2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management

Initiation à la gestion du
portefeuille agile SAFe
Montreal Scaled Agile Framework Meetup
2 Février 2017

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Quatre paradoxes de la gestion de portefeuille classique
1. Le paradoxe de la planification
annuelle
2. Le paradoxe des estimations
préalables
3. Le paradoxe du « sauver des
coûts » au dépend du résultat
4. Le paradoxe du sentiment
d’urgence
2

• La planification annuelle est difficile à
faire, alors on la fait le moins souvent
possible. Et parce que cette planification
est longue à faire, on s’y prend le plus tôt
possible, même si on n’a plus assez
d’information pour la faire.
• Nos équipes sont agiles et livrent aux 2
semaines, mais on ne permet pas à nos
sponsors de changer d’idée!
• On contrôle la conformité à un plan
engagé plusieurs mois d’avance, et non
pas l’efficacité à livrer de la valeur aux
sponsors en continu.
Le paradoxe de la planification annuelle
« La prise de décision est trop
longue, et implique trop de gens.
On ne peut le faire qu’une fois ou
deux par année! »
3

• Nous n’avons pas assez d’information pour
faire les estimations, on invente alors des
besoins et des solutions;
• Même si les solutions ne sont pas fixées, les
estimations sommaires des équipes de
développement (ou pire, des seuls
architectes) deviennent rapidement des
estimations finales: elles déterminent les dates
de livraison et les budgets de tous les lots;
• On contrôle la conformité au plan initial,
principalement sur les dates de livraison et sur
les budgets et non plus sur la valeur livrée, ou
la satisfaction du client.
Le paradoxe des estimations préalables
« Les équipes de développement ne
livrent jamais ce qui avait été prévu ! »
« Peu importe ce qui est estimé,
l’important c’est de convaincre
la finance pour avoir les
budgets. »
« Ce qui est livré ne correspond
plus à mon besoin ! » 4

• A force de vouloir sauver des coûts, on
augmente la charge totale des projets;
• Sauver des coûts peut être une bonne
chose, mais livrer des résultats aux
sponsors est meilleur.
Le paradoxe du « sauver des coûts » au dépend du résultat
« On essaie de sauver 25 sous aujourd’hui pour
payer 2 dollars plus tard ! » 5

• Quand un requis arrive dans le portefeuille, le
sentiment d’urgence de la livraison du besoin
est bas, tandis qu’en phase de
développement le sentiment d’urgence
augmente progressivement, bien que la
valeur du besoin diminue avec le temps;
• Trop de délais entre la prise du besoin et le
début de la réalisation, trop d’urgence lors du
développement;
• Le TTM est toujours catastrophique. Pourquoi?
Le paradoxe du sentiment d’urgence
« Cela a pris 12 semaines pour livrer
un changement de 2000$, dont 8
semaines d’attente avant même le
début de la réalisation ! »
« Personne ne prend en compte mes urgences ! »
« Il n’y a pas de priorisation, car
tout est urgent! »
6

Exemple 1: Temps cumulé TTM
LeadTime
Jours
Releases
Tiré d’une analyse d’un portefeuille de projets par Hassan Zaryoh, Scrum Master
On a un délais d’attente (FIFO)
comptant pour 66% du TTM total!
7

Exemple 2: TTM Moyen pour la mise en production
Lead Time
2013, Black Swan Farming « Using Cost of Delay »:
http://blackswanfarming.com/experience-report-maersk-line/
8

Exemple 3: Cumulative Flow Diagram
Backlog Cycle Time
WIP
9
Lead Time

• Le Time-to-Market est systématiquement trop long même pour de petits
changements;
• Les demandes de budget demandent trop de temps d’analyse et ce, au
moment même où l’on a le moins d’information;
• On contrôle la conformité au plan initial, et non pas la valeur livrée, ou la
satisfaction client;
• L’agilité des équipes remet en cause le plan annuel des projets. Le plan
annuel est peu suivi et demande beaucoup d’ajustements;
• Il y a trop de délais entre l’arrivé d’un nouveau besoin et le début de la
réalisation, et trop d’urgence lors de la phase de développement même si
la valeur du besoin a diminué avec le temps (i.e. un besoin livré
rapidement a plus de valeur qu’un besoin livré avec du retard).
Constats
10

Exercice des 4 Études de Cas (1ere Partie)
• Vous faites parti du comité de gestion du
portefeuille de la compagnie NeoVox
• En début d’année, on vous présente 4
Études de Cas
• Quelle est votre stratégie pour maximiser le
retour sur Investissement? Par exemple:
• On part tous les projets en même temps?
• On part les projets séquentiellement?
• On priorise? Comment?
• Autre stratégie?
• Quel est notre constat?
11
10 mins

Scaled Agile Framework
12

Engagement
&
Exécution
13

Synchronisation
&
Alignement
14

Coordination
15

Gouvernance,
Budgétisation
&
Stratégie
16

Objectifs de la gestion du portefeuille
1. Gouvernance
2. Budgétisation et gestion des investissements
3. Stratégie
Le portefeuille SAFe
17

Gouvernance produit
• Priorisation
• Stratégie de livraison
Gouvernance architecture
• Pourcentage des capacités allouées
1- Gouvernance
Kanban
• Apporte de la visibilité et une analyse
détaillée sur le flow de livraison
• Permet la prise de décision rapide et
une gouvernance centralisée
• Gestion des attentes, et permet d’initier
un mode « Pull » de production 18

