El Pricing en Función de la Competencia

José de Jaime Eslava

El pricing en función
de la competencia

1. La competencia y los precios competitivos.
2. Las ventajas competitivas de la diferenciación.
3. Las ventajas competitivas de la eficiencia en costes.
4. Las ventajas competitivas combinadas de costes y valor.
5. La competencia y la guerra de precios.
Anexo 1: El análisis de las cinco fuerzas del sector.
Anexo 2: Elasticidades de reacción a la competencia.
El ejemplo de las empresas WAL-MART, INDITEX, ALTADIS.

Copia de uso privado
Este texto forma parte de la obra
Pricing. Nuevas Estrategias de Precios
del autor José de Jaime Eslava.

© José de Jaime Eslava

© De esta edición: Esic Editorial, Avda. de Valdenigrales, s/n.
28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34
www.esic.es

ISBN: 978-84-7356-655-1
Depósito Legal: M-51.077-2009

Queda prohibida toda la reproducción de la obra o partes
de la misma por cualquier medio sin la preceptiva
autorización previa.

José de Jaime Eslava

El pricing en función de
la competencia

Índice

1. La competencia y los precios competitivos … … … … … … … … … … … … … 8

2. Las ventajas competitivas de la diferenciación … … … … … … … … … … … … 19

3. Las ventajas competitivas de la eficiencia en costes … … … … … … … … … … 27

4. Las ventajas competitivas combinadas de costes y valor … … … … … … … … 34

5. La competencia y la guerra de precios … … … … … … … … … … … … … … … 38

Anexo 1: El análisis de las cinco fuerzas del sector ………………………… 47

Anexo 2: Elasticidades de reacción a la competencia ……………………… 52

El ejemplo de las empresas WAL-MART, INDITEX, ALTADIS

El pricing en función de la competencia

©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-655-1. COPIA DE USO PRIVADO
Hoy día, en mercados crecientemente globalizados, intentar establecer
estrategias de precios sin considerar el efecto de la competencia sería total-
mente suicida. A pesar de la orientación hacia la percepción del valor por los
consumidores, cuando los productos de la empresa son unos entre muchos,
los competidores pueden acabar con las mejores predicciones de la empresa.

Hablar de estrategias de precios y de competencia es hablar de precios
competitivos y de competencia de precios, teniendo en cuenta que en
ambos casos, no debe hablarse exclusivamente de si la empresa debe reac-
cionar ante el precio que ofertan y modifican los competidores, sino que en
la mayoría de las ocasiones hay que hablar también de cómo la empresa
debe adaptar su estrategia competitiva global a la nueva situación.

Por ello, centrando al máximo los análisis en el factor precio, pero dando por
descontado el conocimiento previo del efecto de la competencia sobre las restantes
estrategias del marketing mix, dos enfoques estratégicos deberían ser considerados:

• La posición competitiva en el sector.
• Las reacciones ante la competencia en precios.

Considerando que desde ambos enfoques, la competencia en precios pre-
senta diferentes estrategias de actuación, tanto a corto como a largo plazo,
según las presiones del mercado que se citan en el Cuadro 5.1.

Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 7


Dentro del pricing estratégico, junto a los factores analizados como son el
coste o el margen de contribución y la demanda o el valor de los consumido-
res, que vendrían a constituir los dos límites para una fijación de precios com-
petitivos, el tercer factor a considerar sería el de la competencia, pues es evi-
dente que cuando el producto es uno entre muchos, la competencia puede
alterar todas las previsiones que la empresa realice.

CUADRO 5.1
LAS PRESIONES DEL MERCADO
Alto Presiones de la competencia
Precio Medio

PRECIO

Bajo Elasticidad del mercado

Baja DEMANDA Alta

1. La competencia y los precios competitivos
Salvo que la empresa tenga posiciones de dominio en un sector, sus deci-
siones sobre precios tendrán que considerar tanto la reacción ante los mismos
de los consumidores como de la competencia. Y si ante los consumidores tiene
que actuar permanentemente en función del valor, ante los competidores tiene
que tener en cuenta cuál podrá ser su reacción, manteniendo siempre activas
estrategias de precios competitivos.

Las estrategias de precios deberán considerar los precios de mercado o
precio de referencia y actuar en consecuencia, pues dicho precio marca un
nivel de precios cuya superación entrañará serias dificultades. La compe-
tencia restringe la discrecionalidad a la hora de fijar el precio y estrecha a
un marco más reducido las posibilidades o los distintos precios que se pue-
den fijar para un producto o servicio.

8

Puesto que los cambios de precios afectan a las ventas más deprisa que
otras estrategias del marketing mix, las decisiones sobre modificaciones de los
precios se suelen utilizar como una solución rápida a los problemas a corto
plazo, tal y como se observa actualmente en sectores de la venta de productos
para la comunicación virtual en nuestro país. Sin embargo, toda decisión que
se realice con visión de corto plazo sobre los precios puede ser terriblemente
peligrosa si no se tiene en cuenta la visión estratégica del largo plazo y, en con-
secuencia, el objetivo final de que los precios sean rentables para la empresa.
No hay que olvidar nunca que la estrategia de precios es como una partida
de ajedrez, en la que los movimientos de piezas no pueden hacerse de uno en
uno, sino que en este juego el que gana es el que juega realizando movimien-
tos anticipados. Siguiendo el símil del ajedrez, con una estrategia de precios

con visión miope de corto plazo, se podrá avanzar en ciertos movimientos
pero la empresa quedará mucho más expuesta a perder la partida definitiva del
largo plazo, que no es otra que la rentabilidad
La fijación de precios es un juego pero de suma negativa, por lo que el
proceso de lucha contra la competencia impone costes a los jugadores, donde
el perdedor nunca saca un beneficio por haberse anticipado.
De ahí que la competencia en precios hace que cuanto más fuerte sea, más
se mina el valor del mercado en que se está compitiendo.

En consecuencia, bajo el enfoque del pricing nunca el objetivo debería
ser ganar batallas a corto plazo mediante la competencia en precios, sino
convertir el juego en un juego de suma positiva, a través de otro tipo de
estrategias de marketing, basadas en la creación de nuevos productos, la
creación de nuevos servicios complementarios, mejor comunicación del
valor añadido por la empresa, o incluso, en última instancia, reducir los
costes operativos.

