2. 2
Tartalom
I. A vezetés értelmezése, tartalma, szakterületei ...................................5
I.1. A vezetés fogalmi rendszere, pragmatikus kérdései .......................7
I.1.1. Fogalmak – fogalom-magyarázatok:.............................................7
I.2. A vezetés tartalmi elemei...............................................................12
I.3. A menedzsment szakterületei.........................................................14
I.4. A vezető „munkája” .......................................................................21
Tervezés................................................................................................24
Szervezés..............................................................................................25
Motiválás..............................................................................................25
Személyzeti munka...............................................................................26
Ellenőrzés .............................................................................................26
Koordináció..........................................................................................26
A vezetői szerepekről röviden:.............................................................29
Döntés-előkészítés, döntés ...................................................................34
A feladatkiadás.....................................................................................43
Az ellenőrzés formái.............................................................................49
Hatalom és tekintély.............................................................................59
II. Menedzsment irányzatok kezdetektől napjainkig ....................79
II.I A klasszikus iskola - Hagyományos menedzsment ...................81
II.II Tudományos menedzsment: ...................................................81
II.1.2. Adminisztrációs menedzsment: Henri Fayol.........................84
II.1.3. Bürokratikus menedzsment:...................................................87
II.2.1. Magatartási (behaviorista) menedzsment ..............................91
II.2.2. A szervezeti magatartástudomány előretörése.......................94
II.3. Integrációs törekvések. – Modern irányzat...................................98
II.3.1. Rendszerelméleti közelítés - Szervezeti menedzsment..........98
II.3.2. Kontingencia elméleti (bizonytalansági, esetlegességi)
közelítés.................................................................................................99
II.3.3. Egyéb közelítések. ...............................................................100
II.4. A posztmodern irányzatok..........................................................105
III. Menedzsment-elvek és vezetési koncepciók.................................108
III.1. Management by… -elvek ..........................................................109
III.2. Vezetési rendszer-koncepciók...................................................112
Megvalósítás..........................................................................................115
Ellenőrzés és értékelés..........................................................................115
IV. Környezeti hatások és a menedzsment.........................................119
IV.1. A vállalkozások környezete.......................................................119
IV.2. A vállalkozások iparági versenykörnyezete..............................123
3. 3
IV.3. A vállalati vezetés és a környezet ............................................. 127
V. Szervezetek....................................................................................... 128
V.1. A szervezetek kialakítása............................................................ 130
V.2. A szervezetek strukturális jellemzői........................................... 131
V.3. Tipikus (munka) szervezeti alapformák ..................................... 135
VI. Új szervezeti filozófiák................................................................... 149
VI.1. Stratégia és szervezet ................................................................ 149
VI.1.1. A struktúra nem egyenlő a szervezettel , a „7-S” modell... 149
VI.1.2. A Mintzberg modell szervezet-értelmezése ....................... 151
VI.2. Modern szervezetek kialakítása ................................................ 154
VI.2.1. A modern szervezet megtervezésénél figyelembe veendő
tényezők............................................................................................... 155
VI.2.2. Új szervezettervezési megközelítések, szempontok
figyelembevételére sarkalló tényezők: ................................................ 157
VI.3. A nemzetközi üzleti tevékenységet folytató vállalatok szervezeti
formái ...................................................................................................... 161
VI.3.1. Nemzeti piac – nemzetközi piac......................................... 161
VI.3.2. Stratégiák és szervezeti formák.......................................... 164
VI.3.3. Globális vállalatok működési formái ..................................... 169
VII. A szervezeti magatartás ............................................................... 174
VII.1. Szervezeti és az egyéni magatartás.......................................... 174
VII.1.1. Az egyéni viselkedés magatartástudományi alapjai.......... 175
VII.1.2. Munkacsoportok a szervezetekben, csoportviselkedés..... 183
VII.2. Szervezeti konfliktusok és konfliktus-taktikák........................ 188
VII.3. Hatalom és befolyásolás a szervezetekben .............................. 194
VIII. Motiváció - Motivációs elméletek .............................................. 197
VIII.1. A motiváció tartalomelméletei ............................................... 201
VIII.1.1. Általános szükségletelméletek......................................... 201
VIII.1.2. Herzberg kéttényezős motivációs modellje..................... 204
VIII.2. A motiváció folyamatelméletei .............................................. 206
VIII.2.1. A méltányosság-elmélet .................................................. 207
VIII.2.2. Az elvárás elmélet ........................................................... 208
VIII.2.3. A megerősítés elmélet ..................................................... 210
IX. A vezetési stílus............................................................................... 213
IX.1. Döntésközpontú leadership-elméletek ...................................... 216
IX.1.1. Lewin munkásságának eredményei.................................... 217
IX.1.2. Likert egytényezős modellje .............................................. 218
IX.1.3. Tannenbaum -Schmidt modell, avagy a vezetői viselkedés
folytonossága....................................................................................... 219
4. 4
IX.2. A személyiségközpontú leadership-elméletek, avagy a magatartás
(behaviorista) -elméletek .........................................................................221
IX.2.1. Az University of Michigan tanulmányok...........................221
IX.2.2. Az Ohio State tanulmányok ...............................................222
IX.2.3. Blake - Mouton modellje, avagy vezetési stílusok
kétdimenziós elhatárolása....................................................................224
IX.3. Kontingencia-elméleti megközelítés - Szituáció elméletek ......227
IX.3.1. „Út - cél” elmélet................................................................228
IX.3.2. Fiedler vezetési kontingencia modellje ..............................229
Irodalomjegyzék ...................................................................................234
5. I. A VEZETÉS ÉRTELMEZÉSE, TARTALMA,
SZAKTERÜLETEI
Történelmi szemléletből közelítve a vezetési, szervezési és szervezeti
problémák, feladatok és ezekkel kapcsolatos módszerek az emberiség
történetében évezredek óta léteznek (sőt a vezetést, mint a közösségben élő
lények tevékenységének valamilyen összehangolását, gyakorlatilag az
állatvilágban is azonosítani lehet).
A mi fogalmaink szerinti tudatos vezetés is már az emberi történelem igen
korai szakaszában kialakult: pl. katonai vezetés, államvezetés; a
vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetés viszont jóval később, az
ipari forradalom után, gyakorlatilag a XIX. század elején kezdett kialakulni.
Az ember már korán felismerte, hogy egyéni szükségleteinek kielégítésére
tett erőfeszítései egyre kevésbé járnak sikerrel, egyes tevékenységek
végrehajtásának megkísérlésekor gyakran személyes és környezeti korlátokba
ütközik, azokat csak másokkal együttműködve tudja megvalósítani. Az
együttes cselekvés, a csoportosan végzett munka eredményességéhez viszont
az egyéni tevékenységeket össze kell hangolni. A szükségszerűen kialakuló
munkamegosztás kiszélesedésével így törvényszerűen kialakult az a
feladatkör, amely a résztvevők tennivalóinak meghatározását és a végrehajtás
érdekében az egyének befolyásolását, együttműködésének irányítását foglalja
magában. Az ipari fejlődés megindulásával kezdetét vette a modern termelő
szervezetek, gazdasági vállalkozások kialakulása, amelyekben határozott
igény jelent meg a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére,
ellenőrzésére és személyes felügyeletére, stb. egyaránt.
Ez a feladat-meghatározó, munka-összehangoló tevékenység a vezetés.
A vezetés az emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolása
meghatározott cél elérése érdekében, meghatározott eszközök és módszerek
segítségével.
6. 6
E tevékenység értelmezésére, megfogalmazására kezdetektől fogva
folyamatosan kísérletek történnek1
, és természetesen az értelmezés
napjainkban sem egységes. A szóhasználat is változatos, a magyar
terminológiában is elterjedtek a nemzetközileg használt angol kifejezések, sőt
fonetikus írásmódjuk is elfogadott; ugyanakkor érzékelhető a mindennapos
gyakorlatban a menedzsment, menedzselés, vezetés, irányítás, sőt szervezés
fogalmak szinonimákként való megjelenése; a menedzser és vezető
fogalmak, a management (menedzsment) és leadership értelmezések
bizonytalansága.
1
Az érdekelt tudományok mindegyike értelemszerűen máshova helyezi a hangsúlyt. Pl. a
gazdaságtan a vezetői döntés hatékonyságára, a mérnöki szemlélet a jó szervezésre,
feladatstruktúrálásra, a szociológia a csoporttevékenységek belső folyamataira, a pszichológia
a vezető személyiségére, stb.
7. 7
I.1. A VEZETÉS FOGALMI RENDSZERE,
PRAGMATIKUS KÉRDÉSEI
I.1.1. Fogalmak – fogalom-magyarázatok:
A legátfogóbb fogalomnak tekinthető – és ebben az értelmezésben mint
funkció jelenik meg – a vezetés és a menedzsment.
Menedzsment2
, amely a külső és belső feltételekhez igazodva hosszú
távon eredményesen működni képes, piacorientált vállalkozási rendszer
vezetési és szervezési szemlélete és gyakorlata, (szervezetbe rendezett
tevékenységek vezetése), vagyis az a szervezeten belüli folyamat, amelyet
egy vagy több személy végez mások tevékenységének koordinálására olyan
eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna egyedül elérni.
(Láthatjuk, hogy ez a közelítés az üzemi cselekvés és a koordináció fázisait
hangsúlyozza, vagyis azt, hogy a vezetés dologi és személyi funkcióit
egyidejűleg és integráltan kell gyakorolni, hiszen a dologi feladatok éppen a
munkatársakkal való kommunikáció által oldhatók meg.)
A Menedzselés, valójában a gyakorlatban megvalósított
menedzsmentfolyamat, azaz a vállalkozási célok eléréséhez vezető feladatok
és tevékenységek folyamatos végrehajtását, a vállalkozások vezetésével
kapcsolatos feladatokat jelenti.
A menedzselés és a magyar terminológia szerinti vezetés fogalma
általában ugyanazt jelenti, ugyanakkor (tágabban) a vezetés – és a
menedzsment – szóhasználat három fogalmat is takarhat:
a vezető (menedzser) tevékenységét,
a vezető által használt módszereket, módszertani apparátust, és
a vezető testületet.
2
A menedzsment nem tartozik egy bizonyos szakma vagy gazdasági ágazat témakörébe,
hanem az élet minden területén találkozunk vele, ahol az emberek valamilyen céllal együtt
tevékenykednek. Következésképpen menedzselni kell a gyárat, a kórházat, a sportegyesületet,
az egyetemet, ill. ezek részeit: a gyáregységet, a kórházi osztályt, a sportegyesületi
szakosztályt, az egyetemi kart, stb.
8. 8
Ezek közül az – első kettőhöz kapcsolódóan – vezetői / vezetési folyamat
bonyolódhat le akkor, ha egy csoport, de legalább két személy közös cél
elérésére törekszik, vagy feladatokat old meg munkamegosztással.
A harmadikhoz kapcsolódóan a menedzsment, mint intézmény magába
foglalja egy szervezet minden olyan pozícióját (pl. személyzeti vezető),
fórumát és szervét (pl. irányító testület, igazgatótanács, elöljáróság, stb.),
amely hivatott vezetői funkciók gyakorlására. Ide tartozik az a jog is, hogy a
szervezet más tagjainak megbízást, utasítást adhatnak, a szervezetet
képviselhetik, stb.
Ezek után felmerül a kérdés, hogy ki tekinthető a menedzselési
tevékenység gyakorlójának (megvalósítójának), a menedzsernek? Az előzőek
értelmében azon szervezeti pozíciók birtokosait nevezzük vezetőnek vagy
menedzsernek, akiknek a vállalaton/vállalkozáson belül kötelességük vezetői,
irányítói és diszponálási funkciók gyakorlása.
Fogalmi közelítésben a menedzser lesz az a személy, aki az előzőekben
említett menedzsmentfolyamatot a gyakorlatban végigviszi; az a speciális
státuszú munkavállaló, aki valamely üzleti vállalkozás fizetett irányítójaként3
átveszi a tulajdonosok vállalkozási, tőkeműködtető feladatait.
A menedzser – vezető – tehát az a személy, aki a szervezet tagjaival
együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő
megvalósítása érdekében, ill. az, akinek elsődleges feladata egy szervezet
(szervezeti egység) eredményes és hatékony működtetése, bárhol
helyezkedjen is el a szervezeti hierarchiában. Ebből következik, hogy
alapvetően a vezetési szint és a rábízott szakterület szerint csoportosíthatjuk
is őket:
Pl. a vezetési szint szerint (elsődlegesen a munkamegosztás és a hatáskör
által meghatározottan) lehetnek
3
A menedzser eredeti megjelenésében alkalmazottként került be a családi
vállalkozásokból kinőtt vállalatok, vállalatbirodalmak élére. Amikor a tulajdonos, vagy
tulajdonosok látják el a vállalkozói funkciókat, közülük valaki felvállalja a vezetési
tevékenységet, ő az ún. 'vállalkozó-menedzser'. M.o.-n a kis- és középvállalkozásokra ált.
jellemző ez a megoldás.
