3. Indice
La rete come risorsa delle comunità ................................................ xi
Prefazione di Giorgio De Michelis
Introduzione .................................................................................... xix
Ringraziamenti ........................................................................... xxi
Capitolo 1 Scenario di riferimento ................................................ 1
Che cosa è oggi il Web ................................................................... 4
La crescita dei contenuti del Web .............................................. 6
Il Web 2.0: persone e conversazioni nuove protagoniste del Web .... 8
La costruzione sociale della conoscenza .................................. 13
L’organizzazione dei servizi e dei contenuti da parte
dell’utente .............................................................................. 17
La classificazione sociale delle risorse Web ............................... 17
Il social networking e la creazione
delle Community di interesse.................................................. 18
Web 2.0: visione di insieme..................................................... 21
Aziende conversano con il mercato ............................................. 23
Il caso Lego Mindstorm e la User Innovation .......................... 23
Nuovi modelli di business: il prosumer “producer-consumer”.. 25
Un caso di corporate blogging: www.quellichebravo.it ............ 27
Fiat 500 e l’utente nel processo di produzione
dei contenuti .......................................................................... 33
Il caso Kryptonite e la difficoltà di entrare nel nuovo
paradigma ............................................................................... 35
Le organizzazioni come conversazioni .......................................... 36
Perché supportare le Community informali
nelle organizzazioni ................................................................ 38
Il ruolo delle tecnologie: Comunità aumentate ....................... 39
Lavorare sulle Community per gestire la conoscenza
organizzativa ........................................................................... 39
La gestione delle Community come leva della Formazione ..... 40
4. viii Indice
La Comunità professionale come modello formativo:
un nuovo modello di progettazione......................................... 43
Il connessionismo: un approccio all’apprendimento ................. 46
Legame tra formazione formale e Comunità di Pratica ............ 49
Capitolo 2 Lavorare sulle Community informali nelle
organizzazioni ............................................................ 55
È possibile lavorare sulle Community informali?........................... 55
Tipologie di Community informali all’interno
delle organizzazioni...................................................................... 57
Tipologie di evidenza delle Community: esplicite, tacite
e implicite ................................................................................... 60
La prontezza organizzativa: condizioni
per coltivare Community ............................................................ 62
Riconoscimento dell’organizzazione informale ....................... 62
Relazione tra sistemi formali di gestione e modalità
informali di funzionamento .................................................... 63
Attivazione dei portatori di interesse
e del commitment organizzativo ............................................. 64
Profili d’uso delle tecnologie ................................................... 65
Capitolo 3 Avviare e coltivare Community in azienda .............. 71
Configurazione dell’intervento..................................................... 72
Flussi di comunicazione verso le Community ......................... 72
Tipologie di Community e modelli di intervento ................... 73
Il processo di lavoro ..................................................................... 74
Analisi di fattibilità .................................................................. 74
SNA Social Network Analysis ................................................. 75
Progettazione.......................................................................... 81
Implementazione dell’ambiente Web ....................................... 83
“Servizi” di sostegno al funzionamento e allo sviluppo
delle Community ................................................................... 84
Lancio ......................................................................................... 86
Gestione ................................................................................. 87
Figure chiave e strumenti per coltivare Comunità di Pratica ......... 88
Comitato guida ...................................................................... 88
Responsabile del progetto ....................................................... 88
Redazione .............................................................................. 88
Coordinatori .......................................................................... 89
Esperti .................................................................................... 89
Il palinsesto............................................................................. 90
I report di misurazione ........................................................... 90
La scelta delle Tecnologie per il Community Management:
l’opzione open source .................................................................. 91
La piattaforma TikiWiki.......................................................... 92
5. Indice ix
Attributi di Sistema................................................................. 93
Autenticazione e permessi ...................................................... 93
Performance ........................................................................... 93
Funzionalità standard e accessibilità ......................................... 93
Funzionalità standard disponibili nell’ambiente: ....................... 94
Interfaccia di amministrazione e redazione .............................. 95
Parti Standard utilizzate nei progetti ........................................ 95
Parti sviluppate ad hoc nei progetti ......................................... 95
Caso 1 L’esperienza di un’azienda commerciale:
BTicino ...................................................................... 101
Il contesto del progetto ...............................................................101
Obiettivi del progetto .................................................................102