Frente a la competencia en precios originada activamente por la propia
empresa, que como mucho sólo presentará beneficios a muy corto plazo, hasta
que los competidores lo consideren lo suficientemente peligrosa como para
reaccionar, la mejor alternativa sería la de construir una serie de ventajas com-



petitivas en los productos o servicios que eviten jugar con la reducción de pre-
cios como una única alternativa
La presencia en la práctica totalidad de los sectores de competidores hace
que la empresa, entre sus referencias mínimas y máximas de precios, deba
tener en cuenta los precios de los competidores para actuar bajo lo que podría-
mos denominar «precios competitivos», tal y como se resume en el Cuadro
siguiente 5.2:

CUADRO 5.2
LOS PRECIOS COMPETITIVOS

DEMANDA

Límite superior de los precios

Entorno de los precios
COMPETENCIA
competitivos

Límite inferior de los precios

COSTES

Es obvio que el pricing tiene como objetivo final que la empresa construya
su estrategia de precios pensando en el largo plazo, intentando satisfacer el
valor de los consumidores y haciendo que los precios sean rentables para la
empresa, pero en el camino a seguir deberá estar muy atenta a cómo actúan los
competidores, aunque no por ello debe perder en ningún momento su visión
estratégica del largo plazo y ceder permanentemente al juego que planteen los
competidores.
Por todo ello, para la fijación de precios competitivos varios serán los ele-
mentos a considerar:

10

LAS REFERENCIAS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS COMPETITIVOS

✓ La situación competitiva en el sector.
✓ La elasticidad de la reacción de los precios a la competencia.
✓ La elasticidad de la variación del precio sobre el margen.
✓ Los tipos de reacciones a adoptar ante los cambios de precios competitivos.
✓ La estrategia de precios a mantener en el largo plazo.

Debiendo considerarse siempre que basar toda la estrategia de marketing
en una mera competencia de precios no puede mantenerse durante mucho
tiempo con posibilidades de éxito.

La situación competitiva del sector
Toda la estrategia de precios competitivos tiene que partir, tanto a corto
como especialmente a largo plazo, de la propia situación competitiva que la
empresa tenga en el sector o mercado donde compita con sus productos. A
estos efectos, el análisis permanente de las fuerzas competitivas que configu-
ran el sector será imprescindible
Este análisis, tendrá como referencia las denominadas cinco llaves de Por-
ter, tal y como se incluye en el Anexo 1 de este capítulo.
Es importante destacar que, puesto que todos los competidores están some-
tidos al impacto colectivo de las fuerzas competitivas y, por tanto, éstas son
visibles por igual parta todos ellos, la clave para encontrar y aprovechar fuen-
tes de ventaja competitivas consistentes y sostenibles estriba en profundizar en
el conocimiento de los factores de los que dependen dichas fuerzas.
Este conocimiento del entorno competitivo permite no sólo identificar el
mejor posicionamiento de la empresa en el mercado y las tendencias más sig-
nificativas desde el punto de vista de las oportunidades y amenazas que surgi-
rán en dicho entorno, sino que también aporta un punto de vista muy impor-
tante de los aspectos internos de la empresa como sus fortalezas y debilidades.



La rivalidad entre competidores
La rivalidad entre los competidores es la más evidente de las cinco fuerzas
competitivas. Esta rivalidad se manifiesta de formas muy distintas, como por
ejemplo una guerra destructiva de precios o una guerra publicitaria.
Y otras muchas diferentes que estarán estrechamente relacionadas con el
tipo de rivalidad y que dependerá a su vez de factores tales como:

Los factores de la rivalidad entre competidores

– Número, tamaño relativo y diversidad de los competidores.

– Tasa de crecimiento del mercado.
– Relación entre los costes fijos y valor añadido.
– Diferenciación.
– Barreras de salida.

La existencia de un número elevado de competidores en un mercado
incrementa la probabilidad de que en un momento dado uno de ellos decida
mejorar su posición relativa, iniciando una serie de movimientos ofensivos
que serán respondidos por los demás competidores. La inestabilidad aumenta
y muy frecuentemente el mercado se verá inmerso en luchas competitivas.
Por otra parte, el tamaño relativo de los competidores también juega un
papel en este sentido, pues si los competidores son de tamaño muy distinto, la
tentación de atacar se modera mucho. La existencia en un mercado de muchos
competidores de tamaño similar conduce típicamente a situaciones de compe-
tencia intensa, mientras que si los competidores significativos son pocos y de
tamaños muy diferentes puede ocurrir que se consolide un determinado statu
quo y que la rivalidad competitiva sea moderada.
La naturaleza y diversidad de los competidores también influye en la
presión competitiva. Las distintas empresas que compiten en un mercado res-
ponden a planteamientos y objetivos distintos, dando lugar a una cierta hetero-
geneidad que puede llegar a influir en la rivalidad entre ellas.

12

Por otro lado, en un mercado que no crece, o que lo hace en muy escasa
medida, la única forma que tiene un competidor de mejorar su posición rela-
tiva pasa por arañar cuota de mercado a sus oponentes.
Por el contrario, si el mercado experimenta una tasa de crecimiento ele-
vada, el esfuerzo principal de los competidores se dedicará a crecer en la
misma proporción, limitando en gran medida las presiones para atacarse entre
ellos para ganar cuota de mercado.

La elasticidad de la reacción de precios
de la competencia

Conjuntamente con las respuestas estratégicas ante los cambios en los pre-
cios, también será importante tener analizada, y si es posible cuantificada, la
elasticidad de la reacción a los precios, que podría expresarse a través de la
siguiente fórmula:

% variación precio (p) competidor (c)
E pc/pe = ––––––––––––––––––––––––––––––––––––
% variación precio (p) empresa (e)

De tal modo que si, por ejemplo, una empresa competidora (c) baja su pre-
cio en un 10% ante la reducción del precio por la propia empresa de un 25%,
la elasticidad de reacción será:

–10%
Epc/pe = ––––––– = 0,4 o 40%
–25%

Que significaría una débil adaptación por parte de la competencia, pudiendo
establecerse los posibles valores de la elasticidad de reacción de la competen-
cia, que se incluyen en el Anexo 2 de este capítulo.
Debiendo tenerse en cuenta que estos valores de la elasticidad deben
tomarse como una referencia relativa, pues lo normal es que la reacción no sea
exclusiva vía precios, sino que en general vendrá acompañada por otras accio-
nes de marketing complementarias.



La elasticidad de la variación del precio
según el margen
Frente a la formulación anterior, también cabe establecer qué reacción
puede tener una reducción o ampliación del precio de la competencia sobre el
volumen de ventas de la propia empresa, que en nuestra opinión debería
medirse, una vez más, a través de su efecto sobre el margen de contribución.
A este efecto lo definiríamos como «elasticidad de las ventas umbral
(UVA) al precio de la competencia (pc)», y se formularía como sigue:

% variación precio competencia
Epc/UVA = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

% variación margen de contribución (Mc)

Esta formulación pretende medir:

• La pérdida de ventas potencial mínima (umbral de ventas adicionales) que
justificaría igualar una reducción concreta de precios de la competencia.
• La ganancia potencial mínima de ventas que justificaría no responder a
un aumento concreto de precios de la competencia.