9. 9
első vonalbeli (first line), közép (middle) vagy csúcs (top)
menedzserek;
a rájuk bízott szakterület (funkció) szerint pedig funkcionális (pl.
pénzügyi, marketing, beszerzési, termelési, személyzeti, stb.)
menedzserek.
További fogalommagyarázatok:
A fenti alapfogalmakon kívül a szakirodalomban, és a gyakorlatban
gyakran találkozunk egyéb szóhasználattal is. A vezetés helyett gyakran
használják a vezetés-szervezés fogalmat, a szervezetre irányuló vezetésre – a
szűkebb értelemben vett – menedzsment fogalmát (ez esetben a menedzsment
a komplex szervezeti rendszerek, struktúrák irányítását jelenti), a
személyekre irányuló vezetésre, az emberekkel való kapcsolat kezelésére
gyakran használják a leadership fogalmát, a szervezetek általános vezetésére
az administration - esetenként a direction – fogalmakat is.
Érdemes két további fogalmat is azonosítani:
Az irányítás, a vezetés olyan módja, amikor a (felsőbb) vezető áttételesen
(mintegy kívülről) hat a vezetettekre, és a célok elérését a tény- és a
célállapot közötti eltérések mérése alapján végzett beavatkozással
befolyásolja. Célja, az adott szervezet (szervezeti egység) egy nagyobb
rendszerbe való beillesztése, működésük összehangolása.
A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásra
épülésének, kapcsolatának kialakítása, működési szabályaik meghatározása,
azaz a szervezet célirányos működési feltételeinek megteremtése.
A vezetéssel kapcsolatos irodalom gyakran hangsúlyozza, hogy a vezetés,
a vezetési tevékenység, a vezetési képességek birtoklása és hatékony
alkalmazása szakma és/vagy tudomány és/vagy művészet. Anélkül, hogy e
problémakör részleteibe bocsátkoznánk, kellő óvatossággal kijelenthető,
hogy szakma jellege abban áll, hogy rendkívül fontos a gyakorlati tapasztalat.
Tudomány jellege abban áll, hogy különböző tudományterületek
törvényszerűségeinek, módszertani apparátusának átvételével,
felhasználásával írja le a vezetés folyamatát, jellemzőit, módszereit. Azaz
10. 10
támaszkodik az ily módon interdiszciplináris menedzsmenttudomány
eredményeire,
Művészet jellege pedig azt jelenti, hogy a vezető a gyakorlat során
szerzett tapasztalatait, valamint a vezetéstudomány felismeréseit
képességeinek és kreativitásának megfelelően használja fel és alkalmazza
(sokszor alkotó módon), de lehet annak művészete is, hogy az embereken
keresztül, az ő segítségükkel, bizonyos dolgokat megcsináltasson valaki.
11. 11
I.1.2. A menedzsment alapvető feladatai
A vezetés értelmezéséhez tartozik, a fogalom-meghatározásokon túl a
vezetés általános (alapvető) feladatainak áttekintése.
1. A klasszikus menedzser és menedzselés értelmezésből kiindulva a
legfontosabb és folyamatos vezetési feladat a meglévő vállalkozás (szervezet)
működtetése, üzemeltetése. Az ezzel kapcsolatban végzendő menedzselési
tevékenységek a tulajdonos(ok) által rendelkezésre bocsátott tőke hatékony
működtetésére, az erőforrások jó összehangolására, a termelékenység
növelésére irányulnak. A menedzser(ek) tehát a tulajdonos(ok)tól kapott
jogosítványokkal és döntési szabadsággal a költség-haszon elv maximális
szem előtt tartásával végzi(k) a működtetés sokrétű (nagy szervezeteknél
különösen bonyolult) és felelősségteljes feladatait.
2. A vállalkozás hatékony működtetése egyre gyakrabban igényli a
menedzserektől azokat a lépéseket, amelyek a vállalkozások átalakítására,
fejlesztésére irányulnak.
Ez a feladatcsoport jelenti azokat a vezetői intézkedéseket, döntéseket,
amelyek valamely külső vagy belső kényszer hatására indukálódnak. Ide
tartozik (a vállalkozás alkalmazkodási vagy környezetbefolyásolási
törekvéseivel összehangoltan) az erőforrások bővítése vagy szűkítése, a
szervezeti struktúra átalakítása, racionalizálása, új tevékenységi körök
beindítása, az alaptevékenység módosítása, stb. Természetesen e
változtatások alapvető célja (a tulajdonosi elvárásoknak is megfelelően) a
szervezeti teljesítmény fenntartása, sőt fokozása kell legyen.
Az egyre professzionálódó vezetői munka középpontjában tehát a
vállalkozás-üzemeltetés és a fejlesztés áll.
3 Természetesen új, induló vállalkozások létrehozása is igényel vezetői
tevékenységet.
Az ezzel kapcsolatos menedzselési feladatok azután jelentkeznek, amikor
már a tulajdonos(ok) megteremti a kiindulási feltételeket, megteszi a
vállalkozás létrehozásához szükséges jogi és pénzügyi lépéseket,
elkészíti(készítteti) az induláshoz szükséges terveket. Ezután vagy magának
(„vállalkozó-menedzser”-ként), vagy az alkalmazott menedzser(ek)
12. 12
segítségével, ki kell alakítani a vállalkozás szervezetét, a működési (anyagi,
igazgatási, információs, stb.) folyamatokat, biztosítani a szükséges tárgyi és
személyi feltételeket, hogy a vállalkozási célnak megfelelő, összehangolt
tevékenység jöhessen létre.
Mindhárom alapvető vezetői feladat résztevékenységekből áll, amelyeket
minden szervezetben el kell végezni. Ezek bizonyos rendezőelvek alapján
tevékenységcsoportokba szervezhetők, s mintegy a „vezetés fázisait”
alkotják. Így beszélhetünk, pl. döntés-előkészítési, döntési, (közvetlen)
irányítási, értékelési, stb. fázisokról.
I.2. A vezetés tartalmi elemei
"A vezetés nem más, mint a személyzet irányítása". Lawrence Appley
ezen állítása, valamint J. March és M. A. Simon meghatározása, miszerint " a
szervezet nem más, mint számos ember kölcsönös viselkedésének rendszere",
arra utalnak, hogy a vezetés a szervezeti tagok által végzett munka
hasznosságának biztosítását, a megfelelően rendszerezett és időrendben
kapcsolódó tevékenységek sikeres végrehajtását az emberek általános
befolyásolásával segíti elő.
A fentiek szerint, és tartalmi elemeit tekintve tehát a vezetés olyan
tevékenységnek tekinthető, amely kommunikációs folyamatra
támaszkodva, meghatározott cél (célok) érdekében, befolyásolja az
emberek közötti kapcsolatokat, s az emberi magatartásokat.
A vezetésnek ez a meghatározása természetesen a személyek közötti
kapcsolatok minden olyan formájára érvényes, amelyben különböző
befolyásolási törekvések mutatkoznak. Látjuk, hogy az előbbiekben adott
meghatározás a – kommunikációs bázison kívül – a vezetés három lényeges
további elemét említi: a magatartás befolyásolását, a személyek közötti
(interperszonális) kapcsolatokat és a célhoz kötöttséget.
A vezetés tehát mindig emberek közötti kapcsolat, társadalmilag
meghatározott jelenség, és így több – de legalábbis két – ember
együttműködését feltételezi. Ennek megfelelően a vezetést – szűkebb
értelemben – úgy kell tekinteni, hogy annak magatartást befolyásoló
tevékenysége kizárólag az emberek közötti kapcsolatokban érvényesül, és
mint tevékenység mindig valakinek vagy valakiknek a befolyásolására
irányul. A különböző személyek (szervezeti tagok) befolyásolása azt célozza,
13. 13
hogy azok beállítottságát, meggyőződését vagy magatartását megváltoztassa.
Ez nyilvánul meg a vezetői akarat, törekvés érvényesítésében és
megvalósulásának ellenőrzésében. A szervezetekben a vezetés, mint
folyamat, általában olyan kapcsolatként épül ki, amelynek egyik sarokpontját
a vezető, másikat a vezetett (munkatárs) képezi. (A kapcsolat természetesen
kétirányú: nemcsak a vezető befolyásolja a munkatársait, hanem a
munkatársak is igyekeznek hatni a vezetőre.)
A befolyásolás hatása olyan cselekedetekben mutatkozik meg,
amelyeknek kiváltó oka maga az ember, vezető vagy beosztott (képessége,
ismeretanyaga, motiváltsága), és/vagy esetleg valamilyen környezeti hatás. A
befolyásolási törekvés alapját egyfelől a tekintély, másfelől valamilyen
sajátos szituációs tényező jelentheti.
A tekintély lehetőséget adhat valakinek arra, hogy – cselekedeteinek
hatásos és meggyőző volta következtében – más ember tevékenységét
befolyásolja. A tekintélyt megalapozhatja a hierarchiában elfoglalt hely
(pozíció), amely utasításkiadási és ellenőrzési jogosultsággal jár együtt (ilyen
esetben formális vagy objektív tekintélyről van szó). Szakmai tekintélyt adhat
viszont valamilyen speciális képzettség vagy képesség, amely alkalmas az
esetenként előforduló különleges gazdasági, műszaki, esetleg szervezési
feladatok megoldására (ebben az esetben informális tekintélyről
beszélhetünk). Kivételesen kizárólag személyiségből fakadó tekintélyre is
szert tehet valaki.
A vezetés magatartást befolyásoló tevékenységében különböző
berendezések (pl. telefon, számítógép), illetőleg a vezetés folyamatában részt
nem vevő harmadik személyek (pl. információt közvetítők) is részt vehetnek,
de ezek kizárólag közbeiktatott, közvetett funkciót töltenek be.
A vezetés mindig célokhoz kötődik. A vezetés céljai természetesen nagyon
különbözőek lehetnek. Különleges jelentőségük van azoknak a céloknak,
amelyek a szervezethez, a különböző csoportokhoz és az egyéni
törekvésekhez kötődnek. A szervezeti célokat, amelyek általában a
tulajdonosi elvárásokkal összhangban, a vállalkozás víziójának, missziójának
és stratégiájának megfelelően, az üzleti tervekben öltenek testet, a formális
szervezeti központ fogalmazza meg, a fő gazdasági és műszaki feladatok
kijelölése érdekében. Ezeknek ösztönző hatása nem mindig jelentős, mert
megvalósításuk ritkán kötődik egyéni anyagi előnyökhöz (ilyenek, pl. a
nyereség, a rentabilitás, a rugalmasság, a forgalom, a költségalakulás). A
14. 14
csoportcélok a különböző tevékenységfajtákat ellátó munkatársi
csoportokban, a csoportokon belüli kölcsönös hatások eredőjeként alakulnak
ki, és azokat az elvárásokat fejezik ki, amelyek a különböző csoportok
tevékenységének, ill. az egyes csoportok tagjainak teljesítményére és
magatartására vonatkoznak. A csoportcéloknak rendszerint nagyobb az
ösztönző erejük, mint a szervezeti céloknak; különösen áll ez az alacsonyabb
szervezési szinteken megfogalmazott célokra, miután azok sokkal kevésbé
formális jellegűek.
Az egyéni célok az egyes munkatársak törekvéseit tükrözik. A szervezeti-
és a csoportcélok keretei között ugyanis az egyes dolgozók saját maguk elé
tűzött célokat is követhetnek, sőt gyakran követnek is, amelyek sajátos
igényeket fogalmazhatnak meg. Vezetést befolyásoló hatásuk azoknak a
céloknak van, amelyeket a kulcstevékenységeket ellátó, vagy különleges
képességekkel rendelkező munkatársak, a csoport meghatározó egyéniségei
tűznek ki maguk elé.
Adott szervezet szempontjából az a kívánatos, hogy a különféle célok
egymást kiegészítsék, azaz a csoport tagjai mindig lássák, hosszabb távon is,
egyéni céljaik elérési lehetőségét a csoport és szervezeti célok megvalósítása
közben. Ez az ideális helyzet ugyanis lehetővé teszi, hogy a szervezeti
teljesítmény emelkedése az egyéni megelégedettség fokát is növelje.