L’intervento ................................................................................103
Fase di analisi .........................................................................103
Fase di progettazione .............................................................105
Implementazione dell’ambiente Web ......................................107
Lancio ...................................................................................107
La gestione ............................................................................109
Risultati ................................................................................109
Intervista al Direttore Commerciale: Ing. Franco Villani ...............109
Caso 2 L’esperienza di un’azienda di telecomunicazioni:
Vodafone Italia ......................................................... 115
Il contesto d’intervento del progetto ...........................................115
Obiettivi e finalità .......................................................................116
Il progetto...................................................................................118
I risultati raggiunti ......................................................................119
I programmi futuri ......................................................................119
Caso 3 L’esperienza di un Ente locale:
il Comune di Venezia ............................................... 121
Il contesto del progetto: il processo di decentramento .................121
Obiettivi ....................................................................................122
L’intervento ................................................................................122
Fase di analisi .........................................................................123
Fase di progettazione .............................................................123
Implementazione dell’ambiente Web ......................................125
Lancio e Gestione ..................................................................126
Intervista ad Anna Malaguti, responsabile della Formazione .........126
La tecnologia ..............................................................................129
6. x Indice
Allegati ................................................................................... 131
Questionario di assessment organizzativo .................................. 133
Il piano di comunicazione interna ................................................. 141
Le funzioni della Comunicazione ................................................141
Dalle funzioni agli strumenti .......................................................142
Le Comunità di Pratica: un vademecum ....................................... 143
Introduzione ...............................................................................143
Cosa sono le Comunità di Pratica (CdP)? ....................................143
Conoscenza tacita e conoscenza esplicita .....................................144
Dimensioni di una CdP ..............................................................144
Cosa rende le CdP diverse da altri tipi di gruppi .........................145
Chi partecipa?.............................................................................145
Il ciclo di vita delle CdP .............................................................146
Benefici di lavorare con le CdP ...................................................147
Ruoli..........................................................................................148
Attività di apprendimento e strumenti di comunicazione .............149
Una visione di insieme................................................................150
Creare un ambiente abilitante per le CdP ....................................150
Coltivare, non amministrare ........................................................151
Partiamo .....................................................................................151
La Guida del Coordinatore di Comunità di Pratica ....................... 153
Introduzione ...............................................................................153
Chi è il Coordinatore .................................................................153
Le attività tipiche del Coordinatore .............................................154
Raccomandazioni ......................................................................154
Di che cosa c’è bisogno...............................................................155
La Netiquette delle Comunità di Pratica ....................................156
Bibliografia .................................................................................... 157
Profilo degli autori .......................................................................... 161
Emanuele Scotti .........................................................................161
Rosario Sica ..............................................................................161
Indice analitico ................................................................................ 163
Indice delle figure ........................................................................... 167
Indice delle conversazioni presenti nel libro ................................ 169
7. Capitolo 2
Lavorare sulle In questo capitolo
• È possibile lavorare sulle
Community informali •
Community informali?
Tipologie di Community
nelle organizzazioni informali all’interno delle
organizzazioni
Caratteristiche dell’ecosistema • Tipologie di evidenza
delle Community:
esplicite, tacite e implicite
• La prontezza
organizzativa: condizioni
per coltivare Community
La tecnologia è a volte utilizzata con il paradigma
precedente: il nuovo medium si maschera all’inizio sotto
l’aspetto del medium precedente. (Mac Luhan 1967)
Conversazione con un collega, poco avvezzo alle
tecnologie: “Ti mando stasera il documento via e-mail”.
“D’accordo, mandamelo però all’indirizzo di casa che sto
andando lì; se non me lo invii entro sera mandamelo in
ufficio, domani sono lì; invece nel pomeriggio sarò in
università e allora dovrai mandarmelo lì”.
È possibile lavorare sulle Community
informali?
La nostra prospettiva guarda alle Community
in prima battuta come a un’aggregazione so-
ciale spontanea che esiste al di là della volontà
e del controllo delle organizzazioni. In quanto
aggregazione spontanea, legata alla passione e
all’interesse dei singoli, basata su legami deboli (la
fiducia, la credibilità, l’autorevolezza)48 la prima
domanda che dobbiamo formulare riguarda il
48
Ci riferiamo alle riflessioni di Fernando Flores in Building Trust (Flores, Salomon 2003). Cfr.
anche Granovetter 1973.