De tal modo que si, por ejemplo, un competidor directo reduce sus precios
en un 15% y los consumidores son muy sensibles al precio y la propia
empresa se plantea si debe reaccionar y modificar sus precios, suponiendo que
el margen de contribución del producto (Mc) es de un 45%, la fórmula esta-
blecería que:

–15%
Epc/UVA = ––––––– = 0,33 o 33%
45%

Es decir, que si la propia empresa deduce que el volumen de ventas puede
disminuir más de un 33% del actual volumen de sus ventas, sería menos perju-
dicial para su rentabilidad igualar la reducción del precio del competidor que
perder ventas. Por el contrario, si la propia empresa calcula que el volumen de
ventas disminuiría menos de dicho 33%, sería menos perjudicial para su renta-

14

bilidad que la empresa competidora aumente sus ventas que reducir su propio
precio para evitar esa posibilidad.
Esta formulación de la elasticidad sobre las ventas umbral serviría igual-
mente para razonar similarmente ante un aumento de precios de la competen-
cia y analizar en qué volumen de ventas debe la empresa propia fijar su estra-
tegia de modificación de sus precios. Así, sobre el mismo ejemplo anterior,
supongamos que la empresa de la competencia decide aumentar el precio en
un 15%. Si la propia empresa ante dicho aumento, confía que sus ventas
aumentarán por encima del 33%, la repuesta reactiva sería la de no seguir la
estrategia del competidor.
Pero si no confía que los clientes, por no ser muy sensibles al precio, le
permitirán dicho incremento del volumen de ventas, entonces se deberá plan-

tear la alternativa de modificar también sus precios al alza.

La selección de las estrategias competitivas
El mantenimiento y supervivencia en sectores fuertemente competitivos
sólo se puede hacer si la empresa ante los competidores presenta determinadas
ventajas competitivas, pues intentar hacerlo basándolo todo exclusivamente en
los precios es caer en una guerra que le llevará inexorablemente a la quiebra.

Cuando una empresa tiene una ventaja competitiva, puede obtener már-
genes superiores, bien porque tiene una prima en el precio, bien porque dis-
fruta de un menor coste de producción, y si esta ventaja es sostenible, tam-
bién desanima a los competidores a la hora de buscar a los consumidores de
la empresa. Un plan estratégico que parta de obtener más volumen en vez
de conseguir una ventaja competitiva, es, en esencia, una estrategia de
robar al vecino: un juego de suma negativa que en última instancia perjudi-
cará a la rentabilidad de toda la industria.

Todo punto de cuota de mercado obtenido mediante reducciones de márge-
nes (ya sea ofreciendo un precio menor o incurriendo en costes mayores),



reduce invariablemente el valor de las ventas obtenidas. Puesto que los com-
petidores pueden tomar represalias, y probablemente lo harán, como mínimo
eliminarán parcialmente cualquier ganancia de las ventas, al tiempo que redu-
cirán aún más el valor de una venta. La única forma sostenible de aumentar la
rentabilidad relativa consiste en lograr una ventaja competitiva que permita
aumentar las ventas y los márgenes. En definitiva, el objetivo de un plan
estratégico no debe ser el de hacerse más grande que los competidores (aun-
que se pueda alcanzar este resultado) sino ser mejor. Esta competencia de
suma positiva, en vez de minar la rentabilidad de la industria, la renueva
constantemente.
Ello nos lleva a que cualquier estrategia de precios competitivos tenga que
estar basada necesariamente en que la empresa mantenga aquellas ventajas

competitivas, tanto externas como internas, que le permitan:

L OS PRODUCTOS COMPETITIVOS

Bien

• Ofrecer productos diferenciados en valor sobre la competencia

Bien

• Ofrecer productos a un coste inferior a la competencia

Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores
cuando ofrece un producto que el cliente valora de un modo especial, o
cuando puede ofrecerlo a un coste inferior. El que ese valor, o parte de él, se
pueda quedar en la empresa depende no de su magnitud, sino de que la
empresa sea la única capaz de proporcionarlo: que la empresa tenga una ven-
taja competitiva sostenible, sea ésta de diferenciación o de liderazgo en costes.
La posición sólida competitiva depende, por tanto, de la obtención de una ven-
taja competitiva sostenible. Esto pasa por ofrecer un valor superior al cliente,
efectivamente, pero también por la habilidad en defender esa superioridad. Si
no se produce tal defensa, todo el valor creado pasará al cliente, que será
capaz de explotar la rivalidad entre competidores para obtener precios bajos.

16

En algunos mercados, como el de los automóviles, es posible encontrar
hasta ocho niveles de precio:

Segmento Ejemplo (automóviles)
Definitivos Rolls-Royce
Dorado Mercedes Benz
Lujo Audi
Especiales Volvo
Medio Buick
Facilidad/comodidad Ford Escort
Imitación, pero más barato Hyundai
Sólo precio Kia

Puede haber competencia entre los segmentos de precio-calidad. La siguiente
figura muestra nueve estrategias de precio-calidad. Las estrategias diagonales 1,
5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un pro-
ducto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad media a
un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el mercado
mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad, quienes
insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones.
Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La
estrategia 2 dice: «nuestro producto tiene la misma alta calidad que el pro-
ducto 1 pero cobramos menos». La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un
ahorro aún mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen
estos competidores, lo sensato será comprarles y ahorrar dinero (a menos que
el producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo).

PRECIO
Alto Mediano Bajo

1. Superior 2. De valor alto 3. De supervalor
4. De sobrecobro 5. De valor medio 6. De buen valor
7. De imitación 8. De economía falsa 9. De economía

Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a cobrar un precio
excesivo por el producto en relación con su calidad. Los clientes se sentirán
«estafados» y probablemente se quejaran o hablaran mal de la empresa.



La estrategia de precios en función de las
ventajas competitivas
Si es cierto que a través de las reducciones de precios, sea cual sea el
método elegido para llevar a cabo dicha reducción, se pueden incrementar a
corto plazo las ventas, ello no quiere significar necesariamente que a largo
plazo se pueda mantener la rentabilidad de la empresa si además de actuar
exclusivamente con la variable precio no se ponen en funcionamiento otras
variables de la estrategia de marketing que hagan posible que la empresa con-
siga mantener a largo plazo alguna ventaja competitiva.
La clave del pricing radica, en consecuencia, en que además de competir en
precios se desarrolle algún otro tipo de ventaja competitiva, pero lo que la

experiencia demuestra es que una estrategia de reducción de precios nunca
puede convertirse en un sustituto válido a una clara ventaja competitiva.

Todas las empresas que han tenido éxito compitiendo en precios es por-
que, conjuntamente con la variable precio, han actuando sobre alguna otra
variable del marketing mix que les han permitido, bien añadir valor a la
rentabilidad de la empresa sin aumentar los costes, bien reduciendo los cos-
tes sin reducir el valor ofrecido en la misma cuantía.

El fracaso en conseguir dar más valor o conseguir una ventaja en costes es
como «quedarse atascado en el medio», por lo que estas empresas se ven
expuestas a los competidores, algunas de los cuales ofrecen una mayor calidad
o servicio mientras que otras ofrecen precios inferiores, así la rentabilidad de
la empresa queda reducida independientemente de su tamaño.
Esta aseveración incide en uno de los aspectos que muchos directivos,
especialmente comerciales, mantienen como un objetivo incuestionable,
cuando no nos parece que sea así, como es el que una mayor cuota de mercado
es la clave para obtener mayor rentabilidad. Y ahí están los casos de la Gene-
ral Motors o de Philips, entre otros muchos y cada vez más extendidos ejem-
plos, para contradecir la relación que se ha venido manteniendo durante
muchos años entre mayores cuotas de mercado y rentabilidad empresarial.