A vezetés a kommunikációs folyamat keretében valósul meg. Az emberek
közötti kapcsolatot – mint szellemi csereaktust – ugyanis kizárólag
kommunikációs tevékenységként vizsgálhatjuk. A kommunikáció
interperszonális kapcsolatokat és hatásokat megvalósító folyamat, amelyben
egy- vagy többoldalú információátadás megy végbe az információt adó és az
információt felvevő (felvevők) között. A kommunikációs folyamatban a
legkülönbözőbb módon (pl. feladat-meghatározás, célkijelölés, rendelkezés -
utasítás, javaslat, ösztönzés, kritika, meggyőzés, stb.) lehet magatartást
befolyásoló hatást gyakorolni. A vezetés szempontjából tehát a
kommunikáció a vezetettek befolyásolásának az eszköze.
I.3. A menedzsment szakterületei
Amint láttuk a vezetés általános értelmezésében, a vállalkozási
menedzsment egészének legfőbb feladata a megfelelő célok kitűzése és azok
megvalósítása. A menedzsment szakszerűségének növelése érdekében
viszont látni kell, hogy a menedzselés összetett tevékenységében jól
15. 15
elhatárolható menedzsment-szakfeladatok, ill. szakterületek értelmezhetők,
azaz a vállalkozás menedzsergárdájára háruló vezetői tevékenységhalmaz
szakmai szerepkörök szerint is felosztható. Az egyes elkülönült
szakterületeken kialakultak azok a speciális menedzsmenttechnikák és -
eljárások, amelyek önállóan is hozzájárulnak a sikerhez, de a vállalkozás
egésze szempontjából ezek koordinált együttműködésére van szükség, csak e
szakterületek összehangolt működése hozhatja meg a megfelelő eredményt.
Ilyen fontosabb szakterületek lehetnek a következők.
Marketingmenedzsment:
A mai gazdaságban a marketingen olyan tudatos vállalati törekvéseket és
vezetői magatartást értünk, ami a vállalat piacképességének fejlesztésére
irányul, és a marketing eszközeivel - a hosszú távú terv és a társadalmi
ésszerűség keretei között - a szükségletek teljesebb kielégítését és a
hatékonyabb gazdálkodást szolgálja. A marketingmenedzselés szakfeladata a
piaci igények és szükségletek feltárása, felkeltése, befolyásolása, felmérése és
továbbítása a vállalkozás számára mindazon üzleti tevékenységek között,
amelyek irányítják a termékek és szolgáltatások eljuttatását a termelőtől a
fogyasztóhoz. Ezt a célt szolgálja a marketing menedzsment folyamat-
elemeinek, egyes fázisainak tekinthető lépések sorozata:
A piaci lehetőségek elemzése. A vállalkozás saját piaca hosszú távú és
rövid távú lehetőségeinek elemzéséről van szó. A piaci lehetőségeket két
szint (a mikro- és makrokörnyezet) együttes vizsgálatával kell meghatározni.
A kiinduló pont a versenytársak (a konkurencia) feltérképezése. (A piac
ismerete sok felesleges kiadástól óvhatja meg a vállalat költségvetését.
Szintén sok lehetőséget hordoz magában az új termékek kifejlesztése, vagy a
specializáció fokozása.)
A célpiacok felkutatása és kiválasztása. A vállalat csak a piacfelosztási
ismeretek (azon célcsoportok kiválasztása, amelyek elvárásai megegyeznek a
vállalat célkitűzéseivel, illetve lehetőségeivel) birtokában jut el abba a
pozícióba, hogy termékeinek piaci elhelyezését megkezdhesse.
A marketing stratégiák kialakítása. A marketing stratégia alapvető
döntéseket tartalmaz, a marketing kiadásairól, eszközrendszeréről, és a
források szétosztásáról. Cselekvési programokat dolgoz ki különböző piaci
helyzetekre, a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak eredményes
hasznosítására. (Fontos kérdés annak eldöntése, hogy a versenytársakhoz
képest, milyen új megnyerési módszerekkel kíván közelíteni a vásárlókhoz.)
16. 16
A marketing műveletek szervezése, végrehajtása és ellenőrzése. A
marketing menedzsment utolsó lépése a folyamat megszervezése,
végrehajtása és ellenőrzése. (Kis vállalkozások esetében a marketing
feladatokat általában egy embernek kell ellátnia. A korszerű vállalatok
általában több marketing szakembert, illetve egész marketing szervezetet
foglalkoztatnak.)
Stratégiai menedzsment:
A mai gazdasági környezetben csak az a vállalkozás működhet
eredményesen, amely megkísérli kiszámítani a környezetből érkező
kihívásokat, a szervezet jövőjére orientáltan. A kapocs, a környezet és a
szervezet között egy sajátos, bonyolult jövőt tervező tevékenység-
komplexum, amelyet stratégiai tervezésnek és vezetésnek, stratégiai
menedzsmentnek nevezünk. Az igény-kielégítési folyamatok a stratégiai
menedzsment célkitűzései, döntései és tevékenysége (stratégiai tervezés és a
kialakított stratégia bevezetése) eredményeként indulnak meg. Fő feladata,
hogy a vállalkozásokat folyamatosan a környezethez hangolja. Az egyrészt
jelenti a környezeti kihívásokhoz való alkalmazkodást, a stratégia
megvalósításához szükséges külső és belső megfelelés feltételeinek
biztosítását, másrészt olyan akciók indítását, amelyek a releváns környezetet
képesek alakítani a saját prosperitásuk növelése érdekében. A kialakított
stratégia általánosan három szintre tagozódik: összvállalati stratégia, -üzleti
egységek stratégiája, és -funkcionális stratégiák.
Az összvállalati stratégia szabja meg a jövőképet, az irányt, és a kereteit
az üzleti és funkcionális stratégiáknak. A stratégiai szintek elkülönülése
elsősorban nagy vállalatoknál jellemző, kis- és közepes szervezetekben ez
összevont tervezési tevékenységet jelent.
Projektmenedzsment:
A marketing- és a stratégiai menedzsment együttműködése ad indíttatást a
projektmenedzsment számára a különböző akciók kezdeményezésére, ill. az
ehhez szükséges feltételek megteremtésére. Legfontosabb feladata a
termelőbázis létrehozása, de a szervezet – tevékenységeitől és
rugalmasságától függően – kutatási, fejlesztési, szolgáltatási, stb. projekteket
is indíthat. A projekt egy terv, amelyet lényegében a feltételek összességének
egyszerisége jellemez, pl. célelőírás, az időbeli financiális, személyi és egyéb
korlátozások, általában elhatárolódik más tervektől és legtöbbször egy
projekt-team, egy projekt specifikus szervezet valósítja meg.
17. 17
Legfontosabb ismérvei:
o az időbeli determináció: a megbízótól kapott projekt cél,
a projekt sikeres lezárásával megszűnik, azaz a
projekteknek határozott eleje és vége van.
o a feladatfüggő költségvetés: a gyakorlatban a legtöbb
projektnek külön költségvetése van, tehát pénzügyi
korlátozás jellemzi, a költségterv betartásáról speciális
projektkísérő kalkulációs eljárások gondoskodnak.
A gyakorlatban előforduló projekteket a sokféleség jellemzi, egy
elnagyolt csoportosítás szerint lehetnek:
Beruházási projektek: alapvetően építési vagy létesítményi; a létesítményi
projektcsoporton belül: rekonstrukció, modernizálás, renoválás.
Kutatási, fejlesztési projektek: pl. új gyártmány-, új technológia-,
szoftverfejlesztés.
Szervezeti/szervezési projektek: pl. vállalat vagy szakterület
újjászervezése, minőségügyi rendszer bevezetése, rendezvényszervezés, stb.
A projektmenedzsment projektek lebonyolításához szükséges vezetési
feladatok, szervezetek, technikák és eszközök összessége.
A projektek menedzselése tehát a projekteken belüli, egyedi aktiválások
irányítását jelenti a fölérendelt projekt cél érdekében. A Projektmenedzsment
alapvető funkciói a projekttervezési és a projektirányítási funkció.
A projektmenedzsment feladatai is ezekhez a funkciókhoz kapcsolódnak:
projekttervezés és vezérlés
projekt célok kidolgozása
projekt struktúraterv meghatározása
projekt folyamatok meghatározása és a kapcsolatok, függőségek
megállapítása
erőforrás igény meghatározása
folyamat időtartamok, határidők maghatározása
költségek meghatározása, stb.
Projektek szervezetének kialakítása (projekt-team)
Projekt csapat tagjainak kiválasztása
Szerepek definiálása,
Hatáskörök, felelősségek megosztása,
18. 18
A külső-belső integráció, azaz a kommunikáció kialakítása a projekt
csapaton belül és a projekt környezettel, stb. A fentiekből következően a
projektmenedzsment „sikermércéje” Adott teljesítmény elérése adott költség
és határidőkorlátok között.
Innovációs menedzsment:
Az innováció bármely újnak érzékelt elgondolás, gyakorlat, vagy ezek
anyagi megtestesülése az előállító szervezet, a működési terület vagy a
felhasználó szempontjából. Az innovációs szükséglet felismerése, a
hasznosítási lehetőségek, feltételek, esélyek előzetes tanulmányozása, az
innovációs folyamat „levezénylése” az innovációs menedzser feladata. A
szervezetek innovációs kapacitása, képessége megőrzése, elsősorban
fejlesztése terén, sokat tehet a vállalati felső vezetés a szervezeti-vezetési
kultúra megfelelő alakításával, az innovációval kapcsolatos attitűdök
változtatásával, a lehetőségek biztosításával, a feltaláló-újító innovátorok
érdekelté tételével, stb. Az egész szervezetre kiterjedő innovációs
menedzsment feladata tehát a vállalkozás egészének és részeinek megújítása.
A környezet információiból és a működés tapasztalataiból levezethető
megújítás és racionalizálás kiterjed a termelési politika alakításától a
termékek, gyártási eljárások és a termelőrendszer megújításán át a
vállalkozási szervezet innovatív fejlesztéséig. Ebből következik, hogy a
marketing, K+F (kutatás-fejlesztés), kísérleti gyártás, termelés, értékesítés
kapcsolatsora innovációs láncot alkot. (Fontos, hogy a szervezeti struktúra
típusától függően, melyik ezek közül az integrátor (a domináns szerepű, a
vezérlő). Az innovációk menedzselési tevékenysége szorosan kapcsolódik a
változtatások menedzseléséhez is.
Változásmenedzselés
Egy szervezet szereplőinek alapvető érdeke, hogy az elért szervezeti
teljesítményt fenntartsák, és képesek legyenek azt folyamatosan növelni. A
szervezet teljesítményének „végső bírája” a környezet, mert a szervezet
működéséhez nélkülözhetetlen erőforrások és információk legnagyobb része
a környezetből származik, és az előállított termékek és szolgáltatások
felvevője is a szervezet külső környezete. Ily módon a szervezet állandó
kapcsolatban és kölcsönhatásban van a környezetével, és a változásokra
reagálnia kell.
19. 19
A változásmenedzselés a vezetés tudatos beavatkozása a szervezet
lényeges jellemzőibe, amikor a szervezet, valamilyen belső vagy külső
kényszer hatása miatt, már nem kerülheti el a változásokat.
A környezet-szervezet illeszkedés a szervezet adaptációs képességétől (a
szervezet adaptációs képessége arra utal, hogy a szervezet milyen gyorsan és
milyen hatékonyan képes illeszkedni külső környezetéhez) és a menedzsment
által tudatosan választott adaptációs módtól függ. Az adaptáció módja
(alkalmazkodás, vagy interaktív befolyásolás) a szervezet vezetőinek tudatos
választása esetén a szervezet stratégiájában érhető tetten.
Termelésmenedzsment:
A termelésmenedzsment feladatai a konkrét termelési célkitűzésektől a
termékek és szolgáltatások előállításán keresztül az értékesítésig, azaz a
tényleges szükséglet-kielégítésig, valamint a bevétel realizálásáig terjednek.
Mivel a termelés állandóan ismétlődő, ciklikus tevékenység, ez maga után
vonja mind az input anyagok, mind az előállítási feltételek teljes körű,
ismételt biztosítását. A termelésmenedzsment feladata az is, hogy mindezt a
gazdaságosság szem előtt tartásával, a termelési kapacitás legkedvezőbb
kihasználásával, a gyártás előrehaladásának pontos időbeni
meghatározásával, a párhuzamos terhelések kiküszöbölésével, stb. érje el.
