2006 may 17 -Il Change Management Petrucciani

Il Change Management:
approcci, stato dell’arte, usual vs new

Paolo Petrucciani

Incontri APCO Lazio 2006
APCO Dinner – Roma - 17 maggio 2006 (5o incontro)

Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore

Agenda intervento
approcci
 dimensioni del cambiamento (1990-1995)
 preparazione al cambiamento
 attivazione e gestione del cambiamento
 implementazione del cambiamento

stato dell’arte
 protocolli di organizational change
 nuove dimensioni del cambiamento (2002 )

usual vs new
 un caso aziendale
 prospettive … e nuove frontiere
 esempi di “nuovi” progetti in area organizzazione e risorse umane


approcci


 dimensioni del cambiamento (1990-1995)

Modifiche ambientali rilevanti


Approcci hard e soft nel change management



… Modifiche ambientali rilevanti (1) (1990-1995)
Calo demografico


Nuova composizione della forza lavoro


Discrezionalita’ e senso di responsabilita’ individuale


Ruolo dell’economia dell’informazione


Globalizzazione dei mercati


Economie di scopo


Innovazione tecnologica spinta


Nuovi metodi di produzione


Centralita’ della conoscenza come bene economico


Pressante richiesta di formazione e addestramento


Flessibilita’ organizzativa

Impatti,
interazioni,
feed-back

Nuovi modelli Nuovi comportamenti Nuovi sistemi
sociali e culturali economici e finanziari aziendali

Sistema di comunicazioni
e relazioni

… Modifiche ambientali rilevanti (2) (1990-1995)

Le modificazioni sociali, culturali ed economico/finanziarie costringono le

aziende ad una costante e continua ricerca di “messaggi-chiave” per
indirizzare la produzione verso obiettivi che servano puntualmente il
mercato industriale, dei servizi e quello sociale.

Alcune costanti di questi processi sono:
 andamento della domanda di mercato fluttuante e instabile
 ricerca e analisi continua dei bisogni
 studio e individuazione di opportunita’ produttive in grado di creare alti valori
aggiunti e consistenti ritorni sugli investimenti e/o sul capitale investito in
attivita’ (fixed assets)
 forte attenzione alla qualita’, affidabilita’ e completezza dei prodotti/servizi


… Approcci hard e soft nel change management

 3 elementi dell’approccio Hard
 Eliminazione dei servizi e delle attivita’ a basso valore aggiunto
 Outsourcing di attivita’ e di servizi che possono essere “acquistati” a minor costo, o con piu’ alta qualita’, o
entrambe, da fornitori esterni
 Re-engineering delle attivita’ che sono strategicamente troppo importanti da esternalizzare, con l’obiettivo di
tagliare i costi e migliorare la qualita’
.... quasi sempre questo implica downsizing, ristrutturazioni, vendita di rami d’azienda, possibili
licenziamenti, mobilita’, ecc..

 3 elementi dell’approccio Soft
 Valorizzazione migliore del capitale umano e del know-how accumulato (espansione delle conoscenze
tecniche)
 Investimenti in innovazione, creativita’, pensiero laterale, per diversificare le attivita’ e/o ampliare la gamma
di prodotti/servizi (espansione delle capacita’ ideative e intellettive, e delle competenze e skill specialistiche,
uso del cervello destro)
 Re-engineering dei sistemi gestionali attraverso introduzione di maggiore partecipazione, coinvolgimento,
teamworking, coesione, identita’ aziendale sui “valori-chiave” (vision & management deployment)
.... quasi sempre questo implica liberare energia, ottimizzare le competenze e i punti forti delle risorse
umane in azienda, dare spazio a iniziativa personale, creare empowerment, ecc.


 preparazione al cambiamento
Gli approcci al cambiamento organizzativo di Leavitt:

» approccio per compiti
» approccio strutturale
» approccio tecnologico
» approccio nelle risorse umane

Forze favorevoli e sfavorevoli nei tre stadi della “teoria del

cambiamento” (Levin-Schein) (azioni manageriali e
consulenziali conseguenti)