18

2. Las ventajas competitivas de la diferenciación
La diferenciación del producto sobre la competencia, a efectos del pricing
de producto, presenta la gran ventaja de que reduce considerablemente la
sensibilidad al precio de los consumidores, precisamente como consecuencia
de dicha diferenciación, acercando la relación valor-precio que se analizaba en
capítulos anteriores.
La diferenciación consiste en que el producto ofrecido por la empresa sea,
de algún modo, único para sus clientes, o al menos singular. Esta singularidad
se puede conseguir a través de diferentes estrategias, pero entre las que mejor
permiten mantener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo se podrían
distinguir:

FACTORES ESTRATÉGICOS DE DIFERENCIACI Ó N EN EL PRODUCTO

• Calidad del producto en innovación tecnológica

• Marca

• Servicios complementarios

Las ventajas competitivas de la innovación
tecnológica
Indudablemente una de las ventajas más sólidas para la diferenciación en
los productos, es la de ofrecer permanentemente nuevos productos mejorados
por delante de los que ofrece la competencia. Esta innovación puede centrarse,
bien en la calidad tecnológica del producto, bien en los servicios complemen-
tarios que el mismo ofrece.



Una empresa que durante muchos años ha seguido esta estrategia de dife-
renciación por la vía de la innovación de los productos ha sido Hewlett-Pa-
ckard (HP), reconocida por la revista Fortune, en el nº 5 del año 1995, como
ejemplo de empresa que introducía nuevos productos o productos mejorados
en un volumen del 70% de sus ventas, consiguiendo márgenes altos con pre-
cios igualmente altos. La propia empresa reconocía su estrategia como de
autodestrucción premeditada y renovación. «Debemos estar dispuestos a cani-
balizar lo que estamos haciendo hoy a fin de asegurar nuestro liderazgo en el
futuro». En algunas categorías de productos, HP llegó a reducir el ciclo de
diseño del producto a 4 meses desde un plazo anterior de 18 meses. Así los
resultados crecieron un 30% anualmente y su expansión mundial de ventas fue
de las más relevantes dentro del sector de fabricantes de electrónica.

Otro ejemplo actual es el de Apple, que ha cambiado su imagen con el
éxito de su gama de reproductores portátiles de música digital, iPod. El éxito
de ventas del producto ha sido tal que el nombre del mismo ya se ha conver-
tido en un sinónimo de reproductor MP3.
El éxito de iPod no se encuentra sólo en su innovación tecnológica, sino en
que con un diseño impecable, el dispositivo ha conectado más con las emocio-
nes y sentimientos de sus usuarios que con sus conocimientos de informática y
música digital, convirtiéndose en un icono de la innovación.

Las ventajas competitivas de la marca
Una de las principales fortalezas de una marca es su posibilidad de modifi-
car la forma en que el consumidor potencial percibe el producto. Otra de las
ventajas es que simplifica el proceso de toma de decisiones. Para ello, la
marca tiene que tener cuatro propiedades básicas:

L AS PROPIEDADES DE LA MARCA

✓ Conocimiento ✓ Identidad

✓ Calidad ✓ Fidelidad

20

En primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. Otra
de las propiedades es la calidad percibida. La identidad, el tercero de los atri-
butos, es el conjunto de percepciones únicas que tiene el cliente acerca de la
marca. Por último, está la fidelidad a la marca. Recientemente la marca se ha
transformado para muchos en la piedra filosofal de los negocios. Su gestión
(en inglés branding) se ha puesto de moda.
En España hay más de 800.0000 marcas registradas que se disputan un
mercado formado por personas que, cuando tienen titulación académica, utili-
zan sólo 10.000 palabras para comunicarse, por lo que no es fácil para ninguna
ser elegida. La clave es conocer el proceso de decisión cuando uno de los
clientes potenciales siente una necesidad o un deseo que pueden satisfacer
muchos productos que están disponibles en su entorno. Se trata de crear un

«mérito comercial» mayor que el de los competidores, pero no olvidando que
son los consumidores quienes dan o quitan ese mérito comercial y quienes
deciden si el de la empresa es mayor o menor que el de los competidores.

La marca, aunque se trata de un activo intangible, puede ser mucho más
valioso que las infraestructuras de producción y las tecnologías de proceso.
Sin ella los interesados no podrían pedir, ni recomendar, el producto o servicio
que se les ofrece. Por eso, en este entorno tan competitivo, es absolutamente
crucial ser el dueño de una palabra que identifique a los productos o servicios
de la empresa, de una forma diferencial y preferente, respecto de otras que
también ofrecen algo igual o parecido, y que además permita ser la primera
opción en la lista de los consumidores potenciales a los que se quiere atraer.

Con respecto a la importancia de la diferenciación de la marca, también
hay claros ejemplos como los de Procter & Gamble, Lóreal, Nestlé y más
recientemente el caso de las marcas de agua mineral embotellada, que siempre
han tenido que competir con el bajo precio del agua del grifo. Aun así, durante
la década pasada, estas compañías han experimentado un notable crecimiento
gracias a la diferenciación de sus rasgos y ventajas.
Así, por ejemplo, las marcas de agua de los propios supermercados crecie-
ron un 19% en 2003 en el Reino Unido. Danone Waters sacó al mercado Vol-



vicRevive, un agua mineral basada en una bebida para deportistas, creciendo
un 29% en 2003.
Otras grandes marcas se centraron en otras cualidades. La botella anató-
mica de Evian Nomad lleva una anilla que permite enganchar la botella a un
cinturón y, por ejemplo, Spring Water, de Lakeland Willows, contiene una
sustancia natural que combate las enfermedades cardiovasculares. También en
España Vichy y otras marcas de agua están empezando a publicitar sus venta-
jas sobre el colesterol y otras enfermedades.
Otras marcas cuentan con historias centenarias y han logrado atravesar el
tiempo para convertirse y confundirse con objetos que forman parte de la
naturaleza cotidiana. Es interesante pensar cómo se presentaría el mundo
conocido a nuestros ojos sin la presencia de marcas que son sinónimo de pro-

ducto: Coca-Cola. Gillette, Aspirina o Kleenex. Entre las marcas que han
logrado conquistar tanto el paisaje urbano como el rural se encuentra Harley
Davidson.
La marca nació en EE.UU. en 1903 cuando, a los 21 años, William S. Har-
ley y su hermano de 20, Arthur Davidson, abrieron al público la venta de la
primera producción de motocicletas Harley-Davidson, con un mercado toda-
vía muy limitado, sin que la marca fuera conocida en todo EE.UU. Pero
durante la Primera Guerra Mundial la demanda de motocicletas en EE.UU.
aumentó enormemente y como resultado Harley-Davidson se transformó en
1920 en líder en innovaciones tecnológicas. Más tarde, durante la Gran Depre-
sión de los 30, Harley pudo sobrevivir gracias a sus exportaciones y ventas a
la policía militar.
Sin embargo, la estrategia de posicionamiento de Harley no llegaría sino
mucho tiempo después y después de ver cómo sus rivales japonesas triunfaban
en el mundo gracias a una mejor calidad de sus motocicletas y a sus constan-
tes innovaciones tecnológicas. Con el tiempo se demostró que la oferta de
valor de Harley-Davidson iba más allá de los avances tecnológicos, desarro-
llando una estrategia de apariencia mística y sensación de un andar asociado a
«cabalgar libremente». Para sus clientes, tener una Harley es una experiencia
única, pues más que una motocicleta es una leyenda.
Recientemente, con su asalto a China, la empresa pretende seguir expan-
diéndose por todo el mundo y consolidarse en otros mercado fuera de EE.UU.