Minőségmenedzsment:
A minőség-megbízhatóság a vállalkozás termékeinek, szolgáltatásainak és
a működésének elsőrendű piaci követelménye. Alapvetően a minőségre
törekvésnek, a minőségirányításnak a vállalatirányításban való
megjelenésének elsődleges oka: megfelelni vevők nyilvánvaló és rejtett
igényeinek. Következésképpen napjainkra elkerülhetetlenné vált a
minőségbiztosítás legalapvetőbb elemeinek megjelenése a termelési és
szolgáltatási folyamatokban vagy minőségbiztosítási rendszer, vagy akár egy
teljes, marketingalapú vezetési koncepció (TQM) formájában. (A TQM
koncepció megvalósítását és integrált kiterjesztését segítik a minőségirányítás
kialakítására kidolgozott, nemzetközi szabványokba foglalt
minőségbiztosítási modellek (pl. ISO 9000 szabványsorozat), a környezet-
irányítási rendszerekről szóló ISO 14000-es szabványsorozat, meghatározott
egyéb irányelvek (pl. EU direktívák), és más, pl. egészség- valamint
biztonságvédelmi előírások, amelyeket az európai piac országaiban máris
számon kérhetnek a beszállítókon.
20. 20
Információs menedzsment:
Az információ egyre inkább termelési tényezővé lép elő. Az információs
menedzsment feladata a vállalkozási információs rendszer felépítése és
működtetése, az információáramlás, valamint a kommunikáció
megteremtése, a vezetéstájékoztatás rendszerének kiépítése, a kontrolling
funkciók megalapozása. (Fentiek értelmében a fő cél tehát a szükséges
információk meghatározása, gyakoriságok megállapítása, annak az
adatáramlási és feldolgozási folyamatnak a kialakítása, amely képes ezeket az
adatokat, értékelt eredményeket, szükséges mutatószámokat szolgáltatni.)
Az emberi erőforrás menedzsmentje:
A menedzsment általános vezetési funkciója mellett igen fontos a
vállalkozáshoz szükséges megfelelő munkaerő biztosítása. Bármely területet,
folyamatot is vizsgálunk, mindegyikben meghatározó elem az emberi
munkavégzés. A szervezet hiába fér hozzá a beszerezhető legjobb
technológiához, valamint anyagokhoz és szolgáltatásokhoz, hosszútávon nem
lehet sikeres, ha nem képes megszerezni és megtartani a szükséges emberi
erőforrásokat. Egyes vállalkozásokban az emberi erőforrás kritikus vagy
korlátozó tényezővé léphet elő egy bizonyos stratégia megvalósításában.
A szervezet céljainak megvalósulása érdekében fontos az alkalmazottak
hatékonyságát is biztosítani. A hatékonyan dolgozó munkaerő megfelelő
munkakörülményeinek, és a relatív igazságos ösztönzési, javadalmazási
rendszerének megteremtése az emberi erőforrás menedzsment fő feladata.
Ezen kívül e menedzsment feladat magában foglalja többek között az
alkalmazottak toborzását, felvételét, munkába állítását, fejlesztését,
konfliktus, ill. fegyelmi problémáinak kezelését, szükség esetén az
elbocsátását is.
A környezeti és a vállalkozási kultúra menedzselése:
A társadalmi-kulturális környezet hatása az utóbbi években egyre
jelentősebb. Befolyást gyakorolnak az értékek megítélésére, a vásárlói
igényekre, szokásokra és a munkavállalói magatartásra, elvárásokra egyaránt.
A menedzsment fontos feladata, hogy erre építve alakítson ki olyan pozitív
hatású vállalkozási-vezetési belső kultúrát és ennek egyik elemeként
felfogható munkahelyi légkört, amely képes hozzájárulni a vezetés és a
tevékenységek hatékonyságának növeléséhez.
21. 21
I.4. A vezető „munkája”
Amikor a vezetési tevékenységet, annak sokrétűségét részleteiben akarjuk
megragadni, különböző közelítésmódokkal találkozhatunk. Ugyanabból a
feltételből kiindulva, miszerint a vezető szintén résztvevője a szervezeti
munkamegosztásnak, a különböző szemléletek egyet értenek abban, hogy a
vezetést olyan átfogó tevékenységnek tekintsék, amelynek eredményessége
azon múlik, képes-e a vezető sikeresen megvalósíttatni dolgokat másokkal
együtt, ill. a többi ember által.
A vezetői munka értelmezésének különböző megközelítései
Az első megközelítés – amely a leghagyományosabb és mégis talán a
legelterjedtebbnek tekinthető. – A vezetéshez szükséges ismeretekre (pl.
technikai, koncepcióalkotási, emberek irányításához szükséges ismeretek,
stb.) koncentrál, kijelentve, hogy egy vezetőnek több szakterületen is
szakismeretekkel kell rendelkeznie, vezetői tevékenysége közben több,
különböző vezetési funkciót gyakorol a szervezetben. Valamennyi vezetési
funkció része a vezető munkájának, de általában attól függően, hogy mely
szakterületen és a hierarchia mely szintjén tevékenykedik, különböző súllyal
kell szaktudását gyakorolnia. Ugyanis a szervezeti hierarchia különböző
szintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkeznek,
koordinációs képességük és a koordináció tárgya is eltérő. Ez azt is jelenti,
hogy a vezetői hatékonysághoz szükséges, hogy kellő jártasságot mutasson
különféle képességek területén is, és a szükséges képességek kombinációja az
adott vezetői szinttől függően változó.
22. 22
A következő ábrán látható, hogy néhány alapvető képesség aránya hogyan
változik a vezetési szinttől (hierarchia) függően4
.
A vezetési funkciók, mint alapvető vezetői feladatok, különbözőképpen
"jeleníthetők" meg. Pl.:
a.) két kategóriában értelmezve a vezetés két alapvető funkciója
-a gazdasági funkció: azaz rendelkezésre álló erőforrások lehető legjobb
összehangolásával hatékonyan elégítse ki a társadalom növekvő anyagi
szükségleteit, és
-a társadalmi funkció: azaz fejlessze a célok eléréséért tevékenykedő
emberek közösségi szellemét, kultúráját, tudását, emberi és társadalmi
(szervezeten belüli és kívüli) kapcsolatait.
b.) A vezetési tevékenységterülethez sorolható funkciókat (klasszikusan,
Fayol (1916) nyomán5
) a következő kategóriákban szokták megjelölni:
tervezés,· szervezés, közvetlen (operatív) irányítás,· koordinálás és
4
Forrás: A. Kelly – T. Grimes: A menedzsment elvei. 27.p.
5
Lásd még II. fejezet: Henry Fayol munkássága.
Fogalmi gondolkodás
Felső szintű vezetés képessége
Emberi
Középszintű vezetés kapcsola-
tokban való
jártasság
Alsó, ill. munkahelyi Technikai,
szintű vezetés
szakmai készség
23. 23
ellenőrzés. A Fayol-i funkciók Gulick és Urwick (1937)6
nyomán
kiteljesedtek: tervezés, szervezés, személyi ügyek, utasítás, koordinálás,
(információgyűjtés, beszámoltatás), (pénzügyi tervek, keretek kialakítása).
A koordináció funkcióját a későbbi tudománytörténeti megjelölések
fokozatosan elhagyták, olyan kiemelt jelentőségűnek tekintve, amely
tevékenység minden funkcióban szükségszerűen jelen van. Így Koontz és
O”Donnell (1980) napjainkra vonatkozóan a legfontosabbnak a tervezés,
szervezés, személyzeti tevékenység, beosztottak vezetése (leading) és kontroll
funkciókat jelöli meg.
Részletezve a gyakorlati vezetésben végrehajtandó feladatokat (vezetési
funkciókat) és azok kapcsolatát egymással, az alábbi ábrán érzékeltetve
tevékenységi lánc jellegüket, látható, hogy a vezetési funkciók önmagában
záródó, folytonosan ismétlődő "folyamat"-ot alkotnak. (Azzal, hogy a
kontroll megfelelő működtetése visszacsatolás (visszaigazolás) a tevékenység
helyességéről/eredményességéről, s mint ilyen a vezetői tapasztalatot növeli,
információul szolgál az újabb intézkedésekhez.)
6
POSDCORB mozaikszavuk 60 év óta emlegetett kategória (Planning=(tervezés),
Organizing=(szervezés), Staffing=(személyi ügyek), Directing=(utasítás), Coordinating=
(koordinálás), Reporting=(információgyűjtés, beszámoltatás), Budgeting=(pénzügyi tervek,
keretek kialakítása)
24. 24
Röviden a legalapvetőbb vezetési funkciókról:
Tervezés
A tervezés folyamata arra irányul, hogy döntéseket hozzunk a jövőre
vonatkozó teendőinket illetően. A tervezés részét képezik, pl. a következő
döntések:
Melyek legyenek a szervezet céljai?
Mi a teendő ezeknek a céloknak elérése érdekében?
Ki legyen felelős a célok eléréséért, és ki tegye meg a szükséges
lépéseket?
Ütemterv, amely szerint el kell érni a célokat és végrehajtani az egyes
feladatokat, stb.
Tájékozódás,
információ-
szerzés
Probléma-felismerés
D
Ö
N
T
É
S
Tervezés
Szervezés
Rendelkezés
Koordinálás
Képviselet
Kiválasztás
Csapat/csoportépítés
Motiválás, ösztönzés
Kollektívaformálás,
kommunikáció
Tanácsadás
Ellenőrzés
25. 25
Fontos megjegyezni, hogy a célok, a teljesítmény-elvárások úgy válnak
hatékonnyá, ha ezeket megosztjuk azokkal az emberekkel, akiknek
hozzájárulása szükséges az elérésükhöz. A tervezés tehát létfontosságú egy
olyan működő környezet megteremtéséhez, ahol az emberek tudják, hogy mi
a teendőjük és mit várnak el tőlük.(A tervezés természetesen keretet és alapot
ad a szervezet későbbi teljesítményének számbavételéhez.)
Szervezés
A szervezés azon folyamat, amelynek során létrehozzuk a feladatkörök
struktúráját az emberek számára – a fő folyamatokhoz illeszkedően – a
vállalkozáson belül. Ez a következőkből áll:
azon tevékenységek meghatározása, amelyeket a szervezeti célok
elérése érdekében végezni kell, ezek időbeli és logikai sorrendjének
meghatározása (folyamatszervezés), a folyamatok összehangolása,
munkavégzés rendjének megteremtése (munkaszervezés), ill. ezen
tevékenységek lebontása munkakörökre majd osztályokra,
főosztályokra, csoportosítások hozzárendelése olyan vezetőkhöz, akik
megkapják az irányításhoz szükséges megfelelő hatáskört,
a célok és tervek megvalósításához megfelelő struktúrák kialakítása,
megváltoztatása (szervezettervezés), az elért eredményekről való
visszacsatolás és általános információ-szolgáltatás az adott vállalkozás
keretein belül.
Motiválás
A motiválás magában foglalja az emberek olyan irányú befolyásolását,
amelynek eredményeként önszántukból küzdenek a szervezet közös céljainak
eléréséért. Hogy az egyes vezetők miképpen motiválják beosztottaikat,
számos tényezőtől függ. Ilyenek például:
az elvégzendő munkák jellege,
a beosztottak "minősége", beleértve képzettségi szintjüket,
gyakorlatukat és hátterüket,
26. 26
a szervezet személyzeti politikájába beépített motivációs tényezők,
a vezető saját képességei.
Személyzeti munka
A vezetés ezen funkciója a szervezet emberi erőforrásainak kezelésére
irányul. A különböző szintű vezetők feladata és felelőssége, hogy
meghatározzák a szükséges emberi erőforrást, ezért foglalkozniuk kell olyan
tevékenységekkel, mint a munkavállalók toborzása, kiválasztása, beillesztése,
kiképzése és továbbképzése. Közepes és nagyméretű szervezeteknél a
vezetést – ezen feladataik elvégzésében – a személyzeti vezetés szakértői
(humánmenedzserek) segítik. Fontos, hogy a szervezet képes legyen
magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni a
számára szükséges alkalmazottakat.
Ellenőrzés
Talán e tevékenység van leginkább szem előtt, minthogy a szervezet
igyekszik végrehajtani a tervbe vett feladatokat. Az ellenőrző funkció az
alábbi három fő elemből áll:
követelmények meghatározása (előzetes standardok megállapítása),
teljesítmény mérése és összehasonlítás a standardokkal,
eltérések korrekciója (tényleges eltérés esetén beavatkozás).
Koordináció
Egy szervezet tevékenységét össze kell hangolni annak érdekében, hogy a
lehető leghatékonyabban tudjunk dolgozni és a rendelkezésre álló
erőforrásokat legjobban ki tudjuk használni. Nincs ugyanakkor teljes
egyetértés abban, hogy a koordináció a vezetés különálló funkciója – ahogy
korábban is megjegyeztük –, avagy részét képezi az összes többinek,
27. 27
amennyiben ezek a funkciók mind hozzájárulnak a szervezet
tevékenységeinek koordinálásához.
