1. EL ESTRATEGA“El futuro es lo único que tenemos, el presente es efímero y el
pasado no puede ser cambiado”
Octubre 2010 No. 2 Año 1
www.sladeinternacional.org www.arco.com.ec Contacto: info@arco.com.ec
“Nos apasiona trabajar con líderes
exitosos para crear riqueza”
Pensando
Estratégicamente
Bestseller
El Estratega
del mes
Vivir en la nube nos hace perder mucho dinero
Dynamic Capabilities & Strategic Management
David J. Teece
Rubén Rico, PHD. (Argentina)
I Foro de Aprendizaje y buenas prácticas
en la estrategia
Reportaje

2. Queridos amigos:
Iniciamos el mes pasado con éxito el Foro de Aprendizaje y buenas prácticas en la Estrategia, con el aval de
la Sociedad Latinoamericana de Estrategia SLADE y ARCO Consultores. Reconocemos que cada profesional
es una isla de experiencias y conocimientos y por ello juntar una vez al mes a los gerentes de Planeación de
empresas exitosas nos ayudará a generar conocimiento compartido y detectar áreas de oportunidad para
mejorar los procesos estratégicos, estar al día en los enfoques y metodologías de la estrategia.
Con mucha satisfacción presentamos el segundo boletín “El Estratega”. En este boletín hemos incluido un
artículo sobre los conflictos, los cuales son en nuestro criterio, una fuente de crecimiento exponencial para
las compañías. También el Dr. Rubén Rico Presidente Internacional de la SLADE nos explica lo que se conoce
hoy como Visión Periférica. Ser un buen estratega requiere lograr que la organización esté enfocada; pero
ello implica no perder de vista lo que pasa en el entorno actual futuro.
Hemos incluido los valores de la SLADE, cinco razones para ser miembro y por supuesto los avances del
Congreso de México del 2011
Esperamos que este nuevo número llene sus expectativas y sea una guía para ser un mejor estratega de
negocios.
« Editorial
www.sladeguayaquil2010.com
Alberto Rigail Cedeño
Presidente SLADE Ecuador
presidencia@sladeguayaquil2010.com
S T A F F
Director:
Ing. Alberto Rigail
Gerente General
Arco Consultores
Presidente SLADE Ecuador
Redacción:
Andrea Zambrano
Est. Negocios Internacionales
ESPOL
Asistente SLADE Ecuador
trabajos@sladeguayaquil2010.com
Diseño y Diagramación:
Cathy Morales
Lic. en Diseño Gráfico
Lic. en Web Multimedia
ESPOL

3. arcoconsultores
EL ESTRATEGA
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«
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«
Editorial
Sumario
Pensando Estratégicamente
Vivir en la nube nos hace perder mucho dinero
« El Estratega del mes
Rubén Rico, PHD. (Argentina)
7 - 8
« Acerca del slade
3
4 - 6
Pág.
« Bestseller
Dynamic Capabilities & Strategic Management
David J. Teece
11
I Foro de Aprendizaje y buenas prácticas en la estrategia
« Noti-Slade Ecuador 10
« Frases del estratega 11
2
9
XXIV Congreso: “Estrategias de negocios para el
crecimiento y el desarrollo sustentable de América Latina”
10« Noti-Slade Mexico

4. « Pensando Estratégicamente
Vivir en la nube nos hace
perder mucho dinero
Alberto Rigail Cedeño
Consultor de SGD y Estrategia
arigail@arco.com.ec
Cuando hemos estado anali-
zado en comités directivos
como volver a la empresa
ganadora me ha tocado es-
cuchar con mucha frecuencia
dos argumentos “necesitamos
aumentar los productos y ser-
vicios para diferenciarnos de la
competencia” y por otra parte
“necesitamos ser más livianos
para ser más rentables”.
La primera necesidad implica incorporar nuevos productos y servicios; mientras que la segunda necesidad implica
eliminar productos y servicios que nos producen menores ganancias; con la primera acción aumentan los costos
y con la segunda acción disminuimos los costos.
¿No estamos tratando de hacer dos acciones opuestas a la vez?
¿No es esto una contradicción entre dos necesidades?
También, en las sesiones de análisis estratégicos que he facilitado me ha tocado observar dos posiciones contra-
dictorias entre los gerentes que afirman “necesitamos subir el inventario para no perder ventas” y los que sos-
tienen al contrario “necesitamos reducir el inventario para proteger las inversiones”.
Una contradicción nace cuando un mismo propósito es abordado desde dos necesidades, cada una de las
cuales requiere una acción opuesta a ser ejecutada.
Una contradicción es que queremos algo y también lo contrario al mismo momento. A las contradicciones
Charles Handy las llama “Paradojas”, Eli Goldratt las llama “Nubes”.
Son innumerables las contradicciones en la que vivimos permanentemente, entre las necesidades de dos de-
partamentos, entre las necesidades de cliente y las necesidades de la empresa, entre las necesidades del jefe
y del colaborador.
Estas necesidades generan acciones opuestas que buscan por ejemplo por un lado la diversificación y por otro
lado concentración, que pretenden cerrar un departamento vs mantenerlo abierto, ampliar la cobertura vs ampliar
la rotación, dar mayor poder para decir vs concentrar las decisiones, dar oportunidad para la pro actividad vs ser
disciplinada a las políticas y reglamentos, etc.
Un ejemplo típico de una nube, es el conflicto de atención gerencial entre ejecutar los proyectos vs combatir los
incendios.
Octubre | 4