Budgétisation
• Investissement dans les différents produits
/ chaînes de valeur
• Allocation dans les chaînes de valeur
• Aligné sur les trimestres
2- Budgétisation et gestion des investissements
Gestion des investissements
• Point unique de gestion des investissement
• Décentralisation des prises de décision
• Comprendre le cadre économique
19

3- Stratégie
Alignement des portefeuilles sur les
objectifs stratégique de l’entreprise
• Et évite d’avoir plusieurs
portefeuilles alignés sur les mêmes
objectifs stratégiques (produits,
clients)
Gestion agile au service de la
stratégie produit
• En permettant d’engager une planification
itérative et dynamique des initiatives contrairement
aux planifications exhaustives et statiques qui
deviennent rapidement désuètes
• En permettant de garder ses options stratégiques
ouvertes car on évite de prendre trop tôt des
décisions structurantes.
20

Exercice sur la priorisation
• Dessiner sur une feuille l’apport de
valeur sur un graphique pour les
deux scénarios
• Un équipe à 3 fonctionnalités à
réaliser
• Chaque fonctionnalité prend UN
mois à réaliser et apporte UNE unité
de valeur d’affaire au sponsor
• Quel est meilleur scénario
économique?
• Mode séquentiel
• Mode parallèle
• On ajoute 20% d’effort
supplémentaire en raison du
changement de contexte
continuel des développeurs
Temps / mois
Valeur
Discutez de vos résultats 21
10 mins

https://vimeo.com/101506552
22

Calcul du CD3 (WSJF)
23

24

http://www.scaledagileframework.com/wsjf/
25

http://www.scaledagileframework.com/wsjf/
26

Exercice des 4 Études de Cas (2e Partie)
• Vous faites parti du comité de gestion du
portefeuille de la compagnie NeoVox
• NeoVox vient d’implanter le portfolio Agile
à-la-SAFe.
• En début d’année, on vous présente 4
Études de Cas
• Comment priorise-t-on pour maximiser le
ROI?
• Quel est notre constat?
27
15 mins

28
Le Kanban agile: différentier la priorisation de la planification
BACKLOG DU
FILTRE REVUE (WIP 5) ANALYSE (WIP 5) PORTFOLIO IMPLEMENTATION (WIP#) FINI
Toutes les idées sont
acceptées
• Nouvelles opportunités
• Diminution des risques
• Diminution des coûts
• Changements majeurs
• Fusion & acquisition
• Problèmes & solutions
• Enoncé de
valeur de l’Epic
• Raffinement
• Calcule initial
du WSJF
• Limité par le
WIP (par
exemple de 5)
• Business Case
Lean
• Analyse des
solutions
alternatives
• Raffinement du
WSJF
• Estimé des coûts
• Limité par le WIP
• GO/NO GO
• Epics approuvés
par PPM
• Priorisation
continuelle par
WSJF
• Début du
découpage en lot
(Features ou Epics
Programme)
• Les Epic Owners, Product Owners
et le Product Management
décomposent Epics en Features
• Limité par le WIP de la capacité de
réalisation
• Les équipes planifient la réalisation
dans le PI Planning en initiant la
gestion des adhérences inter-
équipes
• Les équipes développent la solution
• Les critères de
succès de
l’EPIC ont tous
été atteints
Business
Owners
COLLABORATION
Product and Portfolio
Management
Teams
Solution-System
Arch/Eng
Epic
Owners
Flot de maturité Flot de développement
• Alignement avec
la stratégie
énoncée par la
direction
• Description
initiale
• Solution haut niveau
initiale
• Estimé initial
• Critères d’acceptance
initiaux
• Identification des
Programmes impactés
• Définition du « prêt »
• Features haut niveau
identifiés
• Critères d’acceptance,
risques, dépendances,
et poids identifiés
• Approuvé par PPM
• Lotissements
identifiés
• Hypothèses de
réalisation identifiées
• Critères
d’acceptance,
risques,
dépendances, et
poids approfondis
• Définition du « fini »
• Les équipes ont atteint tous
les critères d’acceptance
• Features et objectifs
acceptés
• Prêt à être mis
en production
Critèresde
sortie
GO / NO GO PI Planning
ENGAGEMENT

Au-delà des quatre paradoxes avec SAFe
1. Le paradoxe de la planification annuelle
On priorise et planifie itérativement. L’effort demandé est moindre à chaque itération, et on évite le de bâtir
une planification fictive sur des hypothèses de besoins ou de solutions.
2. Le paradoxe des estimations préalables
D’abord, la priorisation ne nécessite pas d’estimations détaillées. Une estimation haut niveau permet de
prioriser les besoins relativement. Ensuite, l’estimation détaillée arrive au dernier moment raisonnable lors Pi
Planning du programme et du Sprint planning des équipes.
3. Le paradoxe du « sauver des coûts » au dépend du résultat
Apporter de la valeur est plus important que simplement sauver des coûts. En ayant la juste mesure du coût
du délais, et en estimant au dernier moment raisonnable, il est possible d’investir le montant juste en toute
connaissance de cause.
4. Le paradoxe du sentiment d’urgence
L’urgence d’un besoin est portée par une compréhension rationnelle du coût du délais. L’analyse WSJF
permet d’avoir la juste mesure de l’urgence d’un besoin et la cadence des réunions de priorisation permet de
réagir rapidement. 29

Merci!
https://www.meetup.com/fr-FR/Montreal-Scaled-Agile-Framework-SAFe-Meetup/ 30

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