A második megközelítés „a vezető, mint döntéshozó” szerepet helyezi
előtérbe. Eszerint a vezetést problémamegoldó folyamatként fogjuk fel, a
vezetői munka tehát különböző problémamegoldó tevékenységek sorozata.
Az folyamatok egy-egy probléma megoldását, egy-egy tevékenység ellátását,
irányítását célozzák. A különböző problémamegoldó folyamatok általában
hasonló szakaszokra tagolhatók, mégpedig eltérő vezetői közreműködést
igénylő szakaszokra. (E közreműködés nem egyszer egy-egy vezetési funkció
gyakorlását jelenti.)
A problémamegoldó folyamat szokásos fő elemeinek tekintik a
következőket:
problémafeltárás,
célmeghatározás,
problémaelemzés, probléma okainak feltárása,
döntés-előkészítés és döntés,
végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás.
A döntések előkészítésének és meghozatalának az alábbi általános
(lineáris, szöveges) sémája utal a vezető közreműködő szerepére is.
Döntés-előkészítés és döntés "lineáris" sémája:
1. A probléma megfogalmazása, amely a tájékozódáson alapul és a
probléma-felismerésből indul ki. Ez a vezető problémafelismerő
tevékenyégének a része.
2. A probléma okainak feltárása, elemzése; ha szükséges újabb
információk begyűjtése. Ezt végezhetik szakértők is.
3. A döntési kritériumok meghatározása; ami a szervezeti céloktól függ.
Ez a vezető feladata.
4. A döntési változatok kimunkálása. Ezekből minél több készül, annál
jobb. Ezt ugyancsak a szakértők végzik.
5. A döntési változatok hatásainak vizsgálata; vagyis annak felmérése,
hogy megvalósításuk mit eredményez. Ezt is végezhetik szakértők.
28. 28
6. A változatok hatásainak egybevetése, értékelése a döntési kritériumok
alapján. Ez a szakértők és a vezető együttes munkája.
7. A legjobb döntési változatok előzetes egyeztetése a végrehajtókkal, a
végrehajthatóság szemszögéből legjobb variáns kiválasztásához. Ez az
egyeztetés a vezető feladata.
8. Döntés. A vezető vagy a vezetők kollektívája a döntési kritériumok
alapján kiválasztják a legjobb változatot, s ellenőrzik, hogy a döntés
megoldja-e a problémát.
A harmadik megközelítés az ún. szerepelméletre7
alapozott, a vezetői
gyakorlatra vonatkozó számos empirikus megfigyelésre épít, amikor is arra
keresték a választ, milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie a
szervezetben. Ezek szerint a vezetői munka külső szerepelvárásokra adott
válaszként is értelmezhető, azaz a vezetői tevékenység egy sokszínű
környezethez való folyamatos alkalmazkodás. A következő felsorolás – a
teljesség igénye nélkül – összefoglalja azokat az általános elvárásokat,
amelyeknek a vezető igyekszik eleget tenni:
szervezete munkájának megtervezése,
a cég külső és belső környezetének figyelemmel kísérése,
szükség esetén változtatások kezdeményezése,
stabilitás helyreállítása, amennyiben zavar keletkezett,
a beosztottak irányítása úgy, hogy azok hatékonyan dolgozzanak a
szervezet érdekében,
alakítsa ki a kapcsolatok rendszerét, mind a szervezeten belül, mind
azon kívül,
lássa el beosztottait a szükséges információkkal,
informálja a külső partnereket,
személyében testesítse meg a vállalkozást,
vezesse a fontos tárgyalásokat, stb.
A fentieket figyelembe véve Henry Mintzberg (1979) javasolt egyfajta
csoportosítást is a „vezetői szerepekre” vonatkozóan. Így a vezetőnek
vannak:
Interperszonális (személyközi) szerepei:
7
A szerepelmélet szerint az emberek cselekvését társas helyzetekben a velük szemben
megnyilvánuló elvárások széles köre is meghatározza.
29. 29
protokolláris / nyilvános megjelenés szerepe
főnöki / vezetői szerep
kapcsolatteremtő és ápoló / összekötő szerep
Információs szerepei
információgyűjtő / figyelemmel kísérő szerep
információ szétosztó / terjesztő szerep
szóvivői szerep
Döntési szerepei
vállalkozói szerep
erőforrás-elosztó szerep
zavarelhárító / konfliktuskezelő szerep
tárgyaló-megegyező szerep
Fentieket értelmezve: "a vezető egy olyan „input-output” rendszer, amely
hatáskörénél és helyzeténél fogva olyan interperszonális kapcsolatokat tart
fenn, amelyek folytán inputhoz jutunk (információ), és ezek ugyanakkor
outputtá válnak (információ és döntések)."
A vezetői szerepekről röviden:
Az emberek közötti (személyek közötti) szerepek csoportjában található
a nyilvános megjelenések szerepe, amelyek bizonyos ceremoniális
kötelezettségekből állnak (látogatók fogadása, elismerések átadása,
elnökölés értekezleteken, stb.)
a főnöki szerepet a felvétel, elbocsátás, a beosztottak elismerése,
motiválása, stb. jelenti.
a kapcsolatteremtés és ápolás szerepe, melynek jelentősége
korunkban egyre növekszik. A vezetőnek mind a szervezeten belül
mind azon kívül hatékony kapcsolatrendszert kell kialakítania és
működtetnie (politikus szerep, lobbyzás, stb.)
Az Információs szerepek közül
Az információgyűjtő szerep lényege a friss aktuális információk utáni
kutatás a külső és belső környezetben egyaránt. Ez a gyűjtőszerep
teheti a vezetőt szervezete legjobban informált tagjává.
30. 30
az információszétosztó szerepében a vezető adja át szervezete
tagjainak mindazokat az információkat, amelyek munkájuk
elvégzéséhez szükségesek.
a szóvivő szerep hasonlatos az információs elosztóhoz azzal a
különbséggel, hogy az információk átadása a szervezeten kívülre
történik. A vezető a szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat,
informál, beszédet mond, stb.
Döntési szerepek:8
vállalkozóként a vezető fejleszti szervezetét, szüntelenül keresi ötletei
megvalósítási lehetőségeit.
a zavarelhárító szerep a napi működés problémáira válaszoló vezetői
szerep.
az erőforrás-elosztás a vezetői munka állandó kísérő jelensége. Itt
folyamatos mérlegelésre van szüksége, hogy a mindig szűkösen
rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon használja fel.
a tárgyaló-megegyező szerep a vezető külső és belső szereplőkkel
folytatott tárgyalásaira utal. A vezető munkájának fontos része a
kompromisszum-keresése és megtalálása a célok elérése érdekében.
Mintzberg felsővezetők bevonásával végzett részletes felmérései
elemzéséből néhány fontos következtetés vonható le: A delegálás9
helytelen
vagy problematikus lehet. Csak a vezető rendelkezik mindazon
információval, amely számos döntés meghozatalához szükséges. Az
információk ugyanakkor nem megfelelő formában állnak rendelkezésre,
sokkal inkább szóban és emlékezetben, mint dokumentált formában. Ennek
következtében az információ terjesztése időigényes és nehézkes. A vezetőnek
vagy túl kell terhelnie magát feladatokkal, vagy idejének nagy részét az
információk továbbadásával kell töltenie. (Delegálás esetén tisztában kell
lennie azzal, hogy az adott munkát kevesebb információ birtokában végzik el,
mint amennyivel ő rendelkezik.)
Minthogy a vezető elsősorban napi, specifikus és nem rutinszerű
tevékenységet végez, ebben gyakran gátolhatja szervezete információs
rendszerének elégtelensége. A vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és
8
Mintzberg szerint az információ az alap a döntéshozatalhoz, amelynek során a vezetőre
(döntéshozóra) négy fajta döntési szerep vár.
9
Delegálás = feladatok, azokhoz kapcsolódó hatáskörök átruházása, legtöbbször azért,
hogy a vezető felszabaduló idejét a lényeges dolgokra fordíthassa.
31. 31
külső forrásból származó információra van szüksége. Ezzel szemben a
formális rendszer leginkább csak összesített, precíz, visszamenőleges és belső
eredetű információval látja el őt. Az előzetes becslésekhez képest jóval
többnek bizonyult az az idő, amelyet a vezetők szervezeten kívüli
kapcsolattartásra fordítanak: a munkaidejük közel 50 százaléka.
A vezetők olykor felületesen dolgoznak. A felmérés során megfigyelt
tevékenységek felét kilenc percnél rövidebb idő alatt végezték el, és csupán
egytizede vett igénybe egy óránál többet. A vezetők nem minden esetben
voltak hajlandók vagy képesek arra, hogy egy értekezleten hosszabb időt
töltsenek egyetlen téma megtárgyalásával. (Ezek a tények a vezetési
szakirodalom legtöbb feltételezésének határozottan ellentmondanak.)
A célmeghatározás
A célmeghatározás az a tevékenység, mely a szervezetet a vezetési
rendszeren keresztül összekapcsolja a környezettel, annak igényeivel. Ezek
közül alapvető fontossággal bírnak a társadalmi elvárások, a legátfogóbb
célokat megfogalmazó alapító határozat, valamint a Szervezeti és Működési
Szabályzat. Ezeken kívül a vezetésnek a hosszú-, közép- és rövidtávú célok
megfogalmazásakor figyelembe kell venni a külső piaci lehetőségeket és
veszélyeket, saját szervezetének erősségeit és gyengeségeit, valamint a
mindenkori belső erőforrásokat.
Az információ, kommunikáció
Minden szervezet vezetési színvonala erősen függ azoktól az információs
folyamatoktól, amelyeken keresztül az emberek közötti kapcsolatok
megteremtődnek. Az esetek nagy többségében nem az információk
mennyisége jelent gondot (hiszen ránkzúduló információtömegre szoktunk
panaszkodni), hanem az információ tartalma, értéke és felhasználása a
lényeg. A vezetésnek minden olyan információra szüksége van, ami az adott
körülmények között legmegfelelőbb (optimális) döntések meghozatalához
szükséges.
A környezetre vonatkozóan (a gazdasági helyzetről, annak egyes
elemeiről, a piacról, a versenytársakról, a szabályozókról, rendeletekről, a
szakmai területek várható fejlődéséről stb.).
A bemenetekről (erőforrásokról) és a kimenő termékekről,
szolgáltatásokról (azok mennyiségéről, minőségéről, a hiányosságokról és
azok okáról, stb.). Az irányított folyamattal összefüggésben a munka során
32. 32
elért eredményekről, problémákról, a dolgozók véleményéről, javaslatairól, a
munkavégzés módjáról és körülményeiről.
A beosztottaknak egyrészt a munkájuk ellátásához van szükségük
információkra, másrészt bizonyos mértékben tájékozottaknak kell lenniük a
termelő szervezetre vonatkozóan is. Így a beosztottaknak tisztában kell
lenniük azzal, hogy
milyen igényeket támasztanak velük szemben,
kinek kell beszámolniuk és miről,
milyen erőforrásokat vehetnek igénybe,
Ismertté kell tenni előttük a szervezet célját, jövőjét, az elvárt szemléletet és
magatartást, saját helyzetüket és szerepüket a szervezetben.
Az információáramlás rendszerint nem akadálytalan, sok nehézséggel terhelt.
Ezek közül igen lényeges és sok problémát okoz, hogy a vezetők és
beosztottak két „külön világban” tevékenykednek. A vezetők jobban átlátják
a szervezet céljait, ezért esetleg jobban képesek azonosulni azokkal, a
beosztottak viszont gyakran személyes törődést várnak, amit nem minden
esetben kapnak meg. Az alárendeltek néha eltitkolnak problémákat (esetleg
félelemből), a vezetés viszont információt tart vissza, mert úgy gondolja,
hogy az fontosabbá teszi őt, növeli hatalmát.
Gondokat okoz a hanyagság, kényelemszeretet, a gyenge ítélőképesség, a
felesleges titkolózás, egy-egy ügy fontosságának alábecsülése. Az információ
torzítása (amikor tényeket másítanak, elhallgatnak, megszépítenek), a
késedelmes, téves helyre továbbított információ, az alaptalan információk
közlése (pletyka, rágalmazás stb.), az információk félreértelmezése
számtalan szervezeti gond alapja lehet.
Az információval kapcsolatban szólnunk kell még azok forrásáról és
minőségéről.
Az egyik alapvető információforrás a szóbeli információ. Ennek nagy előnye
a gyorsaság és a kapcsolatteremtési lehetőség, hátránya viszont, hogy nem
marad nyoma, s félreértésre is alkalmat ad. A szóbeli kommunikáció a
meghallgatástól a beszélgetésen, kérésen, rábeszélésen, meggyőzősen át az
utasításig, parancsig terjedhet.