… Le interdipendenze di Leavitt nel cambiamento organizzativo
Secondo Leavitt esistono interdipendenze nei vari approcci al cambiamento e livelli di influenza reciproca che vanno opportunamente studiati
per valutarne gli effetti positivi e/o negativi (ad es. revisioni nella struttura organizzativa e/o nelle procedure possono
facilitare e/o peggiorare l’integrazione e il lavoro di gruppo, cosi’ come modifiche nella tecnologia. Compito dei manager e dei consulenti e’
quello esaminare i “costi e i benefici” economici e comportamentali del/i cambiamento/i introdotti)

struttura

compiti tecnologia

risorse
umane

Approccio al cambiamento nella struttura: modifiche nell’assetto organizzativo (organigramma) e nelle politiche di business, implicano nuove
guidelines, nuove e/o differenti procedure, introduzione di regole nuove di comportamento aziendale (ad es. sistema di budgeting),
identificazione di regolamenti
Approccio al cambiamento nella tecnologia: modifiche e/o introduzioni di innovazioni su mezzi e impianti, implicano revisioni nei flussi di lavoro,
nuovi layouts fisici, nuovi metodi e strumenti di lavoro, nuovi standard di lavoro
Approccio al cambiamento nelle risorse umane: modifiche nelle attitudini, nelle motivazioni, nei comportamenti organizzativi e nelle abilita’ di
lavoro, implicano nuovi programmi di formazione/addestramento, nuovi criteri di selezione, tecniche avanzate di valutazione delle prestazioni,
nuovi sistemi premianti
Approccio al cambiamento nei compiti: modifiche nel disegno dei ruoli e nelle motivazioni al lavoro, implicano maggiore focalizzazione sugli
individui o sul team, con enfatizzazione piu’ spinta su input e output (job enrichment, job enlargement)


… Azioni nei 3 stadi del “cambiamento” (Kurt Lewin-Edgar Schein)

da “planned change” a “managed change”

 Scongelamento (unfreezing)
 creazione di consapevolezza del bisogno di cambiare
 creazione del clima adatto per cambiare
 alterazione delle forze agenti sugli individui dell’organizzazione in modo che il loro“equilibrio” sia sufficientemente “sollecitato” per
motivarne il cambiamento
 azioni di pressione per attuare modifiche
 azioni di riduzione delle resistenze

 Spostamento (moving)
 modifica della “grandezza/importanza” delle forze che definiscono la situazione iniziale
 presentazione di una “precisa direzione di cambiamento”
 sviluppo di nuovi metodi e processi di apprendimento orientati alle nuove attitudini e comportamenti

 Ricongelamento (refreezing)
 rinforzo delle modifiche che sono avvenute
 ri-creazione e mantenimento stabile del nuovo equilibrio organizzativo generato
 azioni di facilitazione dell’integrazione
 azioni di facilitazione dell’assimilazione del cambiamento nei singoli individui


 Attivazione e gestione del cambiamento

Fase 1: Definire il cambiamento necessario

Fase 2: Raccogliere informazioni

Fase 3: Effettuare diagnosi organizzative

Fase 4: Risolvere problemi

Fase 5: Pianificare le azioni



… Fase 1: Definire il cambiamento necessario

 “Dove eravate? Dove siete ora? Dove state andando? e come ci
arriverete?”

 Nella prima fase di un processo di cambiamento vanno stabiliti/e
precisamente:
 la nuova direzione, e una sua dettagliata focalizzazione
 il livello di percezione individuale e collettivo delle cose da cambiare (sistemi, processi
produttivi/organizzativi, procedure)
 i passi del piano di cambiamento e una “rotta” preliminare
 una chiara comunicazione dell’obiettivo del cambiamento
 il “ritmo” del cambiamento, attraverso una specificazione di obiettivi collaterali
 una chiara visione di “cosa cambiare” e “come cambiarlo”, per evitare false partenze e
sforzi inutili


… Fase 2: Raccogliere informazioni

 “Sono aperto a suggerimenti”

 Nella seconda fase di un processo di cambiamento vanno eseguite:
 la costante ricerca accurata di informazioni “di rilievo o significative”
 la continua esplorazione di nuove opzioni, all’interno della direzione descritta
 la riformulazione dell’agenda del cambiamento, in funzione dei dati raccolti
 una o piu’ liste dei “desiderata” (innovazione dei prodotti/processi)
 la raccolta di tutti i suggerimenti e le idee possibili nelle popolazioni aziendali interessate,
sia per individuare “punti vulnerabili”, sia per individuare “risorse-chiave” (indagini e
valutazioni sulle attitudini e le prassi correnti)
 la raccolta di tutti i possibili problemi “di prospettiva” (operativi e/o gestionali), per chiarire
meglio i futuri impegni e le strategie di risposta, anche attraverso il testing di alcune
possibilita’
 la composizione di eventuali conflitti, anche attraverso il superamento di paure infondate


… Fase 3: Effettuare diagnosi organizzative

 “Qual’e’ la nostra strada?”