8. 56 Capitolo 2
particolare significato da attribuire ai termini “costruire” o “progettare”. Etienne
Wenger – il maggiore studioso di Comunità di Pratica, passato lui stesso da una
posizione da ricercatore a una “interventista”49 – ha indicato una prospettiva
connotata dal concetto di “Cultivating”, che qui adottiamo pienamente.
[…] non è particolarmente semplice costruire e sostenere Comunità di Pratica
o integrarle con il resto dell’organizzazione. La natura spontanea, organica,
informale delle Comunità di Pratica le rende resistenti alla supervisione e alle
interferenze. Ma noi abbiamo osservato un numero di aziende che hanno su-
perato questo paradosso manageriale che riguarda le Comunità di Pratica e le
hanno sostenute con successo. In generale abbiamo riscontrato che i manager
non possono dirigere Comunità di Pratica.Tuttavia, manager di successo mettono
insieme le persone giuste, le supportano con una infrastruttura che permette
loro di prosperare, ne valutano i risultati in modi non convenzionali. Queste
sfide per coltivare Comunità di Pratica non sono semplici, ma i frutti raccolti
rendono lo sforzo ben remunerato.50 (Wenger, Snyder 2000.)
Coltivare differisce dal progettare in quanto riconosce la natura autopoietica
della Comunità di Pratica e si concentra sul mettere in atto azioni di sostegno e
di costruzione di condizioni e infrastrutture abilitanti. Poiché non tutte le con-
dizioni organizzative sono adeguate alla coltivazione delle Community diventa
essenziale condurre una valutazione di fattibilità in cui individuare la tipologia
di Community informali presenti nell’organizzazione e gli obiettivi del progetto
di sviluppo.51
49
Lipari 2007, p. 31.
50
Traduzione a cura degli autori.
[…] it’s not particularly easy to build and sustain communities of practice or to integrate them
with the rest of an organization. The organic, spontaneous, and informal nature of communi-
ties of practice makes them resistant to supervision and interference. But we have observe a
number of companies that have overcome the managerial paradox inherent in communities
of practice and successfully nurtured them. In general, we have found that managers cannot
mandate communities of practice. Instead, successful managers bring the right people together,
provide an infrastructure in which communities can thrive, and measure the communities’ value
in non traditional ways. These tasks of cultivation aren’t easy, but the harvest they yield makes
them well worth the effort.
E. Wenger, W. M. Snyder, “Communities of Practice: The Organizational Frontier”, 2000.
51
Il tema è oggetto del successivo capitolo.
9. Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 57
Tipologie di Community informali all’interno
delle organizzazioni
Una classificazione delle tipologie di Community è utile al riconoscimento di
meccanismi di funzionamento specifici, al ciclo di vita delle Community e ai
ritorni organizzativi (ROI), nonché per una conseguente definizione dei servizi
di supporto che possono essere offerti. Le tecnologie Web creano le condizioni
per lo sviluppo di modalità nuove di interconnessione e di comunicazione che
possono dar vita a forme di Community diverse da quelle osservate finora.52
Partiamo dal confronto tra modalità di intervento di natura formale e modalità
di natura informale verso particolari popolazioni presenti all’interno dell’orga-
nizzazione (Figura 25).
Piano Formale Piano Informale
Responsabilità: organizzazione Responsabilità: individuo
Mestiere Inquadramento contrattuale Comunità di Pratica
Sistema professionale: mappa
delle competenze, inquadramento
organizzativo
Sistema di gestione: percorsi
di carriera, di formazione, di
incentivazione
Manager Inquadramento contrattuale Social Networking
Sistema di gestione: percorsi
di carriera, di formazione, di
incentivazione
Patto, Obiettivi gestionali (crescita e
sviluppo organizzativo)
Partecipanti Contenuti e modalità di erogazione Comunità di apprendimento
a un corso di (aula, e-learning)
formazione
Neoassunti Welcome, tutoring, orientamento Comunità di circostanza
Champion, Azioni di retention/fidelizzazione Comunità di Pratica, Social
Esperti della Sistemi di diffusione e scambio Networking
materia (strumenti di knowledge management,
staffing e costruzione dei team…)
Figura 25: Esempi di intervento di sviluppo organizzativo sul piano formale e sul piano
informale
52
Ci riferiamo alle osservazioni di Wenger e della sua scuola. La Comunità di Pratica è una delle
forme di aggregazione informale che possono essere osservate nelle organizzazioni.