33. 33
Az információ megjelenésének másik nagy csoportja az írásbeli információ.
Előnye, hogy világos és egyértelmű rögzítés esetén minimálisra csökkenhet a
félreértés, hozzáférhető, visszakereshető, nyugodtan, többször
áttanulmányozható. Hátránya viszont, hogy lassúbb, személytelen, nem tűnik
olyan sürgősnek, illetéktelenek kezébe is kerülhet. Az írásbeli
informálódás leggyakoribb formái a különböző jelentések, tárgyalási
anyagok, beszámolók, jegyzőkönyvek, feljegyzések, levelek, szabályzatok
stb. De lényegesek a szaklapok, folyóiratok, cikkek, tanulmányok,
szakkönyvek, hírlapok is.
A szóbeli és az írásbeli információk közül a legmegfelelőbbet mindig az
adott helyzetben kell megtalálni.
A képi informálás a harmadik fő típus. Egy-egy jól megtervezett diagram,
folyamatábra sokszor többet mond, mint számoszlopok hosszú sora, vagy
több oldalnyi jelentés.
Mind az írásbeli, mind a képi információ forrása lehet napjainkban (s egyre
inkább lesz a jövőben) a számítógép, s annak révén az INTERNET. A
számítástechnika alkalmazása forradalmasítja a termelő szervezetek
információs rendszereit. Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy a
számítástechnika eszköz, melyet emberek alkalmaznak, töltenek fel adatokkal
és használnak (jól vagy rosszul) munkájuk során.
Az információ minőségével szemben támasztott követelmények közül a
legfontosabbak az alábbiak:
1. legyen tárgyilagos, valódi, megbízható,
2. fontos és valóban szükséges legyen,
3. legyen érthető és tömör,
4. idejében és gyorsan közöljék,
5. biztosítsák a visszacsatolását (hogy érzékelhető legyen az elérendő
hatás és a tényleges hatás különbsége),
6. hozzáférhető legyen az érintettek számára.
Az információs rendszer hatékonyságát rendkívüli módon megnöveli a
vezetők és beosztottak közötti emberséges, bizalmas légkör, egymás
munkájának tisztelete és segítése.
34. 34
Döntés-előkészítés, döntés
A vezetői munka egyik leglényegesebb eleme. Minden vezetői funkció
gyakorlása során szükségessé válik a döntés, azaz a lehetséges megoldási
módok (cselekvési változatok, alternatívák) közti választás. Egy lehetséges
definíció tehát, miszerint: a döntés célirányos emberi választás – adott
körülményeket figyelembe véve – cselekvési változatok között.
A téma jelentőségét bizonyítja, hogy a döntéselmélet napjainkra önálló
tudománnyá fejlődött. A mikroszámítógépek elterjedése pedig rendkívül
megnövelte az igényt a számítógéppel támogatott vezetői döntési eljárások
iránt.
A döntés folyamata
A döntési folyamat lépéseit és a döntés általános modelljét megvizsgálva azt
tapasztaljuk, hogy mindenfajta döntési helyzet hasonló elemekből és logikai
szakaszokból áll, csak ezek konkrét tartalma, arányai, jelentősége az, amiben
lényeges különbségek vannak. Minden döntéshozatali folyamat három
szakasz logikai egymásutánját jelenti.
A döntés előkészítés szakaszában kell felismerni, hogy dönteni kell, hogy
pontosan milyen problémát kell megoldani, s ehhez milyen információkra
van szükség. Biztosítani kell, hogy a döntéshez szükséges és elégséges
információ rendelkezésre is álljon.
A döntés szakasza magában foglalja a felismert probléma (illetve problémák)
megoldására szóba jöhető összes megoldás kidolgozását. A döntéshozatal
célja szempontjából fel kell tárni az egyes megoldások várható hatását, majd
ki kell választani a legjobb megoldást, azaz a döntést meg kell hozni.
A döntés megvalósításának szakasza szorosan hozzátartozik a döntési
folyamathoz, hiszen a jó választás önmagában még nem garantálja a jó,
kívánt eredményt. E szakaszban tehát biztosítani kell a végrehajtás feltételeit.
A szervezési munka megvalósítása során tárgyalt tényezőkhöz hasonlóan itt
is célok, feladatok, határidők és felelősök egyértelmű meghatározásáról, a
résztvevők anyagi és erkölcsi elismertéséről és a végrehajtás ellenőrzéséről
van szó.
35. 35
A döntéshozatal általában valamilyen felmerülő probléma megoldásához
kapcsolódik.A probléma egy észlelt jelen idejű állapot megváltoztatását (vagy
fenntartását) célzó kielégítetlen szükséglet (igény), amelyik egy kívánatosnak
tűnő állapot elérésére (vagy fenntartására) irányul.
A megváltoztatni (vagy fenntartani) kívánt állapotot problémaállapotnak, a
kívánatosnak minősített állapotot pedig megoldási vagy célállapotnak
nevezzük. A probléma megoldása akkor következik be, ha az észlelt jelenlegi
állapotot és a kívánatos állapotot azonosnak érezzük. A problémamegoldás az
a tevékenység, amelyik a problémaállapot megoldási állapottá (célállapottá)
alakításával kapcsolatos.
Hogyan érhető el a célállapot?
A választ megadni nem könnyű, hiszen számos tényezőt kell egyidejűleg
figyelembe venni. Ehhez nyújt segítséget a Bartee által kidolgozott
problématér modell, amely a problémák alapvető típusait a
problémamegoldás módja (egyéni, csoportos, szervezeti, társadalmi), a
problémamegoldás folyamata (felismerés > meghatározás > analízis,
szintézis) és a probléma jellege (elméleti, empirikus, viselkedési, társadalmi)
együttes figyelembevételével adja meg. A problématér leglényegesebb
momentuma a problémamegoldás folyamata. Ezen belül is kiemelt
jelentősége van a probléma felismerésének, hiszen e nélkül az sem derül ki,
hogy a probléma egyáltalán létezik.
A probléma-felismerés leggyakoribb módjai:
- a kényszerítő nyilvánvalóság,
- figyelmeztető rendszerek használata,
- külső hatások, kutatás.
36. 36
A problémáknak két alaptípusát megkülönböztetjük meg:
1. a zárt problémát, melyet általában a normálistól való eltérésnek
tartunk;
2. a nyitott problémát, melynek nincs egyetlen meghatározott
megoldása, hanem egy egész sor megoldás lehetséges.
A zárt problémák megoldása jól algoritmizálható, hiszen ilyenkor ismerjük a
kívánatos célállapotot, s csupán az a kérdés, hogy miként jussunk el oda. A
probléma felismerése és megértése után hozzáfoghatunk annak
megoldásához. Ebben a folyamatban óriási jelentősége van a
módszerességnek.
A világszerte egyik legismertebb módszert két amerikai pszichológus,
Kepner és Tregoe fejlesztette ki a NASA megbízása alapján. (A kiváltó ok
egy űrkabin 1968-as felrobbanása volt.)
A módszer hét fázisból álló útmutatást ad az összetett helyzet kezelésére.
Ezek a következők:
1. Állapítsa meg a célokat!
2. Osztályozza a célokat fontosságuk szerint!
3. Dolgozzon ki alternatív cselekvési változatokat!
4. Vizsgálja meg az összes alternatívát a meghatározott célok tükrében!
5. Alakítson ki egy ideiglenes megoldást a legjobb rendelkezésre álló
alternatíva alapján!
6. Vizsgálja meg a megoldást a lehetséges káros következmények
szempontjából!
7. Intézkedjen annak érdekében, hogy a végső döntés megvalósuljon, és
ne idézzen elő káros következményeket!
A Kepner-Tregoe módszer egy sor kérdés megválaszolását igényli. Ezeket
legjobb az I. táblázatban bemutatott formába rendezni.
A nyitott problémák megoldására nincsenek kész receptek. Ilyenkor sem a
probléma természetére, sem annak megoldási módjára nincs előzetes
37. 37
elképzelésünk, tehát főszerepbe kerül az emberi találékonyság, kreativitás.
Igen ajánlott az ilyen eseteket valamilyen kreatív csoportos döntéshozatali
technikával (pl. Brainstorming, Nominális Csoport Módszer, Delphi
módszer, stb. megoldani.
A problémamegoldás döntések sorozatát igényli, ahol az előzőekben már
megismert döntési szakaszok szerint kell eljárnunk.
I. táblázat
Mi a probléma? Mi nem probléma? Mik ennek a
problémának a
megkülönböztető
jegyei?
Hol van a probléma? Hol nincs probléma? Mitől más ez az adott
probléma esetében?
Mikor jelentkezett a
probléma?
Mikor nem
jelentkezett a
probléma?
Mi változott meg
abban a periódusban,
amikor a probléma
fellépett?
Kihez vagy mihez
kapcsolódik a
probléma?
Kinek vagy minek
nincs köze a
problémához?
Mitől más a
problémás dolog
vagy ember?
Milyen gyakran
jelentkezik a
probléma?
Milyen gyakran nem
jelentkezik a
probléma?
Mi a probléma
megjelenési
gyakoriságában a
más?
Milyen nagy a
probléma?
Mennyire nem nagy a
probléma?
Mi a más a probléma
nagyságával vagy
növekedésével
kapcsolatban?
38. 38
A döntés típusai
Attól függően, hogy a döntési alapelemekre vonatkozóan milyen
információink vannak, illetve milyen elvárásaink vannak ezek ismeretére
vonatkozóan, igen sokféle döntési szituációt és eljárást különböztethetünk
meg.
Attól függően, hogy a döntést hozó mennyire ismeri a helyzetet (azaz milyen
pontos információi vannak a tényállapotokról és azok hatásairól), három féle
döntési típust különböztethetünk meg (Kindler, 1981):
1. Biztos körülmények közötti döntés, amikor ismert, hogy milyen külső
körülmény bekövetkezésével kell számolni, ismert tehát a cselekvési
lehetőség és a következmény közötti ok-okozati összefüggés. Feladat itt a
lehetséges alternatívák és az eredmények kidolgozása és a legjobb
megoldás megtalálásának módja. Ilyen esetekben eredményesek a
különböző matematikai optimalizálási eljárások.
2. A kockázatos körülmények közötti döntés jellemzője, hogy a külső
körülményekről nincsenek biztos információink, de bekövetkezésükhöz
valószínűséget tudunk rendelni. Az ilyen döntéseknél az összes szóba
jöhető eredmény (következmény) számszerűsíthető, s a döntést hozók az
optimális várható érték alapján döntenek.
Bizonytalan körülmények közötti döntésről beszélünk, ha a döntéshozó a
tényállapotok bekövetkezéséről nem tud semmit. Ilyen esetekben igen sok
függ a döntéshozó lelki beállítottságától. Az ilyen döntési szituációkban
alkalmazható módszerekkel foglalkozik például a játékelmélet. Az egyik
leghasznosabb csoportosítás a döntési eljárás módszerei alapján készült. Ez
alapján a döntés lehet:
Intuitív (empirikus): a vezetői gyakorlatban a legelterjedtebb döntési
módszer. A vezető ilyenkor a megérzéseire (intuíció), illetve
tapasztalataira (empíria) támaszkodva dönt. Hátránya, hogy igen
nagy a tévedés kockázata, nagymértékben függ a vezető személyes
adottságaitól.
Heurisztikus: amely tulajdonképpen egy logikai következtető,
megismerő eljárás. A vezető a logikát és tapasztalatait felhasználva
lépésről-lépésre halad a feladat megoldásában, a célelérés érdekében
39. 39
egy előző lépésben megfogalmazott helyzetet vagy következtetést
módosít új információi, ill. tapasztalatai birtokában.
Algoritmikus, másként egzakt, normatív eljárás. A II.
világháború után elterjedt döntési eljárás. Alkalmazásának feltétele,
hogy a döntés összes eleme feltárható, megismerhető és
mennyiségileg (számszerűen) kifejezhető legyen. Ebben az esetben
olyan döntési szabályok alkalmazhatók, melyek garantálják az
optimális döntési stratégia (és egyben optimális eredmény)
megtalálását. A módszer hátránya, hogy optimalizálni csak egy cél
szempontjából lehet, holott a gyakorlatban sokkal elterjedtebben
fordulnak elő olyan döntési problémák, ahol több cél szempontjából
keresünk jó megoldást.