5. 5Octubre |
« Pensando Estratégicamente
¿Qué nos pasa cuando vivimos en la nube?
Primero, las nubes no nos dejan ver que es verdaderamente importante hacer para alcanzar un propósito. No
hay nada más caro que la falta de atención y concentración de los gerentes, éstos tienen menos tiempo para
ocuparse de aquellos asuntos que son realmente importantes.
Los conflictos son la causa raíz de la mayoría de los problemas en las empresas. Estudios demuestran que
los gerentes de empresas emplean entre el 30 y el 50 % de su tiempo en resolver los conflictos internos, ello
implica no sólo costos de pérdida de los salarios de la gente más importante, sino que ello consume tiempo
para la toma de decisiones.
Segundo, las nubes son los ob-
stáculos para obtener logros
significativos. Son los desafíos
“Breakthrough” en términos de Mc
Fartland, las “restricciones” para
Goldratt e “inhibidores” para Col-
lin. Cuando hemos identificado las
contradicciones y las hemos su-
perado casi de inmediato se “pro-
duce un salto cuántico”.
Y lo que pasa en muchas organiza-
ciones es que eluden enfrentar los
conflictos, las contradicciones
y por ello los crecimientos son
tímidos y las compañías crecen y
ganan dinero a tasas muy bajas,
menos del 10%.
Tercero, las nubes generan inmov-
ilidad entre los colaboradores. Es-
tos reportan a gerentes antes dos
posiciones contradictorias que no
sabe qué hacer, ante la duda prefi-
ere no equivocarse.
En las empresas pequeñas hay
pocas contracciones, por ello
se distinguen por su velocidad.
Cuando estamos atrapados en la
contradicción aumenta el costo
de la inacción, perdemos oportu-
nidades, perdemos clientes, nue-
vos negocios.
Cuarto, las nubes generan un am-
biente de roce permanente, de
desarmonía.
La contradicción hará que los co-
laboradores, jefes y en general los
equipos de trabajo oscilen, discu-
tan y hasta “peleen” por y desde
posiciones opuestas.
Las nubes nos llevan a ver a la
gente como “culpable” y a pensar
que las decisiones son temas per-
sonales. Los conflictos nos agotan,
nos distraen y drenan la moral del
equipo de colaboradores.
Los conflictos alejan al personal cali-
ficado, nuestra experiencia al imple-
mentar sistemas de gestión por re-
sultados nos ha permitido concluir
con certeza que un ambiente de de-
sarmonía, donde son habituales los
continuos roces entre los gerentes
son muy caros, aumenta la rotación
del personal y baja el desempeño
del equipo hasta un 25%.
Los conflictos bajan la actitud y dis-
posición para el involucramiento. Y
luego, nos preguntamos ¿Por qué
nuestros colaboradores no se invo-
lucran en los proyectos y acciones
que les proponemos?
Es irónico ¿No? ¿Por qué no lo ve-
mos o quizás porque no lo quer-
emos ver?
Según Gallup Poll las organiza-
ciones que trabajan en armonía
tienen unidades 38% más produc-
tivas.
También aumentan las enferme-
dades derivadas del estrés y por
ende los gastos en prestaciones
de salud; pueden incluso generar
daños, boicots o sabotajes inter-
nos.
Vivir en la nube del conflicto nos
hace perder mucho dinero, por
ello se hace necesario pensar se-
riamente en diseñar dentro de las
organizaciones mecanismos, pro-
cesos o metodologías que permi-
tan solucionarlos.
Solucionar de verdad las contra-
dicciones requiere que salgamos
de nuestra zona de confort. Lo que
hacemos usualmente es rendirnos,
estirar, aflojar, imponernos o llegar
a un arreglo negociado.
Dejemos de lidiar con el conflicto
verbalicemos y enfrentémoslo.
¿Es malo tener contradicciones?
¡Por supuesto que no! Lo malo es que nos las resolvamos.
¡Qué vivamos atrapados en ella!