22

(que supone el 80% de sus ventas) como el de Europa (que ya supone más del
10%) y Asia, con más del 4%.

Las ventajas competitivas de los servicios
complementarios
En consecuencia, si las empresas son capaces de ofrecer genuinidad a los
consumidores, estas ventajas permitirán que se mantengan o suban los precios,
por lo que a efectos de la estrategia de precios, la clave de la diferenciación
debe buscarse en comprender con claridad las necesidades de los comprado-
res, cuyas posibilidades de segmentación ya han sido analizadas anterior-

mente.
La diferenciación puede buscarse tanto en los atributos físicos del producto
como en el conjunto de servicios que se ofrecen para su consumo: entrega, fia-
bilidad plazos, servicios postventa, relaciones interpersonales, garantías técni-
cas de la marca y otras.

P RICING POR SERVICIOS COMPLEMENTARIOS AL PRODUCTO

• Entrega en tiempo
• Asesoramiento
• Fiabilidad plazos
• Servicios postventa
• Garantías
• Servicios interpersonales
• Otros

Incluso cuando los atributos físicos del producto no son fácilmente diferen-
ciables, sigue habiendo oportunidades para desarrollar las ventajas del pro-
ducto. A la suma de estas se les reconoce como el producto aumentado de tal
modo que lo que compran los clientes es algo más que el producto o servicio
adquirido. Incluye todo tipo de servicios auxiliares y de relaciones intangibles



que hacen que el adquirir el mismo producto a una empresa sea menos difícil,
menos arriesgado o más placentero que comprárselo a un competidor. Los
aumentos superiores de un mismo producto básico pueden añadir un valor
sustancial para los clientes, lo que hará que estén dispuestos a pagar lo que
suelen ser sustanciales primas.
Sobre la necesidad de profundizar en el pricing por servicios, es intere-
sante resaltar el estudio realizado por la empresa consultora Arthur D. Little
detectando un hecho incuestionable relativo a la calidad del servicio, que se
repite en todos los sectores que ha analizado: una mejora de la calidad del ser-
vicio da como resultado un modelo constante de aumento de cuota de mercado
y de ingresos, permitiendo una aplicación de precios más altos.
Los estudios de esta empresa consultora indican que la calidad del servicio

de una empresa puede hacer que gane o pierda hasta un 10% de ingresos por
ventas. El servicio, según la consultora, influye sobre las ventas de dos formas:

– Directamente, al ampliar la fiabilidad de la disponibilidad del producto.
– Indirectamente, al aumentar las preferencias del comprador por un pro-
veedor que da un servicio fiable y sin problemas, y al aumentar la fideli-
dad del comprador hacia ese proveedor.

Este estudio permite confirmar que en una amplia gama de sectores como
consumo, producción, procesamiento y materias primas, los clientes son rele-
vantemente sensibles en muchas ocasiones a los servicios de calidad y, en par-
ticular, a determinados elementos de servicio que se pueden identificar
Un buen ejemplo de esta estrategia es la seguida por la empresa española
Mercadona, a la que la consultora Deloitte situó en 2004 entre los grupos de
mayor crecimiento en su ranking mundial, el primero en alimentación, pasando
de ocho ultramarinos a casi 1.000 supermercados. Según declara su presidente
y propietario, Juan Roig, a finales de los 80 las multinacionales empezaron a
cambiar todo el mapa de la distribución.
El secreto estaba en presionar a los fabricantes para comprarles barato.
Algunos productos se vendían a pérdidas, por debajo del precio de coste, para
atraer a los clientes con ofertas llamativas que se compensaban con el resto de
ventas. Todos entraron en una vorágine de promociones y publicidad, compe-

24

tían cada día con los precios, pero sólo ganaban terreno quienes más capaci-
dad de presión tenían, los más grandes.
Mientras que en Europa se imponía el modelo de promociones agresivas,
en EE.UU., Wal-Mart optaba por todo lo contrario, la estabilidad, con su
«every day low prices», es decir, cada día precios bajos. Pero Mercadona
decidió seguir el ejemplo del gigante americano, con la estrategia de su SPB,
«siempre precios bajos». Cortó en seco las promociones, suprimió la publici-
dad y trató de crearse su propia burbuja en un entorno turbulento que le aho-
gaba. Buscó precios constantes y proveedores fieles. Y aplicó a rajatabla uno
de sus principios estratégicos: «El que piensa mucho en el cliente, triunfa».
Hoy día, Mercadona abre 100 tiendas al año y crea 5.000 empleos fijos.
Junto a la atención permanente a los clientes ha establecido una relación casi

familiar con los proveedores. Cerca de un millar de empresas –llamados colo-
quialmente como sus interproveedores– saben que Mercadona les comprará
de por vida si cumplen sus objetivos. Además de fabricar sus marcas propias,
elaboran productos similares para Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y otras
enseñas de los productos recomendados de Mercadona.
Dentro de todas las empresas que puedan ponerse como ejemplo de saber
establecer estrategias basadas en ventajas competitivas orientadas a su diferen-
ciación, en la actualidad, la empresa anteriormente mencionada de Wal-Mart,
aun con todos sus problemas, continúa siendo la de mejor referencia, pues
sigue siendo un éxito empresarial de difícil comparación. La empresa fundada
por Sam Walton en 1962 fue ya en 1993 la de mayor valor añadido de mer-
cado de la economía de los Estados Unidos, por delante de la General Elec-
tric de Jack Welch y la Coca-Cola de Roberto Goizueta. Tan sólo hace 17
años esto no habría parecido ni remotamente posible.
En 1980 Kmart era el rey de los minoristas de oportunidades. Con casi
2.000 tiendas en todos los Estados Unidos y con unos beneficios medios por
tienda que superaron los 7 millones de dólares, Kmart parecía disfrutar de las
ventajas inalcanzables de su tamaño, ya sea de compras, distribución o comer-
cialización. Por otro lado, Wal-Mart era una cadena modesta del sur con sólo
230 tiendas y con la mitad de beneficios medios que Kmart.
Sin embargo, en un plazo de diez años, Wal-Mart se convirtió en el mino-
rista más grande y rentable del mundo. Con un crecimiento anual del 25%,