 Nella terza fase di un processo di cambiamento vanno individuati/e:
 le principali barriere all’innovazione, non tralasciando i “punti vulnerabili”
 gli strumenti di diagnosi piu’ adatti (workshop, idea generation, people audit, formazione,
brainstorming)
 i potenziali problemi dei singoli individui (come funzioni, gruppi o unita’ di lavoro), in ottica
di anticipazione (diagnosi pro e contro, analisi punti di resistenza e di approvazione, analisi
delle ragioni)
 i possibili “partner attivi” nel cambiamento
 gli eventuali problemi di maggior costo economico e/o comportamentale per l’azienda e i
fattori che creano un migliore equilibrio per il business
 gli spazi per dialoghi aperti di “confronto”, evitando pero’ “trappole” emotive
 gli orientamenti per finalizzare lo sforzo del team su tematiche, strategie e obiettivi,
piuttosto che sulle “necessita’ delle personalita’ in gioco”


… Fase 4: Risolvere problemi

 “Considerare i punti vulnerabili come strategie”

 Nella quarta fase di un processo di cambiamento vanno indirizzati:
 i comportamenti creativi, aperti e flessibili
 gli impegni delle persone alla soluzione di problemi che essi stessi possono aver suggerito
come “ostacoli al cambiamento” o “all’innovazione di prodotto/processo”
 i percorsi di sviluppo individuale e di team
 i corretti interventi e le loro priorita’ per costruire e mantenere “la tensione sufficiente” allo
sforzo
 i suggerimenti piu’ “ascoltati” dai diretti interessati al cambiamento, attraverso analisi della
situazione “attuale” e di quella “desiderata”, per ridurre il “divario” (gap) esistente


… Fase 5: Pianificare le azioni

 “Mettere insieme tutti i pezzi”

 Nella quinta fase di un processo di cambiamento vanno chiaramente
definiti/e:
 i singoli passi di lavoro, in modo da renderli piu’ agevoli nell’implementazione
 i segmenti specifici di ogni attivita’, suddividendole in parti piccole e separate tra loro
 gli output desiderati/necessari, per ogni attivita’
 gli obiettivi da raggiungere, con una serie di caratteristiche “intrinseche”: significativi,
specifici, realistici, ottenibili, misurabili
 le azioni da realizzare per ogni obiettivo
 i tempi di consegna e i “semilavorati” intermedi
 le quantita’ da raggiungere
 le qualita’ attese


 Implementazione del cambiamento
Processi top-down, bottom-up e misti


5 processi-chiave per implementare con successo:

Processo 1: Chiarire i piani
Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemi
Processo 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegno
Processo 4: Velocizzare la “proprieta’ del cambiamento”
Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare,
mettere a punto)


… Processi top-down, bottom-up e misti

top-down bottom-up misto

Approccio top-down: il cambiamento viene iniziato ai piu’ alti livelli manageriali, che devono aiutare e
sostenere i programmi ai vari livelli organizzativi oltre a promuovere coinvolgimento
spinto di tutte le popolazioni aziendali interessate (processo di emulazione)
Approccio bottom-up: il cambiamento viene iniziato ai piu’ bassi livelli operativi, il top management puo’ non
essere coinvolto direttamente, ma deve permettere i cambiamenti necessari (processo
di delega operativa)
Approccio misto: il cambiamento viene iniziato ai medi livelli manageriali, a livello di impostazione, con
contemporanee comunicazioni verso l’alto (richiesta di suggerimenti/autorizzazioni per
le scelte definitive) e verso il basso (realizzazione dei dettagli operativi dei cambiamenti
produttivi od organizzativi) (processo di diffusione e coinvolgimento)