6. Octubre | 6
« Pensando Estratégicamente
Si entiendes los supuestos de cada unas de las necesidades que originan el conflicto puedes resolverlo. Por ejem-
plo: no es cierto el supuesto que para proteger las ventas siempre hay que subir el inventario, o que para controlar
el costo hay que acabar con los “recursos ociosos” ya que son un desperdicio.
Cuando eliminamos los supuestos que soportan una de las dos posiciones opuestas evaporamos la nube del con-
flicto. Sin embargo hay casos en los cuales los supuestos son sólidos, en cuyo caso hay que imaginar circunstan-
cias que invaliden algunos de los supuestos. Identificar los supuestos y eliminarlos es una técnica que nos ayuda
construir una solución ganadora que le da la vuelta a la situación.
En la novela “No es cuestión de suerte” escrita por Eli Goldratt, los accionistas deciden vender le empresa porque
perdían algunos millones de dólares al año. Cuando Alex Rogo y su equipo analizaron la causa de las pérdidas se
dieron cuenta que los clientes a los que se enfocaban para ser rentables tenían la necesidad de conseguir buenos
precios por lo que se veían forzados a pedir cantidades grandes y simultáneamente estaban presionados a reducir
el inventario, lo que planteaba la contradicción de pedir tamaños de lote pequeño.
¿Cómo disiparle al cliente esta contradicción y ofrecerle una
propuesta de negocios ganadora?
El supuesto que origina la contradicción es que para el comprador, la medida de la rentabilidad es el precio unitario
de compra y que tal si utilizamos la medida del precio que se paga por cada unidad realmente utilizada. La solución
ganadora diseñada fue pactar volúmenes grandes pero con entregas pequeñas parciales y continuas para hacer que
el cliente reduzca el peligro de quedarse con inventario.
Lo que hizo la empresa pueda entender la contradicción del cliente y concentrarse en las ventajas que sí tienen:
máquinas que fabrican tirajes pequeños.
No se olvide que la meta de toda empresa es ganar dinero.
Ud. puede escoger entre vivir en la nube
o solucionar los conflictos de su organización
“Siempre que hay
una contradicción,
hay algo en los supuestos
que está mal”.
¿Se requiere ser genio para resolver los conflictos?
¡Definitivamente No! Partamos del siguiente hecho:

7. 7Octubre |
“La ventaja
competitiva consiste en
prepararse para
satisfacer los comportamientos
futuros”
Por Rubén Rico, PHD.
Presidente SLADE Internacional
Managing Director - Total Quality Consulting Group Argentina
« El Estratega del mes
Uruguay 367 Piso 6. Buenos Aires
Telefax: (5411) 4371-9276 / 1873 . 4374 - 8758
¿Dr. Rubén Rico en su calidad de presidente de la SLADE nos podría señalar que caracteriza a las
empresas ganadoras?
Las empresas ganadoras son aquellas que logran identificar aquellos comportamientos que se convertirán en mega,
macro o micro tendencias antes que los competidores lo hagan.
Ahora bien, cuando el comportamiento llega a un momento de máximo atractivo y demanda, comienza a surgir una
contra-tendencia que se mueve en dirección opuesta.
En tal sentido, si por durante muchos años la gente consumió comidas “rápidas” y no tan saludables, empieza una
contra-tendencia que es la de comer comidas sanas y hasta cultivar los que tienen espacio sus propios vegetales.
Por ejemplo: la producción de basura global será en los próximos 20 años el doble de la del 2010. El cambio hacia una
sociedad con cero basura es imprescindible a nivel global. Frente a ello, a pesar que siguen descubriendo basurales
altamente contaminantes, como la isla de basura del Atlántico Norte formada con desechos plásticos de las 3 Américas;
muchos gerentes de marketing siguen utilizando envases plásticos que tardan muchos años en degradarse, como por
ejemplo botellas plásticas que tardan de 100 a 1000 años en degradarse.
Otra tendencia, es que a pesar que en 100 años el número de personas se multiplicó 5 veces, todos compartimos el
mismo volumen de agua; como tal la década del 2010 al 2020 será la guerra por el agua, no por el petróleo.
VISIÓN PERIFÉRICA

