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1.  Benchmarking
El proceso de benchmarking establece metas de operación basada en las mejores
prácticas, mismas que se utilizan cada vez más por las instituciones públicas o privadas.
Mundialmente se manifiesta como un proceso positivo, proactivo y estructurado, que
conduce a cambios en las operaciones y logra con el tiempo un desempeño con calidad y
excelencia, así como una ventaja competitiva.
El Benchmarking conduce a una actividad positiva y proactiva en las operaciones para
establecer en forma correcta su planeación estratégica y sus metas, así como definir
objetivos en la búsqueda de las mejores prácticas que llevarán a la excelencia. Es una nueva
forma de establecer metas de operación, no como se ha hecho en el pasado, sino con base
en las mejores prácticas, revisadas y actualizadas constantemente para asegurar metas bien
estructuradas con el fin de obtener la excelencia a largo plazo.
El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijación de objetivos. Los principales
beneficios que reporta el proceso de benchmarking son los siguientes:
 Conocimiento y aplicación de las mejores prácticas independientemente del sector o
rama de actividad. El mayor valor de esta herramienta reside en el aprendizaje de las
prácticas usadas por otras organizaciones consideradas como líderes.
 Mejora de nuestra posición competitiva. El proceso de benchmarking nos permite
conocer y satisfacer las necesidades actuales de los clientes, así como adelantarnos a sus
requerimientos.
 Establecimiento de metas y objetivos relevantes y ambiciosos, pero realistas. Puesto
que ya han sido probados, aquellos objetivos basados en las mejores prácticas existentes
gozan de una mayor credibilidad.
 Valor agregado. Nos ayuda a concentrar nuestra atención en aquellas actividades que,
de forma directa o indirecta, están creando valor, a gestionarles de forma mucho más
eficiente.

2. Objetivos del Benchmarking
1. Aplicar proceso de establecimiento de metas donde al profundizar más nuevas metas se
descubren.
2. Motivar y promover a la organización para moverse hacia nuevas metas y al cambio de
las prácticas de trabajo actuales sin ser necesario forzarlos a ello.
3. Hacer que los recursos sean concentrados en la solución de problemas básicos del
negocio descubiertos por el Benchmarking que impiden el éxito del negocio.
4. Enfocar la atención de la Organización Total en metas correctas del negocio
5. Retar de una manera productiva planeada, a los individuos y organizaciones e
concentrarse en lo que haga que la operación sea más exitosa en el mercado obteniendo
un desempeño superior
Tipos de benchmarking
 Por Sujeto:
- Interno: Sobre operaciones de negocios semejantes que se Desempeñan en múltiples
instalaciones, Departamentos o divisiones especialmente en empresas transnacionales.
- Competitivo: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos.
- Funcional o genérico: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas,
sin importar la industria a la que Pertenezcan. Las organizaciones Comparadas pueden
o no ser competidores directos.
 Por metas:
- De desempeño: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en
mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones,
y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.
- Estratégico: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de
empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas
capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de
mejoramiento potencial.

3. - De procesos: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y
observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prácticas.
Cinco Etapas Para un Benchmarking de Éxito Propuestas
1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
 Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.
 Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
 Identificación de factores críticos de éxito.
 Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2. Formación de un equipo de benchmarking.
 Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
 Tipos de equipos de benchmarking.
 Grupos funcionales de trabajo.
 Equipos ínter funcionales, ínter departamentales y equipos ínter organizacionales.
 Equipos ad hoc.
 Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
 Especialistas internos.
 Especialistas externos.
 Empleados.
 Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
 Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
 Capacitación.
 Calendarización.
3. Identificación de socios del benchmarking.
 Establecimiento de red de información propia.
 Identificar recursos de información.
 Buscar las mejores prácticas.
 Redes de Benchmarking.

4.  Otras fuentes de información.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking.
 . Recopilar la información.
 Organizar información.
 Análisis de la información.
5. Actuar.
 Producir un informe de benchmarking.
 Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
 Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
 Visión del proyecto en su totalidad.
 Reingeniería de procesos en el mantenimiento.
Hammer fue el primero en formular los conceptos de la reingeniería de procesos en un
artículo titulado “no automatice, borre todo”. El argumento era que muchos procesos de los
negocios son extremadamente complicados, ineficientes y cargados de demasiada actividad
Que no agregan valor y que su simple automatización con soluciones de tecnológicas
informáticas no mejorarían sustentablemente su desempeño. Proponían volver a empezar
con un nuevo proceso de negocios, directo y uniforme, que emprenda la transición más
común con el mínimo número de pasos y que se concentre en agregar valor para el cliente.
Lo que agrega valor es alta calidad, rapidez y servicio a bajo costo y con un riesgo
aceptable.
En el mantenimiento ha sido manejado, históricamente como una función de apoyo
o servicio, con la única responsabilidad de impedir o reparar descomposturas. El personal
de producción opera el equipo, el personal de almacen se encarga de los materiales, el
personal de ingeniería diseñaba o proporcionaba las especificaciones para el equipo, y cada
departamento proponía atención a su “silo” funcional. Con los procesos internos y las
medidas de desempeño encaminadas a optimizar cada silo, el proceso global de