… 5 processi-chiave per implementare con successo

 “I leader e i consulenti di successo realizzano piani concreti, ma
l’implementazione e’ di piu’ della semplice pianificazione, e’ un processo”
Processo 1: Chiarire i piani
Un processo in cui gli implementatori definiscono, documentano e specificano il cambiamento
Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemi
Un processo nel quale l’organizzazione incorpora il cambiamento nelle sue attivita’ operative
Processo 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegno
Un processo che facilita programmi nei quali gli utenti finali apprendono ed utilizzano i nuovi approcci e le nuove
procedure
Processo 4: Velocizzare la “proprieta’ del cambiamento”
Un processo attraverso il quale gli utenti finali riescono ad identificare i nuovi processi e le nuove procedure
come “propri”, piuttosto che considerarli come cambiamenti imposti dall’alto
Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare, mettere a punto)
Un processo in cui viene specificato un obiettivo dettagliato e l’input dal team viene usato per giudicare la sua
efficacia nel piano di implementazione


stato dell’arte


 protocolli di organizational change (2 esempi)

Organizational Change Methodology (HayGroup)


Change Management planning model (Melcrum)



… Organizational Change Methodology (HayGroup)

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Fissare la direzione Design Creare/Costruire Far avvenire

Comunicare il
Chiarire i temi/le
temi/le Analizzare le aree Creare prototipi
processo di
opportunita’
opportunita’ obiettivo di lavoro
conversione

Effettuare una gap
Disegnare il
analysis per Valutare le Dispiegare il
modello per il
raggiungere i dimostrazioni cambiamento
futuro
risultati desiderati

Comunicare il
Definire lo scopo e Costruire le
Misurare i risultati
disegno e
la natura infrastrutture
e affinarli
guadagnare
dell’allineamento rimanenti
impegno

Sviluppare piani di
azione mirati


… Change Management planning model (Melcrum)
no
no
no no no
contrattare ricercare sviluppare implementare valutare
Analizzare fine
Determinare Creare, testare e Realizzare e Calibrare, titolare
implicazioni e
obiettivi e prodotti produrre i comunicare il e presentare i
percezioni del
del cambiamento contenuti del
si si si si si
cambiamento risultati
cambiamento cambiamento

aspettative stakeholders audience prontezza target
stabilite ? intervistati ? coinvolta ? valutata ? raggiunti ?

checkpoint
ATTIVITA’
• Identificare gli
• Fissare chiari e misurabili • Allineare i processi di • Assicurare che tutti i • Misurare i risultati verso i
stakeholders-chiave, sia
obiettivi di cambiamento comunicazione, la partners di supporto siano criteri di successo
quelli che hanno bisogno leadership e le risorse pronti a rendere operativo il
• Determinare i criteri di • Presentare i risultati ai
di cambiare sia quelli umane cambiamento
successo protagonisti del
necessari al cambiamento • Creare prototipi di • Prendere le decisioni finali cambiamento
• Definire lo scopo del
• Indagare gli stakeholders comunicazione di implementazione
progetto, i “deliverables”, le • Fornire comunicazione
per comprendere
risorse richieste, il budget e • Testare i messaggi con un • Comunicare il supplementare quando
conoscenze e sentimenti
il timing audience “target” cambiamento necessario
riguardo lo stato corrente,
• Disegnare il piano di • Ottenere le necessarie
l’impatto del cambiamento,
comunicazione approvazioni
le verosimili azioni e
preoccupazioni, • Finalizzare e produrre i
suggerimenti sulla contenuti della
comunicazione comunicazione


 nuove dimensioni del cambiamento (2002 ->)

Nuove modifiche ambientali rilevanti


Adattamenti nel change management


Criteri e regole di organizational change



… Nuove modifiche ambientali rilevanti (1) (2002 ->)
Riduzione diffusa dei vantaggi economici degli anni ’90 e progressiva caduta della new


economy e delle economie utilitaristiche
Differenziazione ed estrema competizione dei costi di produzione con impatto sui prezzi


(es. Giappone/USA/Europa, Cina/Corea)
Specializzazione spinta delle competenze per sostenere il vantaggio competitivo


Innovazione di prodotto (“revamping”) per recuperare competitivita’ e domanda


Capitale “umano” sempre piu’ presente ed emergenza dell’economia della “conoscenza”