Komplex (többtényezős) döntési eljárások. Ma a legkorszerűbb
eljárásokra a komplexitás figyelembevétele jellemző. Mint azt az
algoritmikus döntések hátrányainak felsorolásából láthattuk, a
normatív modellek idealizált döntési szituációt tételeznek fel. Ezzel
szemben a komplex döntési eljárások kielégítő megoldást keresnek
(azaz szuboptimumot) olyan esetekben, amikor több cselekvési
alternatívát kell több szempont szerint egy időben mérlegelni, és az
egyes alternatívák értéke a különböző szempontok szerint változik
(például az egyik megoldás egy bizonyos szempontból előnyös,
ugyanakkor egy másik szempontból hátrányos lehet.)
Az eljárás olyan eseteket is sikeresen kezel, amikor az alternatívák
számszerűsíthetősége is más és más a különböző célok szerint. (Például egy
technológia kiválasztásakor a különböző régi megoldások „ára” számokkal
kifejezhető, a kezelés egyszerűsége vagy a működési biztonság viszont már
nem). Óriási előnye a többtényezős döntési eljárásoknak az is, hogy nem
feltételez „mindentudó és csalhatatlan” (azaz teljes mértékben racionális)
döntést hozót, és eredményei jól felhasználhatók a csoportos döntési
eljárások során.
Egy további csoportosítási lehetőséget jelent, ha megvizsgáljuk, hogy egy
döntési helyzetben milyen kritérium alapján igyekszünk megtalálni a legjobb
megoldást. A döntési alapmodellnél ismertetett definíciók értelmében döntési
kritériumon olyan előírást értünk, amely megmondja, hogy hogyan
használjuk fel a meglévő információkat egyetlen cselekvési változat
kiválasztására. A döntési kritériumoknak két nagy osztálya ismert.
40. 40
Nem racionális döntési kritériumok
Eredeti meghatározásunk szerint minden céltudatos emberi választást
döntésnek tekintettünk. A nem racionális döntési kritériumok a mindennapi
életben gyakori, általában döntésnek nem tekintett tevékenységekben
kerülnek alkalmazásra. Néhányat közülük felsorolunk:
- Automatikus kritérium (Ha az ember keze egy tüzes kályhához ér,
mielőtt elemezné a döntés szerkezetét, vagy pedig szakembertől tanácsot
kérne, el fogja rántani azt.)
- Próbálgatásos kritérium (A próbálgatásnak az emberi tanulás
szempontjából kiemelkedő szerepe van. A próbálgatás eredményeinek
kedvező vagy kedvezőtlen következményei bizonyos tevékenységeket
gyengítenek; olyan tevékenység-sort, amelynek kellemetlen következménye
van, általában nem ismétlünk meg).
- Tekintély kritérium (Némely esetben az adott probléma részletesebb
elemzése nélkül a különböző vélemények közül azt fogadjuk el, amelyet
számunkra tekintéllyel rendelkező ember képvisel.)
Mindennapi életünkben mi is igen gyakran alkalmazzuk a tekintélyi elvet. Ha
ugyanarra a kérdésre eltérő válaszokat találunk, és a valóságban nincs
lehetőségünk arra, hogy meggyőződjünk róla: a kérdés valójában hogyan áll,
akkor nagy valószínűséggel azt a választ fogadjuk el, amelyet a számunkra
legtekintélyesebb forrás képvisel.
A hatékony döntés feltételei
A jó döntéshez a döntést hozónak bizonyos feltételeknek meg kell felelnie.
Ezek közül a legfontosabbak az alábbiak:
alkalmasnak kell lennie arra, hogy döntsön, azaz a problémákra
vonatkozóan megfelelő ismeretekkel kell rendelkeznie,
hatáskörébe kell, hogy tartozzon a megoldandó probléma, megfelelő
mennyiségű és megbízható információra van szüksége,
a tudomány által felhalmozott ismereteket fel kell tudnia használnia
(tehát megtalálni a különböző döntési típusok, alkalmazandó
módszerek és döntései típusok, alkalmazandó módszerek és a döntési
helyzet közötti helyes összefüggést),
41. 41
igénybe kell vennie hozzáértő munkatársai segítségét,
valamilyen módon célszerű bevonnia a döntés végrehajtásában
érdekelt személyeket.
El kell tudni kerülni továbbá a leggyakoribb döntéshozatali hibákat, úgymint:
félelem a felelősségvállalástól, az esetleges kockázattól,
zűrzavar a döntési jogkörökben,
időhiány,
a döntéshozatal elodázása,
hiányos információk alapján való döntés,
a cselekvési változatok nem kellő mérlegelése,
a felelősség „áttolása” egy közösségre az „amiért mindenki felelős,
azért senki sem vonható felelősségre” elv alapján.
A feltételek megteremtése, a végrehajtás megszervezése
Ennél a vezetői feladatnál tulajdonképpen a döntés végrehajtásáról,
megvalósításáról van szó. Minthogy a vezetői munka sikere igen nagy
mértékben függ a végrehajtás feltételeinek megteremtésétől és a megvalósítás
módjától, ez indokolja külön feladatként való kezelését.
A szervezés, mint vezetői funkció illetve részfeladat is, ennél a vezetői
feladatnál bír a legnagyobb jelentőséggel. Figyelembe véve mindazt, amit
anyagunk első részében ismertettünk, néhány olyan feltétel biztosítására kell
ismét felhívni a figyelmet, melyet minden vezetőnek tekintetbe kell vennie a
munkája során.
Ezek a munkavégzés emberi, anyagi, technikai és idő tényezői.
E tényezőknek kell egymással és a feladat nagyságával összhangban állniuk,
s a vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy ez az összhang is megmaradjon,
ha bármelyik tényező mennyisége vagy minősége megváltozik. Ez megfelel
annak a kijelentésnek, hogy a vezető szervező funkciójának lényege abban
van, hogy biztosítsa az általa irányított szervezet, folyamat alkalmazkodását a
változó környezethez.
42. 42
A végrehajtás megszervezése tehát egy program, amelynek tartalmaznia kell
a személyi feltételeket (szakember igény, segédmunkaerő, kiszolgáló
személyzet, program, melynek alapján az emberek tájékozódnak a feladat
céljáról, a munkavégzés helyéről, idejéről, módjáról.)
A technikai eszközök és a munkaterület biztosítását (elhasználódott
eszközök pótlása, rend, áttekinthetőség a munkaterületen, a gépek,
munkaeszközök és anyagok a szükséges helyen és időben, megfelelő
minőségben rendelkezésre álljanak).
Az anyagok biztosítását (a feladathoz szükséges nyersanyagok,
segédanyagok tartoznak ide, de ide érthető a szükséges bizonylatok, számlák,
anyagnormák és időnormák, valamint a bértételek meghatározása is).
Az időszükséglet megállapítását (részhatáridők, véghatáridő, a munkák
időbeni végrehajtásának optimalizálása, együttműködés más szervezeti
egységekkel).
A feladat kiadása, ösztönzés
A dolgozók ösztönzése, érdekeltté tétele a vezető által kijelölt munka jó
minőségű elvégzésében itt most mint vezetői feladat kerül előtérbe. Részben
a szervezési irányzatok fejlődése kapcsán, majd a dinamikus
szervezetműködés egyik feltételeként szóltunk róla, végül előkerült, mint a
szervezés megvalósításának lényeges eleme. És nem is utoljára szólva a
témakörről: a vezető és a közösség kapcsolata sem vizsgálható e nélkül. A
gyakori tárgyalás oka kézenfekvő: a szervezetek kulcsfontosságú eleme, a
működés meghatározó tényezője az ember. Ezért minden vezetési-szervezési
tevékenység eredményessége nagymértékben attól függ, hogy a munkavégző
ember mennyire érdekelt abban, amit csinál, milyen eszközökkel mennyire
tartósan tudja őt megnyerni a vezető (a szervező) saját céljainak,
elképzeléseinek.
A munkahelyi vezető tevékenységének lényeges része a munka átadása
végrehajtásra. Minél feljebb megyünk a vezetési hierarchiában, annál kisebb
ez a hányad.
A munka végrehajtásra való átadásában első lépés a feladatkiadás, amely
lehet egyszeri feladat, vagy a munkaköri leírásban meghatározott feladat.
Kiadhatják a munkát szóban és írásban is. A feladat kiadása magában foglalja
43. 43
az ellenőrzés kötelezettségét is. Az ellenőrzés nem más, mint a feladat
teljesítésének értékelése. Ha jól teljesítette a beosztott a feladatát, el kell
ismerni, ellenkező esetben rá kell a hibákra mutatni.
A feladatkiadás, ellenőrzés, dicséret, bírálat az emberek vezetésének állandóan ismétlődő
eleme. A munka végrehajtásra való átadásának modelljét az mutatja.
A gyakorlatban a ciklus nem mindig teljes. Sokszor kiadják a feladatot, de
nem ellenőrzik. Ellenőrzik, de nem figyelmeztetnek, nem dicsérnek.
Természetesen minden egyes kisebb jelentőségű feladatnál ez nem is
szükséges. A beosztottnak azonban tudnia kell, hogyan vélekednek a
munkájáról, magatartásáról, viselkedéséről.
A feladatkiadás
A feladatkiadásnak többféle módja van. Mivel a feladatkiadás egyben
információátadás, illetve kommunikáció, a közlés határozottsági foka szerint
beszélhetünk parancsról, utasításról, tanácsról és ajánlásról.
A leghatározottabb feladatkiadás a parancs. A döntés végrehajtásának
elmulasztásáért szankciókat helyez kilátásba a vezető. A végrehajtás
határidejét szigorúan megadja, ha nincs megadva, azonnali feladatteljesítést
jelent. Nem járul hozzá megokolás, magyarázat, véleménykikérés.
Ellentmondást nem tűr. A parancs hatására a beosztottban gyakran szorongás,
ellenállás alakul ki, ezért ösztönzést nem ad.
A feladat kiadása
Ellenőrzés
Elismerés (dícséret) Bírálat (figyelmeztetés)
44. 44
Kisebb meghatározottsági foka van az utasításnak. A vezető tudomására
hozza a beosztottnak, mi az, amit vár tőle. A végrehajtás kötelező, a határidőt
a végrehajtásra nem mindig adják meg, legalábbis a végrehajtás kezdetét nem
jelölik meg. Megkívánja és feltételezi a véleménykikérést. Ismerteti a feladat
jelentőségét, így ösztönző hatása van.
Még kisebb határozottsági foka van az ajánlásnak. Ez esetben csak maga a
feladat a kötelező. Szabad elhatározásra bízzák a teljesítés határidőit,
eszközeit és módozatainak megválasztását.
Legkisebb határozottsági fokú feladatkiadás a tanács, amely nem kötelező. A
beosztottra bízza annak az eldöntését is, hogy elvégzi-e a feladatot vagy sem,
illetve, hogy megfogadja-e a tanácsot, vagy nem.
Fontos szabály: a feladat kiadásának ellenőrzését a határozottsági foknak
megfelelően kell elvégezni, például ha tanácsot adunk, a végrehajtást nem
lehet számonkérni, annak elmulasztása miatt nem lehet büntetni. A
feladatkiadás során ki kell térni a következő kérdésekre:
mit kell végrehajtani (feladat leírása),
kinek kell végrehajtani (felelős dolgozó megjelölése),
mikor kell végrehajtani (határidő megjelölése),
hogyan kell végrehajtani (alkalmazandó munkaeljárás megadása),
miért kell végrehajtani (motiváció),
mit kell elérni (eredmény megjelölése).
Döntő a dolgozó számára az eredmény ismerete, mert ez a dolgozók
kezdeményezését is elősegíti. Ismeri az eredményt, ehhez választja ki a
legmegfelelőbb munkamódszert. Ezzel fokozódik az érdeklődése a munka
iránt, nő az elégedettsége. Nagyobb önállóságra készteti a dolgozót.
A hogyan túlzott meghatározása nem mindig előnyös. Egyes vezetők azt
hiszik, minél részletesebben meghatározzák a hogyant, annál jobb az utasítás
kiadása. Megfeledkeznek arról, hogy nem ismerik részletekbe menően a
feladatot, nem látják előre a feltételeket, körülményeket sem, amelyek mellett
a munkát teljesíteni kell. Feltételváltozás esetén újból kell foglalkozniuk a
feladattal.
45. 45
A határidők az egyes műveletek, feladatok végrehajtásának ritmusát
határozzák meg. A sok részhatáridő felesleges megterhelést jelent a dolgozók
számára, különösen, ha a vezetés ennek ellenére megengedi, hogy mindent az
„utolsó pillanatra” hagyjanak. Fontos a határidők nyilvántartása.
A továbbiakban tekintsünk át néhány fontos tudnivalót az utasítással
kapcsolatosan. Az utasítás formája lehet: szóbeli és írásbeli. A rutinmunkára
szóbeli utasítást adjon a vezető.