10. 58 Capitolo 2
Da questa osservazione ricaviamo almeno quattro tipologie di Community,
tipologie che hanno vari gradi di intersezione reciproca.
• Comunità di Pratica: È il costrutto coniato da Etienne Wenger53 e che
denota gruppi di persone che interagiscono con continuità per migliorare
la propria conoscenza e la propria capacità professionale. Sono gruppi tenuti
insieme dalla passione e allo stesso tempo dal vantaggio che le persone ne
ricavano, caratterizzati da relazioni paritarie e di supporto reciproco.
• Social Networking: è il sistema dei legami interpersonali e professionali,
preziosi all’interno dell’organizzazione per costruire un tessuto sociale di ri-
conoscimento e allo stesso tempo di aiuto. Ha un carattere aperto, strutturato
su dimensioni specifiche (ruolo, interesse, esperienze comuni…); è il canale
utilizzato per attingere a soluzioni, per costruire e condividere opinioni,
per far circolare informazioni. Non necessariamente ha un riconoscimento
collettivo ma può rimanere un bagaglio della singola persona.
• Comunità di circostanza: le persone sono legate dal trovarsi in una espe-
rienza comune; ha un carattere provvisorio e fortemente tematizzato.
• Comunità di Apprendimento: il gruppo è coinvolto in un’esperienza di
apprendimento e condivide un percorso di scoperta e crescita comune. È un
gruppo caratterizzato da un confine spaziale (le persone che sono coinvolte sia
come attori che come fonti del processo di apprendimento sono circoscritte)
e temporale.
La Figura 26 visualizza le relazioni di inclusione tra le diverse tipologie di
Community informali (per esempio la Comunità di Apprendimento è anche una
Comunità di Pratica ma non sempre è valido il contrario).
Per individuare le differenze tra le tipologie di Community informali pre-
sentate sopra utilizziamo il modello di Comunità di Pratica elaborato da Wenger
e dai suoi colleghi,54 modello schematizzato nella Figura 27.
Questa classificazione è rilevante per individuare bisogni e strumenti specifici
di ogni tipologia (si veda la figura a pagina 60).
53
Wenger, Lave 1991.
54
Wenger, Mc Dermott, Snyder 2002 (versione italiana p. 70).
11. Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 59
Figura 26: Relazioni di inclusione tra le diverse tipologie di Community
all’interno delle organizzazioni
Figura 27: Le dimensioni di una Comunità di Pratica
Fonte: Ripreso da Snyder, Briggs 2003.
12. 60 Capitolo 2
Dominio Comunità Pratica
Social Networking Non necessario Di carattere Lasciato a ogni
personale. Ogni nodo individuo
amministra il proprio
sistema di relazioni
Comunità di Relativo Le relazioni Non necessaria
Circostanza all’esperienza possono essere
condivisa: legato a costruite all’interno
un bisogno/interesse dell’esperienza
contingente condivisa
Comunità di Area di Contenuto Costruite nello Non necessaria, se non
Apprendimento55 definita dal progetto spazio del progetto si parla di training on
formativo formativo/ percorso the job
di apprendimento
Comunità di Legato alla passione Costruite attivamente Competenze,
Pratica e all’interesse delle dai membri tecniche, conoscenza
persone della Comunità del mestiere.
in condizioni Confronto sulla
di continuità, messa in pratica delle
fiducia, prospettive riflessioni
intersettoriali
Tipologie di evidenza delle Community:
esplicite, tacite e implicite
Riprendiamo il tema accennato in apertura circa la possibilità di costruire Com-
munity informali all’interno dell’organizzazione. La letteratura ha documentato
numerose Community ignote all’organizzazione che hanno operato in modo
informale portando valore e robustezza.56 Mutuando la terminologia di Nonaka
e Takeouchi, possiamo definire queste Community come “Tacite”, che esistono
anche se sono ignorate o ignote all’organizzazione. Nei casi presentati più avanti
le Community su cui si è lavorato appartengono a una tipologia che possiamo
definire “Implicita”, Community che non si osservano ma che possono svilupparsi
avendo tutte le caratteristiche tipiche di una Community tranne la possibilità
di comunicare. La Figura 28 propone una classificazione delle evidenze delle
Community informali all’interno delle organizzazioni.