(knowledge economy) come “leva strategica”
Sistemi di regole e norme crescenti a livello global (regulations upgrading)


(ambiente, energia, salute, proprieta’, diritti, cultura, sociale, sicurezza, etica, ecc.)
Tolleranza organizzativa vs disciplina organizzativa vs azienda come “teatro/cucina”

Impatti,
interazioni,
feed-back

Nuovi modelli Nuovi comportamenti Nuovi sistemi
sociali e culturali economici e finanziari aziendali

Sistema di comunicazioni
e relazioni

… Adattamenti nel change management (1)
• Il modello di Change management non cambia bensi’ …… si adatta
• Riduce i cicli di U=unfreezing, M=moving, R=refreezing
R
• a volte il t tra R e il rinnovo di U e’ molto piccolo (es. mercato
cellulari)

M
ampiezza del cambiamento

U

R
R
M
M

U U

tempo


… Adattamenti nel change management (2)
• Da “managing Change” a
… “monitoring continuous Change” … a
R
… “following/anticipating/riding Change”

M
ampiezza del cambiamento

U

R
R
M
M

U U

tempo


 Criteri e regole di organizational change (1)

 Ogni modello di organizational change deve prevedere, come metodo
di lavoro comune, i seguenti elementi:

la definizione di alcuni protocolli standard


la possibilita’ di introdurre adattamenti continui nelle fasi-chiave


…. tenuto conto della stabilita’ di fondo degli indirizzi aziendali del

committente (ad es. per il mantenimento del brand), prevalentemente
legati alla comunicazione del “proprio valore verso i clienti serviti” e
che giocano sull’effetto “memoria storica”


 Criteri e regole di organizational change (2)

 Ogni modello di organizational change, sul fronte aziendale e di
mercato, deve quindi rispondere a dei requisiti, nel suo divenire
progettuale:

che osservano, nell’arco temporale definito:


 i cambiamenti del management (culturali, valoriali, umani, …)
 il cambiamento dei prodotti/servizi
 il cambiamento della domanda (del mercato)
 il cambiamento della competizione nell’offerta (al mercato)
... e che realizzano, nell’arco temporale definito:


 “valore continuo” per i clienti (consumers/customers) e/o i cittadini/utenti
 “effetto memoria”
 una riduzione di tempi e spazi di “delivery” ai clienti (es. PC e web per interazione
non fisica, luoghi e sedi localizzate/delocalizzate opportunamente per interazione
fisica)


usual vs new


 un caso aziendale

Le motivazioni del cambiamento


L’approccio alla soluzione



… Le motivazioni del cambiamento

Azienda chimica multinazionale (~7000 dipendenti, di cui ~280 in italia)

Fatturato FY 2004 (marzo 2005): ~ US $ 4,2 billions (~€ 3,5 miliardi)

Durata del progetto di consulenza: dal 2000 e ancora in corso (a impulso/periodi)


Motivazione aziendale implicita
 Ricerca di un migliore posizionamento di mercato in europa in un segmento
attrattivo (catalizzatori per combustione)
Motivazione aziendale esplicita sul segmento di competizione
 Necessita’ di entrare nel mercato “automotive” in modo piu’ aggressivo e veloce
 Necessita’ di certificazione ISO/TS 16949, per poter operare correttamente e ad armi pari con
la concorrenza nel mercato europeo (catalizzatori per auto, moto, bus, trucks, ecc.)
 Necessita’ di un nuovo modello organizzativo e professionale che richiedeva la certificazione
dei processi di produzione e delle competenze del personale
 Necessita’ di creare una cultura di maggiore orientamento al mercato, modificare gli stili di
comportamento, ripensare i processi di produzione e pianificazione
 Creazione di nuova formazione del personale di fabbrica sui processi di produzione


… L’approccio alla soluzione (1)

Analisi del problema

Ricerca del maggiore vantaggio per l’azienda in termini di ROI del progetto di

cambiamento e dell’intervento di consulenza

Soluzione offerta da Epistema al Site Italia:
 creazione di job families e di analisi dei ruoli (operatori, impiegati, quadri di
produzione)
 creazione del modello di competenze e del modello del know-how (role
requirements) per operare nel segmento automotive
 estensione progressiva del progetto “job families” a tutto il personale (sales,
marketing, produzione, tecnologia di processo, ingegneria, finanza, human
resources, security, ICT, acquisti, manutenzione), e relativa manutenzione
 principali risultati ottenuti:
 certificazione ISO/TS 16949 da parte Lloyd’s (2004…)
 riconoscimento da casa madre del modello organizzativo-descrittivo dei ruoli (sia legati ai
processi aziendali interessati sia alle altre staff) e relativa gestione (sviluppo, retribuzioni)


