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ImpostarelaValue
propositionCreato Martedì, 09 Febbraio 2016 13:07
Scritto da Paolo Petrucciani
«Unavaluepropositionpergliimprenditori:comefare?
adesempioconlabalanced scorecard»
Oggi quali sono le vere problematiche degli imprenditori e in particolare di
quelli delle piccole e medie imprese?
Con una crisi così profonda, non è sempre facile dare una risposta univoca a
questa domanda. Si potrebbe pensare: la finanza, oppure i costi della
produzione, o le competenze delle persone che si hanno a disposizione, o,
ancora, il costo delle incombenze burocratiche che l’amministrazione pubblica
richiede (meglio sarebbe direi impone!!), sta di fatto che oggi, come ti giri, non
vedi nessuno soddisfatto.
Se sta sopravvivendo, non si cura troppo del futuro, e taglia questo o quello,
indiscriminatamente, se sta fallendo, non è interessato a capire più di tanto il
percorso migliore, se non quello di «uscire dai suoi guai in fretta» con il minor
danno possibile.
Eppure il nostro Paese è rappresentato da circa quattro milioni di piccole
imprese (meno si dirà, mala tempora currunt), la maggior parte sono «molto
piccole» o «micro», e molta della nostra innovazione nasce e cresce (fino da un
certo stadio), proprio lì.
Certo, molte stanno morendo o stanno cercando di cambiare pelle, se riescono
a sopravvivere, ma il tema è un altro:
come capitalizzare questo immenso patrimonio mettendolo a fattore comune?
come creare una continuità d’impresa sostenibile per l’imprenditoria italiana?
come sfruttare un punto di grande debolezza e frammentarietà come quello
che abbiamo in un gioiello di nuovo conio: non «made in Italy», ma «system
made in Italy»?
Così ci risiamo, un Paese che non cresce perchè non vuole crescere e non
vuole imparare a «mettere a sistema» non solo gli errori del passato, ma anche
le migliori prospettive per uscire da un «impasse» da cui è sempre più
problematico districarsi.
Gliimprenditori:primaunpattoconsestessi
Innanzitutto vorrei premettere che un primo «patto» un imprenditore, prima
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che con il mercato lo fa con se stesso: se non crede in ciò che fa non è un
imprenditore serio, intendendo con questa affermazione che la tenacia e la
perseveranza, coniugata con i giusti strumenti e la corretta interpretazione dei
fatti (anche verso se stessi), permettono una sopravvivenza più duratura, e
forse più certa.
In secondo luogo le prospettive di sviluppo e crescita del business vanno fatte
pensando alla situazione dinamica del business e aggiornando la propria
«capacità di risposta», man mano che l’azienda si evolve nel contesto
circostante. È, sì, un lavoro molto faticoso.
Anche colossi come Google, Facebook e altri grandi players, tutti scaturiti da
idee imprenditoriali, anche geniali, non riescono più a reggere o se vogliamo,
ad inseguire, la dinamicità della volatile domanda dei consumatori, sempre in
mutazione, e sono costretti, pur con diverse proporzioni, a modificare e
adattare strategie, mercati, prodotti e servizi, persone e competenze, modelli di
business, sostenendo spesso costi ingenti o modificando i propri
comportamenti sulla base di repentini mutamenti del valore di borsa delle
proprie azioni quotate.
Questo vuol dire che un’analisi mirata delle proprie prospettive di crescita, una
revisione del posizionamento e un migliore adattamento e fine-tuning della
propria offerta sono un «must», in un mondo che mantiene pochissime regole
«certe» ed è in continuo mutamento.
Le prospettiveperusciredall’impasse
Allora vediamo quali sono queste migliori prospettive per uscire dall’impasse.
Un lavoro svolto anni fa insieme ad un mio collega consulente ci aveva
permesso di tracciare a grandi linee, secondo le quttro prospettive Balanced
scorecard, come deve muoversi un piccolo o medio imprenditore nel contesto
di business (1).
Lo spunto, in verità, ci derivava dalle modalità di lavoro che possono portare
innovazione e nuova cultura imprenditoriale nelle Pmi, attraverso un uso
efficace, intelligente, condiviso ed economico delle nuove tecnologie e relative
metodologie in ambienti pre-competitivi, adatti più che altro alla ricerca o al
trasferimento tecnologico, ma facilmente esportabili in ambienti commerciali e
industriali, senza investire troppo tempo e costi.
Le piccole e medie imprese giocano un ruolo essenziale nell’economia italiana
e comunitaria sia nel settore manifatturiero che nel settore dei servizi,
contribuendo anche allo sviluppo dell’innovazione, sia tramite l’introduzione di
nuovi prodotti e servizi basati su ricerca e sviluppo, sia tramite l’introduzione di
nuove modalità progettuali e, o, di realizzazione del processo industriale,
produttivo o di servizio.