8. 8Octubre |
Rubén Rico, PHD.
« El Estratega del mes
¿Qué desafíos exige al equipo de marketing
tener visión periférica?
El gran desafío de la gente que hace estrategia y
marketing entonces será identificar tempranamente
no solamente las tendencias, sino también las contra-tendencias, que son espacios de oportunidad para innovar en
valor, en experiencias, en conceptos y modelos de negocios, en política de negocios y en productos y servicios, entre
otros aspectos.
De tal modo, ¿Cuáles son las tendencias y contra tendencias de su industria y unidad de negocio?
Manos a la obra de Ud. depende.
¿Quiénes son los responsables?
Si algo es responsabilidad de todos, generalmente
no es responsabilidad de nadie.
Para visualizar estratégicamente la periferia,
debemos ordenar y hacer eficaz el proceso; para lo
cual es recomendable:
1.- Asignar la responsabilidad a un grupo
funcional, ya existente.
2.- Crear un observador de alto nivel en cada
unidad de negocio o sociedad.
3.- Movilizar equipos específicos para la tarea.
4.- Desarrollar fuertemente el componente
perceptivo.
5.- Crear iniciativas que cambien las reglas de
juego.
6.- Lo mejor es que la unidad de negocio
desarrolle visión periférica pero si decide
no hacerlo, alguien lo debe hacer.
La importancia de implementar visión estratégica periférica
El modelo de negocio de cada organización muy posiblemente dentro de los próximos tres años, no será igual al actual.
Siempre y más aún en mercados dinámicos, complejos y de veloz migración de valor, resulta imprescindible que el proceso
de pensamiento estratégico desarrolle una visión periférica que permita identificar las señales, tendencias y contra-tendencias
y lo que es más importante saber interpretarlas y tomar las acciones adecuadas.
¿Qué exige la visión periférica en la empresa?
Entre otros aspectos requiere:
- Estar alerta y no hacer predicciones sin visión periférica.
- Formular buenas preguntas, la falta de datos no es un problema, ya que muchas empresas están llenas de datos, pero
no hay análisis y valor agregado.
- Buscar activamente con mente y actitud abierta, ya que la periferia no viene hacia nosotros.
- Analizar la periferia desde distintos ángulos, sondeando antes de actuar.
- Lograr una visión coherente balanceando la visión focal con la visión periférica.

9. 9Octubre |
« Acerca del SLADE
SLADE, filosofía
VALORES:
Comisión Directiva SLADE
Congresos de SLADE
5 RAZONES PARA SER MIEMBRO DEL SLADE
COMPROMISO con la excelencia y la ética en el enfoque de
los temas estratégicos que se discuten en los congresos y
eventos del SLADE;
HONESTIDAD profesional y colectiva del SLADE en materia
de la originalidad de los aportes y enfoques que se realizan
con relación a la estrategia y a los países miembros;
INTEGRIDAD e importancia del aporte del SLADE a las
reflexiones de los países latinoamericanos;
La comisión Directiva de SLADE integra miembros de los diferentes países participantes. Cada tres años, la Sociedad
incorpora nuevos directores y/o se remueven los actuales. Entre los directores vigentes, se elige al presidente
Internacional.
Anualmente SLADE organiza un Congreso Internacional que se ha convertido en el evento de referencia para la
estrategia empresarial en América Latina. Cada Congreso se organiza alrededor de un tema central.
Los últimos congresos fueron:
• XXI Congreso “Estrategias y Competitividad para Latinoamérica en el siglo XXI” (Chile)
• XXII Congreso “Inteligencia Estratégica en un mundo impredecible” (Argentina)
• XXIII Congreso “Estrategias para el logro de resultados transformadores” (Ecuador)
ARMONIA en las relaciones entre los diferentes capítulos del SLADE en cada uno de los países que la integran;
FLEXIBILIDAD ante los cambios de la realidad latinoamericana, y respeto y tolerancia hacia todas las exposiciones
que se realicen en pos de un mejor conocimiento regional;
INTEGRACION LATINOAMERICANA en materia de experiencias con diferentes stakeholders (gobiernos,
empresarios, academia, consultores, estudiantes y estudiosos del tema estratégico);
RECONOCIMIENTO a todos los miembros y amigos del SLADE sin distinción de jerarquías, del derecho de
participación y opinión en las reuniones que se realicen para el cumplimiento de sus propósitos.
Integrar una red de contactos académicos y empresariales de Latinoamérica.
Asistir y participar del Congreso Internacional de Estrategia que organiza anualmente SLADE, en distintos países
de América Latina.
Asistir a conferencias de expertos y líderes del ámbito empresarial, académico y político, programadas a lo largo
del año.
Formar una comunidad con una muy fuerte inserción en la sociedad a los efectos de incidir en políticas públicas
y sectoriales.
Acceder al desarrollo de proyectos de interés empresarial, académico o comunitario en el núcleo de un grupo
organizado con reconocimiento público.
www.sladeinternacional.org