… L’approccio alla soluzione (2) - usual

Lo schema del percorso di consulenza classico (usual) previsto dal processo di change
management intrapreso dal cliente

Fase 1

Definire la
Fase 2
direzione e
gli obiettivi,
con il cliente
Valutare i
Fase 3
benefici attesi e
i vari passi
dell’intervento Attivare il design
del cambiamento Fase 4
e realizzare le
azioni Creare le
concordate condizioni per
una maggiore Fase 5
stabilita’
organizzativa
Verificare i
post-
risultati
cambiamento
Fase 6 raggiunti e il
livello di
Follow-up e ipotesi consapevolezza
progettuali future di interna …
ulteriore
miglioramento


… L’approccio alla soluzione (2) - … vs new

Lo schema del percorso di consulenza applicato al processo di change management
intrapreso dal cliente, con scorciatoie e accorgimenti (new) (“tips and cheats”)
• Accorciare le fasi previste
• Saltare parti di fasi non essenziali
Feed-back intermedio-Review
• Creare continui feed-back interni
Fase 1
• Rivedere e migliorare il processo in corso d’opera
• Catalizzare le motivazioni al cambiamento
Definire la
Fase 2
direzione e • Creare “oscillazioni utili” per il progetto
gli obiettivi,
• Accelerazione legata a: “imparare dagli errori”
con il cliente
Valutare i
Fase 3 • Adattamento continuo
benefici attesi e
i vari passi
Feed-back intermedio
dell’intervento Attivare il design
del cambiamento Fase 4
e realizzare le
azioni Creare le
concordate condizioni per
molto ridotto
una maggiore Fase 5
stabilita’
organizzativa
Verificare i
Fase 6 post-
risultati
cambiamento
raggiunti e il
Follow-on e
livello di
valutazioni di parziale
consapevolezza
ulteriori
interna …
ampliamenti e
miglioramenti
Review


 prospettive …. e nuove frontiere
prospettive ….

… ancora nuovi protocolli: Rapid Change Implementation ©

(RCI) (HayGroup)

…. e nuove frontiere

dynamic approach (semplice e complesso)

self-organizing approach

organic approach

biological approach



 prospettive ... Rapid Change Implementation (RCI) ©
(HayGroup)
5 step-chiave per un change management di successo ed un sostenibile


cambiamento del business: una metodologia in 5 fasi
• Identificare, costruire e
implementare l’infrastruttura
del cambiamento
 • Costruire ricompense di
transizione
Creare • Trasferire skill di
competenze e

soppravvivenza al
cambiamento
capacita’ di
capacita’
 
• Condividere l’informazione e
cambiare
Decodificare la costruire il “momentum”
Sviluppare Rinforzare
strategia 
attraverso comunicazione
strategica
e dispiegare e sostenere
Creare il piano del Disegnare
cambiamento soluzioni
organizzative
innovative
Timeframe squeeze
• Tradurre la strategia del • Identificare soluzioni • Costruire soluzioni integrate • Raggiungere e misurare i
(es. 24 mesi  12 mesi)
cliente in iniziative e innovative per il cambiamento benefici del cambiamento
responsabilita’ attivabili

• Disegnare componenti di • Dimostrare il modello • Rinforzare e sostenere il
• Illustrare la desiderabilita’ e soluzioni integrate della soluzione che funziona miglioramento continuo


la fattibilita’ del • Identificare, simulare e • Implementare il dettaglio
cambiamento richiesto o validare le configurazioni delle soluzioni
della nuova strategia

delle soluzioni appropriate
chiarificandone i benefici
• Giustificare la conquista di
• Definire, dare scopo e benefici di business
t
mettere in ordine di priorita’


le azioni per il raggiungimento
di guadagni di medio termine
e di lungo termine


 e nuove frontiere ... dynamic change (1)