Wal-Mart alcanzó el mayor número de ventas por pie cuadrado, rotación de
inventario y beneficio de explotación de entre todos los minoristas de oportu-
nidades. Su beneficio sobre ventas antes de impuestos en 1989 fue del 8%,
casi el doble que el de Kmart. Sus beneficios sobre recursos propios eran del
32% y su valoración de mercado multiplicaba por diez su valor contable. Aún
más sorprendente era que el crecimiento de Wal-Mart se había concentrado
sobre menos de la mitad del territorio nacional, por lo que dejaba espacio más
que suficiente para una expansión que aprovechara aún más sus habilidades.
Este éxito, que continua en la actualidad, pues Wal-Mart continua siendo
una de las empresas más rentables del mundo y su reciente introducción en
China con más de 2.000 tiendas está resultando también un rotundo éxito, no
puede justificarse exclusivamente con la estrategia de ofrecer precios bajos

todos los días, sino que necesariamente tiene que contar con una serie de ven-
tajas competitivas que la hacen diferente de sus más directos rivales. Si se
hace caso a las propias explicaciones facilitadas por su fundador, hoy ya falle-
cido, entre dichas ventajas competitivas estarían como más visibles al exterior
las siguientes:

L AS VENTAJAS COMPETITIVAS EXTERNAS DE WAL -M ART

• Ofrecer al cliente acceso a artículos de calidad.
• Poner estos artículos a disposición de los clientes donde y cuando éstos lo quieran.
• Desarrollar una estructura de costes que permita precios competitivos.
• Construir y mantener una reputación de la más absoluta confianza.

No obstante, estas ventajas competitivas por sí mismas no parecen que
hayan sido suficientes para justificar la singularidad del éxito de Wal-Mart, y
como explican los sucesivos análisis estratégicos que se han realizado sobre la
empresa, existen otras ventajas competitivas «internas» que no por menos
conocidas son menos importantes, como pueden ser:

26

L AS VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS DE WAL -M ART

• La técnica de reposición de inventarios día a día para mantener el inventario en
constante movimiento.
• Convertir a cada tienda en un centro de beneficios natural del negocio.
• Comunicación vía satélite e intercambio electrónico de datos con una respuesta
efectiva al consumidor.
• Propiedad de acciones y reparto de beneficios entre todo el personal.

El sistema de reposición de inventarios de Wal-Mart está ya siendo copiado
por muchas otras empresas, incluso de otros sectores. Los artículos llegan
continuamente al almacén, donde casi instantáneamente se seleccionan, reem-

paquetan y envían a las tiendas, a menudo sin siquiera llegar a constituir
inventario. Los artículos rara vez tardan más de 48 horas en pasar de un mue-
lle de carga a otro. Esto significa que Wal-Mart es capaz de mover el 85% de
sus artículos a través de su propio sistema de almacenes. El sistema permite a
Wal-Mart la compra de camiones enteros de artículos y la reducción de cos-
tes de manipulación de inventario le da el 3% de ventaja necesario para finan-
ciar los precios bajos de todos los días, un margen de ventaja que es sencilla-
mente colosal en el ámbito de los minoristas de oportunidades.
Este sistema de reposición de inventario de Wal-Mart, como cualquiera de
las restantes ventajas competitivas realmente sostenibles, ha necesitado años de
control para su adaptación, diseño y dominio. Estas ventajas hacen que la estra-
tegia de precios estables seguida por la empresa, le permite renunciar a las pro-
mociones y que los clientes acudan con la mayor confianza, lo que a su vez per-
mite a la empresa tener a empleados (los saludadores) que saludan en las puertas
y entregar un carrito a los clientes. Todo ello genera una mayor lealtad tanto en
el cliente como en el empleado, junto con un volumen de ventas aún mayor.

3. Las ventajas competitivas de la eficiencia en
costes
La otra fuente relevante de ventaja competitiva está en la posibilidad de
obtener costes inferiores a los de la competencia. Ahora bien, la eficiencia en



los costes no puede ser una situación temporal sino que lo importante es que
sea sostenible en el tiempo, y ello sólo se puede conseguir a través de una uti-
lización eficiente de los recursos de la empresa.

Esta utilización eficiente de los recursos permite que si la empresa man-
tiene una situación competitiva de costes bajos, sin merma de la calidad, los
beneficios de la venta de los productos puede reinvertirlos en incrementar
aún más su ventaja competitiva. Ahora bien, si la ventaja no es sostenible
porque los competidores pueden imitar fácilmente las acciones que llevan a
las reducciones de costes, la empresa no obtendrá resultados positivos a
largo plazo.

Estos factores estratégicos pueden estar relacionados con diferentes aspec-
tos como los que se detallan en el Cuadro 5.3.

CUADRO 5.3
FACTORES ESTRATÉGICOS DE VENTAJA EN COSTES

• Economías de escala

• Economías de alcance

• Economías de experiencia

• Economías de integración

• Economías de localización

Los factores que de forma estratégica inciden en que una empresa pueda
mantener una ventaja sostenible en costes, pueden ser muy variados y afectar
tanto a los costes de fabricación de los productos como a los costes de distri-
bución, logística y venta. Entre todos ellos y por su relevancia sobre el pricing
de producto, destacaremos:

28

Economías de escala
Esta ventaja se apoya en la consecución de altos niveles de producción sos-
tenibles en el tiempo, que permiten conseguir dos tipos de economía de
escala: por el tamaño de la empresa y por la amplitud de la cuota de mercado,
de tal modo que:

– Economías de escala por tamaño: cuando el tamaño de la empresa per-
mite elevados volúmenes de producción que hacen que los costes unita-
rios de fabricación del producto se reduzcan sensiblemente.
– Economías de escala por cuota: cuando la consecución de una determi-
nada cuota de mercado se considera como imprescindible como cuota

mínima para conseguir igualmente una reducción de los costes de los
productos.

Ejemplos de economías de escala son abundantes en determinados secto-
res, como en la industria textil, la industria del automóvil, o la industria de los
ordenadores.

Cuando se encuentra la empresa con una ventaja competitiva derivada
de unas economías de escala, las estrategias de precios tienen que basarse
en fijar precios lo suficientemente bajos para limitar la entrada de nuevos
competidores, al convertirse así la economía de escala en una relevante
«barrera de entrada».

No obstante, no hay que descuidar el hecho de que las economías de escala
no son fundamentales en las estrategias competitivas de las empresas que ya
están en el sector, pues, por ejemplo, contando como cuenta General Motors
con una destacada economía de volumen o cuota de mercado, no por ello deja
de sufrir la fuerte competencia en precios que le vienen haciendo los fabrican-
tes de coches coreanos y japoneses, con costes de fabricación y distribución
más reducidos.