10. 10Octubre |
« Noti-Slade Ecuador
Eljueves30deseptiembredelpresenteañosereunióungrupogerentesdeplaneación
estratégica de diferentes empresas reconocidas por su excelente desempeño y
participación como motores claves en la economía del país.
I Foro de Aprendizaje y buenas prácticas en la estrategia
Los temas tratados fueron:
• La teoría de restricción aplicada a la estrategia
• Networking
• Casos reales
www.sladeguayaquil2010.com
Entre los asistentes estuvieron:
Agripac S.A.
Andec S.A.
De Prati S.A.
Difare S.A.
Ecuaquimica
Favorita Fruit Company
Lan Ecuador
Procarsa S.A.
Supan
UEES
« Noti-Slade México
“Estrategia de negocios para el crecimiento y el desarrollo
sustentable de América Latina”
El XIV Congreso Internacional de Estrategia SLADE Mérida, Yucatán México que se realizará del 19 al 21
de mayo 2011 tiene como lema:
Los Ejes Temáticos sobre los cuales se recibirán trabajos científicos son los
siguientes:
• Estrategias de negocios Innovadoras y disruptivas.
• Alianzas estratégicas y redes de cooperación internacional.
• Los desafíos para las Mujeres Empresarias en el entorno Internacional.
• Competencias Internacionales para la formación de estrategas.
• Responsabilidad Social del Estratega.
• Gobierno Corporativo.
• Nuevos conocimientos, paradigmas y tendencias.
Los Patrocinadores Institucionales del evento son:
Toda la información sobre los lineamientos para la presentación de trabajos científicos y otros detalles del Congreso
México 2011 las podrá encontrar en la siguiente página web:
www.caden.unimayab.edu.mx/slade.html
Octubre | 10

11. « Frases del Estratega
“Una visión sin acción es para alucinación” Joe Barcker
“La estrategia nunca sobrevive al primer contacto con el enemigo”
General Helmuth von Moltke
“Lo que no se mide, no se hace.” Michael LeBouf
“No se llega a campeón sin sudar” Epícteto (Griego / 55 –“135)
“Nada de lo que ocurre en la Vida, en las personas, en las cosas, ocurre
espontáneamente. Todo tiene una causa, no hay causa sin efecto, ni efecto
que no tenga una causa, en lo físico y en lo espiritual” Aristóteles
11Octubre |
« Bestseller
El autor define las capacidades dinámicas como “la capacidad de integrar, construir y reconfigurar las competencias
internas y externas para hacer frente a entornos cambiantes”, exigiendo dicho entorno a las organizaciones ser
innovadores y actuar rápidamente.
Se debe tener claro que si una empresa no tiene ventajas competitivas no compite y si posee ventajas competitivas,
muy posiblemente las perderá. Las capacidades dinámicas adoptan un enfoque de proceso: administrando del modo
más productivo los recursos de la empresa, alineando a estos el entorno empresarial cambiante. Las capacidades
dinámicas facilitan a las empresas poder ajustar su mezcla de recursos, agregando, desarrollando, integrando y
liberando cuando fuese necesario; haciendo sostenible la ventaja competitiva de la empresa, que de otro modo se
perdería rápidamente.
Es clara la insatisfacción de J. Teece con el enfoque de Michael Porter, que hace caso omiso del funcionamiento
interno, dejando de lado el rol fundamental de las decisiones de gestión. Las empresas no son notables por las
posiciones en la industria, sino por las cosas que realmente hacen: su forma de aprender y adaptarse al entorno,
como integran las ideas, como innovan, como gestionan el talento humano, en definitiva como gestionan sus
capacidades distintivas en forma estratégica. Dichas capacidades difieren de empresa a empresa, y deben ser
constantemente reinventadas para lograr y sostener un alto rendimiento.
¿Las capacidades del 2009 son insuficientes en su empresa? Entonces, equipo gerencial, manos a la
obra, combinen y recombinen creando así nuevas capacidades que faciliten sostener las ventajas competitivas
emergentes.
Título del Libro: Dynamic Capabilities & Strategic Management:
Organizing for Innovation and Growth.
Autor: David J. Teece
Editorial: Oxford University Press, USA
ISBN: 978-0-19-954512
Año de Publicación: 2009
Páginas: 272
Idioma: Inglés

12. Nos apasiona trabajar con líderes exitosos para crear riqueza
SOMOS SUS MEJORES
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