55
Sulla distinzione tra Comunità di Pratica e Comunità di Apprendimento cfr. Mattalucci, Sarati
2006.
56
Celebre il già citato caso dei riparatori di macchine fotocopiatrici Xerox, documentato da Orr
1990.
13. Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 61
Figura 28: Tipologie di evidenze delle Community all’interno delle organizzazioni
Esplicita Segmentata Implicita Tacita
La Community La Community non è La Community non La Community
esiste ed è nota agita ma è individuata è agita ma potrebbe esiste ma non è nota
all’organizzazione dall’organizzazione esserlo se esistessero all’organizzazione
secondo criteri le condizioni di (tecnici riparatori
specifici (alti potenziali, relazione e di Xerox, Assistenti
esperti disciplinari, comunicazione sociali Comune di
mestieri ecc.) interpersonale Venezia)
(professional
della rete vendita
BTicino)
Il passaggio da uno stato all’altro – nella direzione di far emergere e riconoscere
le Community e dare quindi cittadinanza al lato informale dell’organizzazione
– presuppone il verificarsi di condizioni o di processi specifici che richiamiamo
di seguito in sintesi.
• Da Tacito a Esplicito: attraverso processi di formalizzazione (come lo
SNA-Social Network analysis, si veda pag. 75 e sgg.) che danno evidenza
organizzativa alla Community.
14. 62 Capitolo 2
• Da Implicito a Tacito: attraverso sistemi di comunicazione che permettono
alle persone della potenziale Community di interagire in modo continuativo
e di sviluppare relazioni (per l’ambiente di supporto alle Community si veda
più avanti pag. 83 e sgg.).
• Da Implicito a Esplicito: attraverso processi di codifica (storytelling,
workshop…) che permettano di far emergere il valore della Community
per le persone e allo stesso tempo di riconoscerle da parte dell’organizza-
zione.
• Da Segmentato a Esplicito: il processo che può portare il gruppo di persone
a riconoscersi come una Community e ad agire in quanto tale dipende dai
criteri di segmentazione adottati. Non tutte le segmentazioni – e ancora
meno quelle costruite a tavolino, dall’alto con criteri unicamente formali57
– possono dare vita a Community.
La prontezza organizzativa: condizioni per coltivare Community
Non tutte le organizzazioni hanno le condizioni per riconoscere o coltivare
Community. Questo non significa che le Community non siano presenti e attive
in questi contesti ma che le condizioni non sono favorevoli o compatibili con la
gestione e lo sviluppo delle Community in chiave organizzativa.Vediamo una a
una queste condizioni organizzative che favoriscono lo sviluppo delle Community
e creano le condizioni per un loro sviluppo organizzativo.
Riconoscimento dell’organizzazione informale
La Community si muove nell’area dell’organizzazione informale, utilizzando lo
spazio – che Orr 1990 definisce il gap o l’interstizio – tra le procedure e i risultati,
tra come il lavoro è stato definito e come il cliente se lo aspetta.
Non sempre questo spazio viene riconosciuto dall’organizzazione e non
sempre, dunque, la Community può acquisire riconoscimento all’interno del-
l’organizzazione.
Lipari e Valentini (2004) hanno definito diverse tipologie di rapporto tra
Comunità di Pratica e organizzazione (cfr. Figura 29).58
57
L’affermarsi della dimensione informale su quella formale è stata oggetto del capitolo precedente,
pag. 36 sgg.
58
Un’analoga classificazione è presente in Wenger, Mc Dermott, Snyder 2002, p. 69 edizione
italiana.
15. Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 63
Figura 29: Atteggiamenti organizzativi verso le Comunità di Pratica
Fonte: rielaborazione da Lipari, Valentini 2004
Relazione tra sistemi formali di gestione e modalità informali
di funzionamento
Un secondo livello di analisi riguarda la relazione tra sistemi formali di gestione
e modalità di funzionamento informali tipiche delle Community. L’analisi può
comprendere gli oggetti indicati nella Figura 30.
Nel raffronto tra questi due ambiti è opportuno tenere presente due consi-
derazioni di fondo:
• In un progetto di Community management è necessario ricercare un’ar-
monizzazione tra i due sistemi; in particolare i meccanismi formali non
devono essere in conflitto (per esempio premiando i singoli contro i gruppi,
disincentivando lo scambio e il mutuo supporto) con quelli informali a cui
abbiamo fatto cenno.