Economías de alcance
La reducción de costes puede conseguirse competitivamente cuando la
empresa fabrica y ofrece una amplia gama de productos con sinergias en la
cadena de valor que permiten compartir determinados costes, y por consi-
guiente reducir sus costes directos por debajo de los costes de los competidores.
Este sería el caso típico de la evolución de las estaciones de servicio de
productos petrolíferos, que han aprovechado sus centros de cobro en cada
EESS para vender otros productos sin incrementar sus costes laborales y opti-
mizando el coste del espacio físico.
Es también la estrategia que están siguiendo determinadas entidades finan-
cieras españolas aprovechando los costes directos de mantenimiento de las

oficinas comerciales, e incluso la nueva estrategia de ING DIRECT de ampliar
su gama de productos vía Internet.
Otro ejemplo muy representativo es el de Inditex, que controla las tiendas
Zara, con su extraordinaria gestión de su circulante, que le permite que las
tiendas sean capaces de rotar su mercancía once veces en un año. Desde que
un diseñador de Zara (en las líneas de niño, hombre y mujer) comienza a diseñar
un modelo, hasta que éste llega a cualquiera de las 852 tiendas de la cadena,
sólo transcurren dos semanas.
El proceso se inicia en la planta de diseño de Inditex en Arteixo, a escasos
kilómetros de La Coruña (Galicia/España). En una sala diáfana del edificio
central de la empresa trabajan conjuntamente diseñadores, comerciales y
country managers. Este equipo, formado por unas 15 personas, visita los luga-
res más vanguardistas de todo el planeta bares, restaurantes, pasarelas, etc.)
para captar las tendencias en moda. Tras este rastreo continuo, los diseñadores
comienzan a trabajar, mientras los comerciales buscan, por todo el mundo, las
telas adecuadas al mejor precio. La labor de los country managers es funda-
mental en este proceso al transmitir a los diseñadores las tendencias de la
región que coordinan. Además son los encargados de centralizar las posibles
reacciones negativas de los clientes a algunas prendas, transmitidas periódica-
mente por los encargados de tiendas.
Los diseñadores pasan sus creaciones a los patronistas, que digitalizan los
patrones y las tallas. Esta información se recoge en la base de datos de una de

30

las catorce fábricas que componen el entramado de Arteixo. El proceso del
corte de telas está totalmente automatizado. Si la rapidez es uno de los pilares
de la gestión, el ahorro de costes es otro de las ventajas competitivas. De cada
pliego de tela se aprovecha alrededor del 92%. Tras el corte de las telas, las
piezas que componen cada prenda se etiquetan, se embolsan y se llevan al
camión que trasladará la mercancía a alguna de las fábricas externas que cosen
para Inditex (más del 60% de estas factorías son gallegas o portuguesas).
Las prendas ya confeccionadas vuelven a Arteixo, pasan un control de cali-
dad y un planchado manual. Por un complejo sistema de raíces y túneles, las
prendas son transportadas al centro logístico de 500.000 metros cuadrados
desde el que se provee a la mayor parte de las tiendas de Zara en el mundo. El
entramado de Areitxo es la nave nodriza del negocio en la que reina la joya

logística del grupo: el carrusel, una cinta transportadora de más de un kilóme-
tro y medio con bandejas que representan a cada una de las tiendas del grupo.
A través de un sistema informático de vanguardia, que conecta los sistemas
centrales y las tiendas, el carrusel recoge y distribuye en cajas las peticiones
que hacen los encargados de las tiendas. Este proceso se repite dos veces por
semana, para dirigirse a todo el mundo. La empresa cuenta con otro centro en
Zaragoza de menor tamaño (150.000 metros cuadrados) que sirve a los merca-
dos del norte de Europa y parte de Asia.
Otra de las ventajas competitivas de Inditex son las propias tiendas Zara,
repartidas en más de 56 países, puesto que la empresa no hace publicidad, con
otro importante ahorro de costes. Se cuida al máximo tanto el interior de las
tiendas como el escaparate.
El objetivo es que cuando un cliente entre en cualquier Zara del mundo
sepa que está en un Zara. Para ello, Inditex cuenta en Areitxio con un selecto
equipo de escaparatistas que cada temporadas diseña y prueba la disposición
de las prendas y la decoración de los establecimientos en la tienda piloto que
el grupo tiene en la sede y que es una réplica exacta de un Zara de tamaño
medio de 1.200 metros cuadrados. Los escaparatistas envían fotos de las vitri-
nas y de las estanterías a los encargados de todas las tiendas de la cadena,
quienes deberán replicarlos con exactitud en su establecimiento, esté donde
esté.



Economías de experiencia
Estas economías son resultado de la larga experiencia acumulada a lo largo
del tiempo por ciertas empresas y les permite reducir sus costes directos en
base a dicha experiencia o especialización, pues cuanto más produce una
empresa, más aprende a producir de forma eficiente.
Estas economías, conocidas desde hace ya mucho tiempo como las «cur-
vas de aprendizaje», pueden permitir que una empresa reduzca sus precios de
forma anticipada a la reducción que va a lograr en los costes más deprisa que
sus competidores, tanto laborales como de inversión en I+D, e incluso de
inversiones nuevas en capital.

Ejemplos de estas economías se dan en el sector de fabricación de coches y
especialmente en la industrias manufactureras, que a partir de 1950 dieron
lugar a su análisis por determinadas consultoras como la Boston Consulting
Group, que afirmaba que las economías de costes derivadas de la experiencia
no sólo influían sobre los costes laborales, sino también sobre los costes de
capital, los costes administrativos, de investigación y de marketing.

Estas economías de experiencia permiten desarrollar un pricing especí-
fico, consistente en aplicar reducciones de precios tras la disminución de
los costes derivada de la experiencia, de tal modo que estimando las dismi-
nuciones futuras de sus costes, pueden reducir los precios anticipando
dichas disminuciones, aunque los precios no cubran todos los costes de pro-
ducción actuales.

La fijación de precios en función de las economías de experiencia permi-
tirá a una empresa obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su
volumen de producción crecientemente acumulado, y reducir sus precios más
deprisa que sus competidores. Ejemplos típicos de este pricing han sido
empresas como Texas Instruments, Black-Decker, Du Pont, 3M y la mayo-
ría de las empresas de la industria de semiconductores.

32

Economías de integración
Junto a la posibilidad de mantener costes reducidos como consecuencia de
adoptar medidas de eficiencia interna sobre la fabricación de los productos,
también existe la posibilidad de conseguir costes más reducidos, dentro del
precio de coste total del producto, por alcanzar eficiencias en el proceso de
distribución y venta de dichos productos, es decir, fuera del proceso estricta-
mente de fabricación.
Estas eficiencias derivadas de optimizar los procesos externos productivos
pueden obtenerse a través de:

– Economías de integración logística: a través del desarrollo de una

infraestructura externa de apoyo que facilite las relaciones con provee-
dores y clientes, trabajando bajo modalidades de JIT (just in time).
Ejemplos típicos de estas economías los tenemos en empresas como
DELL, ZARA, FORD y demás empresas fabricantes de coches.
– Economías de integración segmental: a través de centrar toda la aten-
ción del marketing y promoción en unos determinados segmentos del
mercado, integrando hacia los mismos, todos los esfuerzos comerciales.
Ejemplos típicos los tenemos en empresas como ING DIRECT, IESE
BUSINESS SCHOOL y otras.
– Economías de integración organizacional: a través de realizar una
integración vertical de divisiones o empresas filiales que permitan una
optimización en la fijación de precios de transferencia, bien internos,
bien externos. Ejemplos típicos de estas economías los tenemos en
empresas como REPSOL, ENDESA, ACS y empresas de los sectores de
commodities y utilities.

