modelo de negocio

1. ¿Por qué es tan difícil de lograr el nuevo crecimiento que el modelo de negocio la innovación
puede aportar?
Falta de definición y pocas compañías entienden su modelo existente .
. El primero es darse cuenta de que el éxito comienza por no pensar en los modelos de negocio en
absoluto. Se inicia con pensar en la oportunidad de satisfacer a un cliente real, que necesita un
trabajo. El segundo paso es la construcción de un proyecto por el que cómo su empresa va a
satisfacer esa necesidad en un beneficio. En nuestro modelo, el plan tiene cuatro elementos. El
tercero es el de comparar ese modelo a su modelo existente para ver cuánto tendría que
cambiarlo para capturar la oportunidad.
Modelo de Negocios: cuatro elementos entrelazados que, en conjunto, crean y entregan valor
Propuesta de valor al cliente (CVP): Una empresa exitosa es aquella que ha encontrado una
manera de crear valor para los clientes, es decir, una manera de ayudar a los clientes a obtener un
trabajo importante por hacer. Por "trabajo" nos referimos a un problema fundamental en una
situación determinada que necesita una solución. Una vez que entendemos el trabajo y todas sus
dimensiones, incluido el proceso completo para la forma de lograr que se haga, podemos diseñar
la oferta. El más importante es el trabajo para el cliente, menor es el nivel de satisfacción de los
clientes con opciones actuales para conseguir el trabajo hecho, y la mejor solución es que las
alternativas a conseguir el trabajo hecho existente (y, por supuesto, cuanto menor sea e l precio),
mayor es la CVP. Las oportunidades para la creación de un CVP están en su momento más
potente, se han encontrado, cuando los productos y servicios alternativos no han sido diseñados
con el trabajo real en la mente y se puede diseñar una oferta que obtiene ese trabajo-y sólo
perfectamente que hacer el trabajo.
Fórmula de beneficio. La fórmula de beneficio es el modelo que define cómo la empresa genera
valor para sí mismo mientras que proporciona valor para el cliente. Consiste en lo siguiente:
• Modelo de ingresos: precio x volumen
• Estructura de costos: costos directos, costos indirectos, las economías de escala. Estructura de
costos será impulsado principalmente por el costo de los recursos clave requeridos por el modelo
de negocio
• Modelo de Margen: dado el volumen esperado y estructura de costos, la contribución necesaria
de cada transacción para lograr beneficios deseados.
• Velocidad de recursos: la rapidez con que tenemos que entregar el inventario, activos fijos y
otros activos-y, sobre todo, lo bien que necesitan para utilizar los recursos-para apoyar nuestro
volumen esperado y lograr nuestros beneficios previstos.
Los recursos clave. Los recursos clave son activos como las personas, tecnología, productos,
instalaciones, equipo, canales y marcas requeridas para entregar la propuesta de valor para el
cliente objetivo. El documento se centra en los elementos clave que crean valor para el cliente y la
empresa, y la forma en que esos elementos interactúan. (Cada compañía también tiene recursos
genéricos que no crean una diferenciación competitiva.)
Los procesos clave. Las empresas de éxito tienen los procesos operativos y de gestión que les
permiten ofrecer un valor en una manera que puedan repetir con éxito y aumentar en escala.
Estos pueden incluir tareas tales recurrentes como la formación, el desarrollo, la fabricación,
elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicio. Procesos clave también incluyen
normas de la empresa, métricas y normas.

2. Estos cuatro elementos forman los bloques de construcción de cualquier negocio. La propuesta de
valor al cliente y la fórmula de beneficio definen el valor para el cliente y la empresa,
respectivamente; recursos clave y los procesos clave describen cómo ese valor será entregado al
cliente y la empresa.
Las empresas, casi siempre necesitan integrar sus recursos y procesos clave de una manera única
de conseguir un trabajo hecho a la perfección para un conjunto de clientes. Cuando lo hacen, casi
siempre crean duradera ventaja competitiva. Centrándose primero en la propuesta de valor y la
fórmula de beneficios deja claro cómo esos recursos y procesos tienen que interrelacionarse.
Circunstancias estratégicas que a menudo requieren cambio de modelo de negocio:
1. La oportunidad de dirigirse a través de la innovación disruptiva las necesidades de grandes
grupos de clientes potenciales que son excluidos de un mercado totalmente porque las
soluciones existentes son demasiado caros o complicados para ellos.
2. La oportunidad de sacar provecho de una tecnología a estrenar envolviendo un nuevo modelo
de negocio en torno a la oportunidad de aprovechar una tecnología probada por llevarlo a un
nuevo mercado.
3. La oportunidad de traer un enfoque de trabajo-a-hacer donde aún no existe. Eso es común en
las industrias donde las empresas se centran en los productos o segmentos de clientes, lo que
les lleva a perfeccionar los productos existentes cada vez más, creciente mercantilización en el
tiempo. Una trabajos se centran permite a las empresas a redefinir la rentabilidad del sector.
4. La necesidad de defenderse de los perturbadores.
5. La necesidad de responder a un cambio de base de la competencia. Inevitablemente, lo que
define a una solución aceptable en un mercado va a cambiar con el tiempo, lo que lleva a los
segmentos del mercado central en mercancía.
El ingrediente secreto: la paciencia. El éxito de las nuevas empresas suelen revisar sus modelos de
negocio cuatro veces más o menos en el camino hacia la rentabilidad. Mientras que un proceso de
innovación modelo- negocio bien considerada a menudo puede acortar este ciclo, los titulares
exitosos deben tolerar el fracaso inicial y comprender la necesidad de corregir el rumbo. En efecto,
las empresas tienen que centrarse en el aprendizaje y ajuste tanto como en la ejecución.
Recomendamos empresas con nuevos modelos de negocio sea paciente para el crecimiento (para
permitir que la oportunidad de mercado se desarrolle) pero impaciente con fines de lucro (como
una validación temprana de que el modelo