Írásbeli utasítást akkor adjon a vezető, ha
a beosztott feledékeny,
az utasítás sok adatot tartalmaz, amelyre a teljesítés során szükség
van,
fontos feladatról van szó, amelyet menet közben ellenőrizni kell,
a felettes szerv utasítására kell a feladatot végrehajtani, és a feladat
végrehajtását menet közben ellenőrizni kell,
az utasítás több embert, munkahelyet érint.
Az írásbeli utasítás előnye: jobban átgondolt, csökken a félreértés kockázata,
az átvétel igazolására a másolaton mód nyílik.
Ne adjon ki a vezető nagy számú utasítást! Ha sok utasítást adnak ki, a
következő hátrányokkal lehet számolni:
nő a nyilvántartással az ügyviteli munka, nehéz az áttekintés, a
dolgozók a feladatokat sok esetben csak formálisan teljesítik,
olyan feladatot is kiadnak, amelynek teljesítését nem kívánják, az
utasítás ilyenkor aláássa a munkafegyelmet,
teljesítés elmaradása esetén senki sem állapítja meg a nem teljesítés
okait és az okok megszűnése nélkül még egyszer kiadják azokat,
kis eltérések esetén új feladatkiadást várnak és kérnek a beosztottak.
A dolgozók csak közvetlenül vezetőjüktől kapjanak utasítást, vagyis be kell
tartani a szolgálati utat, ha a késedelem nem jelent veszélyt. Ha a dolgozó
felsőbb vezetőtől kap utasítást, köteles annak eleget tenni, de az utasítás
teljesítése előtt köteles értesíteni közvetlen felettesét. A felsőbb vezetőnek is
kötelessége, hogy értesítse a vezetőt a „rövidre zárásról”, kivéve, ha
46. 46
jelentéktelen dolgokról van szó. Az utasítás végrehajtása – mint az
előzőekben szó volt róla – kötelező. Kötelező a teljesítés, amennyiben nem
megvalósíthatatlan, nem helytelen, nem képez büntetendő cselekményt. Ha a
dolgozó olyan utasítást kap, amelyet nem lehet teljesíteni, vagy a
meghatározott időben teljesíthetetlen, köteles erre a vezető figyelmét felhívni.
Az utasítás teljesítése kötelező volta ellenére mégis sok esetben elmarad. A
teljesítés elmaradásának okait kétféle szempont szerint osztályozhatjuk,
úgymint a beosztott részéről, valamint a vezetés részéről jelentkező okok.
A beosztott részéről az utasítás nem teljesítését befolyásolja:
képzetlensége,
téves felfogása, rossz emlékezőtehetsége,
a feladat lebecsülése,
a kisebbrendűségi érzése, úgy érzi, nem becsülik őt eléggé, mert
szerinte alacsony színvonalú munkát kapott,
akarathiány,
tekintélytisztelet hiánya,
érdeklődés hiánya,
rosszakarat, ellenállás,
nem ért egyet a végrehajtás módjával.
Az utasítást kiadó vezető részéről jelentkező hibák, amelyek az utasítás
teljesítésének elmaradásához vezetnek:
nem helyes a kiadott utasítás, például a teljesítési jogszabályba
ütközik,
érthetetlen módon adták ki az utasítást,
nincs a vezetőnek tekintélye.
A kiadott utasítás teljesítését külső okok is befolyásolhatják, pl. amikor a
végrehajtást valamilyen véletlen esemény meghiúsítja. A nem teljesítés estén
alapszabály, hogy meg kell keresni a nem teljesítés okát, és utána intézkedni.
Az intézkedés lehet egyszerű tudomásulvétel, figyelmeztetés, feddés. A nem
teljesítés esetén az utasítást meg kell ismételni. Ez a vezetőtől nagy
47. 47
önuralmat, nyugodtságot igényel. Sok vezető ezt úgy teszi, mintha mi sem
történt volna, pedig helyesebb nyíltan megbeszélni a dolgozókkal az
elmaradást, annak okait.
A feladatkiadás, így az utasítások is akkor eredményesek, ha a vezető azok
kiadásakor olyan helyzetet teremt, amely beosztottait a vezető céljával
megegyező tevékenységre ösztönzi. Ösztönzés hatása alatt, ösztönző
helyzetben végrehajtott utasítás olyan következményekkel jár, amelyek
„kedvezőbbek” a végrehajtó számára ha alkalmazzák, mintha nem
alkalmaznák. (Például az utasítás eredményes végrehajtása jutalmat von
maga után.) Mennyivel kedvezőbb ez akkor, ha a megkötött szerződésért
jutalmat kap a dolgozó, ha elismerik teljesítményét!
Az ellenőrzés módjai
Az ellenőrzés, mint ténymegállapító, értékelő tevékenység a vezetés egyik
eleme. Minden szinten köteles a vezető az irányítása alá tartozó területet
ellenőrizni.
A bizalmat és az ellenőrzést azonban harmonikusan össze kell kapcsolni. Ha
hiányzik az ellenőrzés, még a jól dolgozók is könnyebben veszik feladatukat,
csökken a kezdeményezőkészség, a felelősségérzet. Ha az ellenőrzés
rendszeres, még a kevésbé öntudatosak is komolyabban dolgoznak. Ha túl
szigorú, csökkenti az önállóságot.
Az ellenőrzés nem más, mint a terv és a tényállapot összehasonlítása, az
eltérés megállapítása, az összehasonlítás eredményének értékelése. Az
ellenőrzés tehát valamilyen követelménytől való eltérés megállapítását
jelenti, az értékelés pedig a követelményekhez való viszonyítást.
Bármelyik szinten dolgozik is a vezető, személyesen felelős a beosztottak
munkájáért, a beosztottak munkájának ellenőrzéséért. Az ellenőrzés tartalma
és gyakorisága természetesen az egyes vezetői szinteken (a vezetői munka
tartalmának megfelelően) igen eltérő. A felső szintű vezetéstől ritkább, de
alaposabb, átfogó jellegű ellenőrzési tevékenységet kell elvárni, míg alsó
szinten gyakoribb, közvetlen tapasztalatokon nyugvó, az esetek többségében
kisebb jelentőségű ellenőrzésről van szó.
Az ellenőrzés célja
48. 48
Az objektív tényezők által okozott hibákat, az emberi hibákat
(gondatlanság, ismerethiány, rosszakarat), a tervtől való eltéréseket kellő
időben feltárja, s a vezetéshez visszacsatolja annak érdekében, hogy a
beavatkozással a veszteséget csökkentse, a kárt mérsékelje. Megalapozza
az elemzési és az azt követő értékelési tevékenységet, amely vonatkozhat
munkára és a szervezeti egység egész tevékenységére.
Az ellenőrzés nem bizalom vagy bizalmatlanság kérdése a vezető és
munkatársak között. A vezető nem használhatja fel az ellenőrzést arra, hogy
saját eltérő nézeteit juttassa érvényre. Amennyiben a cél eléréséhez több út
vezet, akkor a dolgozóra tartozik, hogy eldöntse, melyiken is akar haladni. Ez
a döntés mindaddig rá tartozik, amíg hatáskörét nem lépi túl. Kivételes
esetektől eltekintve nem kell mindent ellenőrizni. Ki kell választani azokat a
kritikus műveleteket, tevékenységeket, amelyeknél a hiba elkövetése –
különböző tényezők miatt – a legvalószínűbb és az ellenőrzést elsősorban itt
kell megszervezni, törekedve a tárgyilagosságra. A hibátlan munkavégzéshez
biztosítani kell a feltételeket, ezek meglétének ellenőrzése döntő fontosságú.
Ha ezt megteszi a vezető, sok kellemetlen vitát elkerül.
Ellenőrzéskor a vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy:
az ellenőrzött dolgozó miért felel,
ismernie kell a munka legnehezebb szakaszait, amelyekben a
dolgozók hibáznak, hogy azokat gyorsan észrevegye,
nem terjedhet ki az ellenőrzés az összes apró részletre, hanem a
fontos, lényeges dolgokat kell ellenőrizni,
az ellenőrzés nem büntető ügyben hozott vizsgálat,
a hibákat, hiányosságokat egyszerre kell kifogásolni, nem
csöppenként adagolni,
az eredmény tömör megfogalmazására kell törekedni, objektívnek,
tárgyszerűségre törekvőnek kell lenni,
az emberi kapcsolatok az ellenőrzés során nem szenvedhetnek kárt,
erre ügyelni kell,
az elismert teljesítmény ösztönző erejű,
a vezetői értékelés fontos útmutatás a helyes viselkedésre
vonatkozóan.
49. 49
Az ellenőrzés formái
Kiterjedtsége szerint beszélhetünk az egész szervezetet érintő vagy csak egy
részlegre kiterjedő ellenőrzésről. Helye szerint lehet helyszíni vagy
dokumentációk alapján végzett ellenőrzés. Aszerint, hogy a folyamat melyik
fázisát vizsgálják, beszélhetünk megelőző, közbenső, utólagos ellenőrzésről.
Az ellenőrzést, lehet személyes (a vezető által végzett), közvetett, azaz
munkatársakkal vagy szervekkel elvégeztetett és társadalmi ellenőrzés.
Az ellenőrzésnek ki kell terjedni a vezetési tevékenység minden elemére a
célmeghatározástól kezdve a döntésen át a végrehajtásig bezárólag.
Értékelni kell a vezetőnek.
a munkahelyi légkör kialakulását,
az emberek közötti kapcsolatokat,
a munkafegyelem betartását,
a munkaerkölcsöt,
a dolgozók szellemi, fizikai igénybevételét,
a balesetelhárítási szabályok betartatását,
az utasítások végrehajtását.
Aszerint, hogy az ellenőrzést melyik szervezet tagja végzi, lehet belső
ellenőrzés, külső ellenőrzés és önellenőrzés.
A belső ellenőrzés az adott szervezeten belül elkülönülő apparátushoz
kapcsolódik. A külső ellenőrzés sokféle lehet a felügyeleti hatóság
ellenőrzésétől, az önkormányzati hatósági ellenőrzéseken át a számvevőszéki
ellenőrzéséig.
Az önellenőrzés az ellenőrzés olyan konkrét típusa, melyre az jellemző, hogy
az ellenőrzést maga az ellenőrző tevékenység alanya végzi, azaz egyszerűen
önmagunkat ellenőrizzük. Az önellenőrzésnek két alkalmazási területe van:
1. a vezető az önellenőrzést magán gyakorolja,
2. motivációs tevékenységgel ráveheti a beosztottakat arra, hogy ők is
alkalmazzák.
50. 50
Az önellenőrzés semmi formális tevékenységet nem igényel a vezetőtől.
Abból kell kiindulni, hogy egyetlen ember tevékenysége sem tökéletes. Az,
hogy a vezető milyen módszerrel ellenőrzi saját magát, egyéni kérdés: függ a
vezetők egyéni adottságaitól, működési feltételeitől stb.
Az önellenőrzés során célszerű megvizsgálni,hogy:
milyen volt a feladat-megállapítás; a személyekre való lebontás
szakmailag és emberileg helyes volt-e?
a döntések elérték-e a várt eredményeket?
emberi kapcsolatai, vezetési módszerei jók-e stb.?
A dolgozók önellenőrzésének lehetőségét megteremtheti a vezető azáltal is,
hogy biztosítja számukra a szakmai továbbfejlődés lehetőségeit.
Az értékelés
Az értékelés az ellenőrzés (és egyben a vezetői feladat-végrehajtás) utolsó,
igen fontos logikai lépése. Az értékelés valamilyen követelményhez való
viszonyítást jelent. Az értékelés nagyon fontos szabálya, hogy a munkát és
nem a munkást értékeljük, az értékelés során együttesen kell mérlegelni a
dolgozó magatartását, képességét, teljesítményét. Az értékelés során a vezető
vagy az elismerését fejezi ki (dicsér), vagy elmarasztal.
A dicséret igen fontos erkölcsi ösztönző. Hatása többoldalú (ha megfelelő
időben és módon fejezik ki):
kielégíti az ember elismerési szükségletét,
erkölcsi jutalom azért, mert valaki jól végezte munkáját,
nagyobb teljesítmény nyújtására ösztönöz,
ösztönzést jelent a többi dolgozó szempontjából is.
Dicsérni nyilvánosan kell, elmarasztalni először négyszemközt. Az a tény,
hogy a vezető passzív módon tudomásul veszi beosztottainak teljesítményét,
nem ösztönzi a dolgozót jövőbeni jó teljesítményre. A dolgozók úgy érzik,
nem becsülik meg őket, bizonytalanokká válnak.
A figyelmeztetés, bírálat rendeltetése a dolgozó munkahelyi magatartásának
befolyásolása. A beosztottnak tudnia kell, hogy vélekedik a vezető az ő