I settori di maggiore interesse per l’Italia sono ad oggi: e-commerce, tecnologie
digitali, agroalimentare, chimico, macchine, meccanica leggera (pelli, calzature,
legno), metallurgico, tessile, abbigliamento, servizi alle imprese, costruzioni,
mezzi di trasporto.
Un nuovoruolodegliimprenditori,evolutoeconsapevole
Così la crescita quali-quantitativa delle piccole e medie imprese si gioca
prevalentemente su un nuovo ruolo degli imprenditori che devono
necessariamente imparare e capitalizzare sui seguenti driver:
utilizzare al meglio le tecnologie Ict, internet e new media per ridurre gli
svantaggi delle economie di scala rispetto alle grandi imprese;
adottare modelli organizzativi basati su specializzazione flessibile,
cooperazione e alleanze strategiche con altre imprese (acquisizione di
know-how esterno e capacità di rapida risposta al cambiamento);
impostare aggregazioni tra imprese geograficamente vicine o creazione di
reti d'impresa locali e territoriali (accesso a nuove idee e conoscenze
implicite);
finalizzare la propria specializzazione su nicchie di mercato;
sfruttare i vantaggi e opportunità derivanti dalla internazionalizzazione e
dalla globalizzazione (nuovi mercati e conoscenze);
ottenere sostegno e incoraggiamento all’innovazione, da parte del
Governo, tramite agevolazioni fiscali, finanziamenti, regolamentazioni,
incentivi e formazione istituzionale;
promuovere la creazione di reti intersettoriali e interdisciplinari di
imprese polivalenti e ad alto tasso di know-how (knowledge management),
incluso capacità di brevettare e proporre nuove forme industriali,
commerciali, di servizio (anche sociale e assistenziale);
promuovere la continuità e la successione d’impresa in modo
innovativo, utilizzando consulenti aziendali adeguati o inserendo, dove
servono, temporary manager per periodi limitati, per sviluppare le
competenze dei «successori» e dei manager verso i valori e la cultura
Laculturadelpositivo
COMPORTAMENTI
AZIENDALI
Ciinteressaragionaresull'organizzazione
delle strutture,sullemetodologie,sulle
disciplinecheregolanoleorganizzazioni.
Teoriaepratica
Mabensappiamochelamodellisticaè
pocacosasenonvieneapplicata,echeper
aversuccessodevediventareun
comportamentoadottatodallepersone
checostituisconol'organizzazione.
Rapportotraqualitàeefficienza
Leaziende,nonquelle monopolistiche,né
spessoquellepubbliche,tralevarieforme
organizzative,sonoquellecostrettea
dedicaremoltoimpegnopertrovarei
modelliorganizzativipiùsofisticatied
efficaci.Ilcorrettorapportotraqualitàe
efficienzanegarantiscelasopravvivenza.
Per ilbellessere
Perquestostudieremoleaziendeper
anticiparecomportamentichepotranno
esseredeclinatipertutteleorganizzazioni
cheriunisconorisorse epersoneper
raggiungeredegliobiettivi.
CheperOfficineEinsteindevonoessere
obiettivisostenibili,solidaliedetici
finalizzatiamigliorareilbellesseredei
uominiedonne.
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«vincenti» dell’azienda o della famiglia.
Un templategeneralistadi valuepropositionperlePmi
Anche in periodi di crisi una buona piccola o media impresa vive e sopravvive
di poche cose importanti:
la fiducia che ha stabilito con clienti e fornitori;
il prezzo e la qualità del proprio prodotto e, o, servizio rispetto alla
concorrenza e alle aspettative dei clienti;
la capacità di razionalizzare e rendere efficienti tutti i processi di business
(dall'approvvigionamento di mezzi, risorse e materie prime, alla distribuzione
al mercato), scegliendo i partners più adatti ed adoperando il personale
giusto.
Seguendo le indicazioni di Kaplan e Norton, la declinazione strategica dei temi
indicati nelle quattro prospettive Balanced Scorecard, per il segmento delle
piccole e medie imprese italiane (ma anche europee), è rappresentato nel
grafico seguente.
Figura 1 Value proposition per le Pmi; i driver strategici nelle 4 prospettive
balanced scorecard, declinati per le Pmi, italiane ed europee
Fonti
(1) Paolo Petrucciani, Riccardo Antonini: «L'innovazione nelle PMI: nuovi
approcci, nuovi paradigmi e nuovi significati del valore», relazione, atti del
Convegno nazionale Aif-Apco del settore Piccole e medie Imprese: «Le Pmi e
le sfide dell'innovazione e della globalizzazione», 24 maggio 2007 (presso
Poste Italiane).
Leggianche
Paolo Petrucciani (2016), Partnership, consulenza o temporary manager?, 9
febbraio 2016, OfficineEinstein.
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