Economías de localización
Como consecuencia de la globalización de la economía, muchas empresas
están revisando sus estrategias de localización, trasladando parte de sus cen-
tros de actividad a países que ofrecen costes mucho más reducidos en determi-
nados costes de servicios, incluso especializados.



Es el caso prototípico de Bangalore en la India, donde ya conviven más de
250 multinacionales de todo tipo, como HP, Microsoft, Intel, Accenture y
otras, aprovechando que dicho país en servicios de informática, mano de obra
cualificada y telecomunicaciones en costes reducidos y convirtiéndolos en una
gran ventaja competitiva internacional. Cada año hay 600.000 solicitudes de
ingreso en los IIT (Indian Institute of Technology) una especie de escuelas
profesionales y más de 300.000 nuevos ingenieros indios se licencian en los
centros de formación. Como afirma Juergen Schubert, consejero delegado de
Siemens en la India: «India es el mayor productor intelectual del mundo».
Como referencia, baste significar que un analista de Wall Street en Manhat-
tan cuesta 80.000 dólares brutos anuales, mientras que en Bangalore no llega a
los 15.000 dólares brutos por año.

4. Las ventajas competitivas combinadas
de costes y valor
Una de las grandes novedades de los mercados actuales es la aparición de
empresas que vienen combinando muy acertadamente una doble estrategia
apoyada en precios bajos pero con una fuerte orientación hacia la calidad de
sus productos o servicios, como consecuencia de su vocación irrenunciable en
conquistar a los consumidores en función del valor.
Coloquialmente hablando, diríamos que estas empresas se están posicio-
nando claramente en la estrategia de «ofrecer más valor por menos precio»,
frente a la estrategia más tradicional de «a menor precio menos valor»
que muchas empresas vienen practicando todavía
Empresas modélicas de esta doble estrategia como Wal-Mart, Target,
Aldi, Dell, E Trade Financial, JetBlue Airways, Ryanair, Southwest Airli-
nes, están suponiendo una profunda transformación de cómo los consumido-
res pretenden combinar en sus compras la adquisición de productos o servi-
cios con un mínimo de calidad con precios bajos, incrementando así su
percepción del valor en las ofertas competitivas. Ello hace que las empresas
que vienen apostando por el valor no estén utilizando exclusivamente el pre-
cio como única arma competitiva, sino que pretenden competir combinada-

34

mente, además de con el precio, con otros instrumentos del marketing mix,
como la calidad, el servicio y otros como la comodidad.
Para triunfar en este mercado tan competitivo, donde el valor es la princi-
pal referencia para el consumidor, las empresas deben reforzar a la vez sus
estrategias para:

LA ESTRATEGIA DE VENTAJAS COMBINADAS

✓ Mantener a raya sus costes

Buscar fuentes de diferenciación

Gestionar los precios con eficacia

Estrategias que además deben ser ejecutadas de una forma constante e
impecable.

Y dentro de estas estrategias, el pricing debe estar fundamentado en con-
seguir precios que permitan a los consumidores tener la percepción de que las
empresas basadas en el valor siempre son comparativamente las más baratas.

Dos son los puntos fuertes que explican la creciente fuerza de las empresas
basadas en el valor en los mercados de consumo.

Ventaja competitiva apoyada en bajos costes

Prácticamente todas las empresas que vienen apostando por la estrategia
del valor se apoyan en una relevante ventaja en costes, con una ejecución
impecable. Tanto Southwest como Ryanair ofrecen a los consumidores pre-
cios más bajos despegando desde aeropuertos más baratos, controlando los
costes de personal, vendiendo los billetes en Internet y sin ofertas suplementa-
rias durante los vuelos. Los competitivos precios de los ordenadores de Dell
se explican gracias a una eficacísima cadena de suministro y unos costes de



fabricación reducidos. Como ya se comentaba anteriormente, esta ventaja
competitiva en costes, como en el caso de Wal-Mart, se tarda años en cons-
truir y por ello resultan tan difíciles de emular por la competencia.

Ventaja competitiva apoyada en una excelente
calidad
Otro de los puntos fuertes de estas empresas es el cambio en la percepción
por los consumidores de la calidad ofrecida. Los consumidores que buscan
valor todavía tienen que aceptar a cambio algún inconveniente, pero la dife-
rencia, tanto real como percibida, entre estas empresas y sus competidoras de

estilo más tradicional se ha reducido en lo referente, por ejemplo, a servicio,
comodidad y experiencia de compra.
Una simple referencia comparativa puede servir para resaltar la importancia
de enfocar toda la gestión hacia el valor, si nos fijamos en la cifra de ventas por
metro cuadrado de un establecimiento de Wal-Mart con respecto a los estable-
cimientos tradicionales de EE.UU., tal y como se resume en el Cuadro 5.3.

Ventajas competitivas combinadas en varios
segmentos
Frente a las estrategias de valor lanzadas por empresas de determinados
sectores con fuerte competencia, una tercera vía de actuación puede estar
basada en intentar combinar el pricing a través de intentar posicionarse en los
segmentos de diferenciación con marcas de alto precio y en otros segmentos
con otra marca o marcas de precios bajos.
Es el caso de la decisión estratégica adoptada por la la empresa Levi Strauss
dentro del sector de la moda, en el que los cambios producidos durante los
últimos años le llevaron a unas pérdidas superiores a los 5 millones de dólares
en el año 2002.
En dichos años las empresas fabricantes de vaqueros, tejanos o jeans no
apostaron por ofrecer acabados que resistieran cualquier actividad profesional,

36

sino por situar su valor añadido en brillantes, lentejuelas, descosidos estratégi-
camente situados y costuras hechas con láser. Levi Strauss, la compañía por
antonomasia del sector, no reaccionó a tiempo y su caída fue vertiginosa den-
tro de un sector que se convirtió en un sector muy fragmentado. En un
extremo se sitúan los artículos con un precio de venta inferior a 30 euros, dis-
tribuidos principalmente en grandes superficies comerciales.
En el otro extremo se sitúan los vaqueros de lujo, un sector dominado por
empresas como las italianas Miss Sixty, Diesel y la holandesa GStar. En este
último extremo estaba posicionada Levi Strauss con la marca Levi’s, que
suponía el 90% del negocio, correspondiendo el otro 10% a la marca Dockers.

CUADRO 5.3
LOS OBJETIVOS DEL MARKETING

Ventas de alimentación por metro cuadrado en EE.UU.

6.677 $

4.569 $

Wal-Mart Establecimiento tradicional

Datos de 2001. Encuesta McKinsey.
Fuente: Elaboración propia.

La empresa ha tomado la decisión estratégica de posicionarse en ambos
segmentos a través de diferentes marcas. Para ello dos son las decisiones
adoptadas:
• Invertir en publicidad el superávit obtenido del cierre de sus fábricas en
EE.UU., Bélgica, Francia, Escocia y España.


El Pricing en Función de la Competencia

El Pricing en Función de la Competencia

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie El Pricing en Función de la Competencia

Ähnlich wie El Pricing en Función de la Competencia (20)

Mehr von ESIC Business & Marketing School - eTrends

Mehr von ESIC Business & Marketing School - eTrends (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

El Pricing en Función de la Competencia