5. proporcionar servicio al cliente y generar utilidades estaba con frecuencia sub-optimizado.
Por ejemplo, un ingeniero puede cumplir exactamente las especificaciones con su diseño
“único” y cumplir con su meta de desempeño, pero las refacciones únicas y los
procedimientos de mantenimiento, así como el costo, harán más difícil el logro de los
objetivos de los otros departamentos.
Cuando se ve el mantenimiento del equipo como un proceso de negocios, más que
como una función o departamento, vemos que el personal de mantenimiento tiene un papel
importante, pero de igual manera también el operador, el empleado del almacén y el
ingeniero. La reingeniería del proceso de mantenimiento abarca el empleo de varias
técnicas para ayudar a entender el proceso actual, sus costos y sus componentes que agrega
valor y ayuda a establecer la visión y las metas de desempeño para el nuevo proceso.
 Análisis de procesos
La primera técnica se denomina análisis de proceso y comprende los siguientes pasos:
1. Fijar los límites del proceso.
2. Dibujar el flujo central del proceso a través de cada paso y responsabilidad.
3. Determinar las medidas de la entrada, de las salidas y otras medidas de rendimiento.
4. Identificar a los proveedores, clientes y gerentes claves.
Para el proceso de solicitud de trabajos de emergencia, el análisis de proceso seria como
se muestra en la tabla 13.1. La entrada es la identificación de una falla o una falla
incipiente, la salida es la reparación de la falla, y algunas medidas claves son las siguientes:
 Tiempo de repuesta del trabajador de mantenimiento para llegar al punto de la falla.
 Tiempo de ciclo desde la identificación de la falla hasta la conclusión.
 Costo del tiempo de los participantes en el proceso.
 Volumen de solicitud de emergencia en un periodo de tiempo.
 Costo de los materiales.

6. Habiendo dibujado el proceso, puede que sea más fácil identificar las fuentes de
ineficiencia, como las siguientes: burocracia, duplicación, complejidad, falta de tecnología,
falta de normalización, tiempos de ciclo y costo excesivos, demasiados trabajadores,
facilidad para cometer errores y sobrediseño.
 Costeo basado en las actividades.
La segunda técnica se denomina costeo basado en las actividades. En las mayorías de
las organizaciones los costos se recopilan por planta, departamentos o centro de costos,
equipos y tipos de gastos, como mano de obra, materiales, servicios y generales. Para
mejorar un proceso, se requieren los costos para dicho proceso. En el proceso
administración del mantenimiento generalmente hay de ocho a doce actividades que son
importantes para cualquiera organización. Esta incluye trabajo de emergencia,
mantenimiento correctivo, planeación, programación, desarrollo y ejecución del MP,
seguridad y vigilancia, subcontratación, capacitación en destreza, abastecimientos,
administración de inventarios, reparaciones generales y administración de datos y del
desempeño.

7. El enfoque para el costeo basado en las actividades consta de los siguientes cinco pasos:
1. Determinar las actividades claves.
2. Determinar el costo de las actividades (mano de obra, materiales, servicios, gastos
generales etc.).
3. Establecer el determinante del costo o la salida de la actividad.
4. Rastrear este costo de la actividad a los objetivos de costo.
5. Evaluar la eficacia y la eficiencia en costos comparando el costo de la actividad con
los objetivos del proceso.

8. PNF. Ingeniería En Mantenimiento Industrial
Unidad Curricular: gestión del mantenimiento III
Sección: VIII-MTTO-1M/3M
Facilitador: Participantes:
Víctor Stanford Luisangela Palomo C.I.21.110.059
Gómez Eudomar C.I.22.808.836
Marín Alexander C.I. 20.079.690
Marín Alexis C.I. 20.079.689
CIUDAD BOLÍVAR, MAYO DE 2014