Dynamic change complesso

R
R R
sistemi di logistica
M M
M processi per gestione human resources
U U
U

R
strategie di marketing e vendite
R
M
M
U
R
processi di produzione
U
R M
U = unfreezing
U
M = moving
M
R = refreezing
U Dynamic change semplice
tempo


 e nuove frontiere ... self-organizing change (2)

caratteristiche degli approcci di self-organizing change

• Metafora del cambiamento • organismo vivente, democrazia, dialogo vs macchina, monarchia, meeting
classico

• Determinazione • energia intrinseca, esplorazione, trial and error, confini aperti, dinamicita’ tra
dell’ordine ordine e caos, comprensione progressiva del sistema completo

• Natura del pensiero • creativita’, lavorare con la mente incoscia, guidata dall’energia e dai sentimenti,
generare e sintetizzare, ricerca di cio’ che e’ giusto/corretto/efficace

• Leadership • facilitazione, usare punti-chiave per riflettere i progressi, enfatizzare la
motivazione intrinseca (mission, vision) vs quella estrinseca (ricompense),
processo dinamico .. flussi .. ritmo, crescita nella fiducia reciproca tra i membri

• Orientamento • attendersi svolte e passi significativi, misurare ogni cosa che mescola nuove idee
e che produce disordine, un po’ di caos e’ essenziale


 e nuove frontiere ... organic change (3)

caratteristiche degli approcci di organic change

• Distribuzione dei compiti • basata sul contributo individuale [conoscenze speciali ed esperienza] riferito ai principali compiti comuni di
interesse
• natura “realistica” e bilanciata dei contributi individuali, come sottoinsieme dei compiti comuni
• Natura dei compiti

• aggiustamenti e ridefinizione continua attraverso interazioni con altri soggetti interessati/coinvolti
• Definizione dei compiti

• a rete, comunita’ di interessi (quindi condivisa e … accettata)
• Struttura di controllo

• responsabilita’ “diffuse/sparse” tra i membri (senza ricerca di collocazione dei problemi super, sub e
• Scopo e localizzazione
lateral); assenza di onniscienze gerarchiche, conoscenze basate sul principio “qui ed ora”, ovunque nella rete
dei compiti

• comunicazione laterale (piu’ stato consultivo che sistema di comando) (… ma decidere i tempi)
• Struttura della comunicazione

• informazioni e suggerimenti/consigli piu’ che istruzioni e decisioni; ampiezza dell’impegno vs diritti/obblighi
• Governance/Conformance

• impegno sul fine comune e sull’”ethos tecnologico” del progresso e dell’espansione raggiunta piu’ che sulla
• Valori
lealta’ e l’obbidienza
• Prestigio • importanza legata all’affiliazione e all’expertise, valida negli ambienti industriali esterni all’azienda


 e nuove frontiere ... biological change (4) - 1
Metabolismo cellulare
velocita’
(riduzione del tempo per la
reazione)
sopravvivenza
vettori di energia
enzimi
(assenza di
alterazione/distruzione, usati
come catalizzatori che energia donata
possono essere riusati)
specificita’
….
reagenti Ri prodotti Ri+1
(struttura selettiva e legante
del sito che accetta solo
specifici reagenti) energia liberata
aggiustamento
(reazioni di assemblaggio e vettori di energia
disassemblaggio dei reagenti)


 e nuove frontiere ... biological change (4) - 2
Trasformazione organizzativa
velocita’
(riduzione del tempo per il
cambiamento)
sopravvivenza
strumenti/mezzi
agenti di
(catalizzazione delle
cambiamento
metodologie che possono
essere riusate) ampliamenti
specificita’
obiettivi/condizioni
(struttura selettiva dei Ci Ci+1
stato 1 stato 2
di cambiamento
ruoli svolti per specifici
cambiamenti)
riduzioni
aggiustamento
(revisione/modifica delle
condizioni di strumenti/mezzi
cambiamento)


 Esempi di “nuovi” progetti in area organizzazione
e risorse umane
soft re-engineering

modifiche culturali/valoriali per aggredire nuovi mercati

progetti di knowledge management per rendere esplicita e valorizzare

la conoscenza tacita
valutazione e utilizzo appropriato di medi e bassi potenziali

ri-uso di competenze umane esistenti

…



bibliografia selezionata
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2006 may 17 -Il Change Management Petrucciani

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