16. 64 Capitolo 2
Formal Informal
Riconfigurazione dinamica
Procedure e standard
(Autopoiesi)
Sistemi e tecnologie di gestione dei
Piano operativo Legame con passione delle
processi
persone
Tassonomie
Folksonomie
Architetture professionali (ruoli, Autorevolezza, Endorsment
competenze) Credibilità, Fiducia
Piano gestionale
Sistemi di valutazione Interesse e vantaggio dei
Sistemi di incentivazione (MBO) singoli
Figura 30: Sistemi formali di gestione vs meccanismi informali di funzionamento
(schema esemplificativo)
• I sistemi informali possono arricchire, ottimizzare e far evolvere quelli formali:
avviando processi di semplificazione, di riorganizzazione su criteri costruiti e
condivisi dagli utenti, integrando nel processo operativo attività prima svolte
dall’esterno e a posteriori.59
Attivazione dei portatori di interesse e del commitment organizzativo
Nessun processo di cambiamento è possibile senza un commitment forte e dif-
fuso. Anche nel caso del Community management l’investitura manageriale è
determinante per il successo del progetto. Gli ambiti su cui agisce sono in genere
i seguenti:
• Supportare il processo di cambiamento manageriale e organizzativo che un
progetto di Community management comporta in termini di paradigmi
manageriali (coltivare vs progettare), ruoli (autorevolezza vs potere), criteri
di valutazione del ritorno (intangibile vs tangibile).
• Legittimare le attività spontanee e informali che le persone svolgono nelle
Community e riconoscerne la rilevanza organizzativa in termini di sviluppo
della conoscenza, apprendimento, innovazione, ascolto.
• Sostenere l’evoluzione del rapporto tra Community e organizzazione, sia
secondo il continuum individuato da Wenger, Mc Dermott, Snyder 2002 (pp.
66-sgg. Edizione italiana) e Lipari Valentini 2004, sia attraverso meccanismi
di scambio tra dimensione formale e dimensione informale.
59
Si veda quanto presentato più avanti nel caso BTicino, pag. 101 e sgg.
17. Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 65
• Indirizzare l’evoluzione della Community verso temi di interesse organiz-
zativo garantendo la integrazione tra vantaggi per le persone e vantaggi per
l’organizzazione.
Profili d’uso delle tecnologie
La tecnologia assume un ruolo rilevante nei meccanismi di Community che
stiamo considerando. È necessario dunque che vengano presidiate la disponibilità
di tecnologie di tipo Web 2.0, la disponibilità di essere connessi alla rete da parte
delle persone coinvolte nel progetto e – elemento chiave – la familiarità con le
tecnologie delle persone coinvolte.
Nella Figura 31 vengono incrociate le tipologie d’uso delle tecnologie (at-
traverso metafore intuitive) con le modalità di relazione sociale che si attivano
maggiormente.60
A chiusura di questo capitolo dedicato alle condizioni che rendono prati-
cabile un progetto di Community management, proponiamo una riflessione
su uno degli argomenti più sfidanti per le organizzazioni di oggi: la passione
come leva di sviluppo organizzativo. La passione è la forza generatrice del lato
informale delle organizzazioni, il motore che muove le persone. Questo tema
Figura 31: Tipologie d’uso delle tecnologie e tipologie di relazioni sociali
60
In allegato riportiamo il questionario di esplorazione delle condizioni presenti sui due assi.
18. 66 Capitolo 2
è particolarmente rilevante per le aziende italiane, tradizionalmente legate alla
passione del prodotto e oggi chiamate a ridefinire i loro modelli di business nel
solco del Web 2.0.61
CONVERSAZIONE 6: Leonardo Previ, Università Cattolica, docente di Storia
economica della Cultura e di Gestione delle Risorse Umane62
Domanda: La passione è una componente fondamentale delle Comunità di
Pratica.Tu ti occupi molto di formazione manageriale. C’è spazio per la passione
nelle imprese contemporanee?
Risposta: Voglio partire dallo schema dei tre cerchi di Wenger che avete uti-
lizzato. Anche io utilizzo spesso uno schema a tre cerchi coappartenenti (se ne
togli uno, si disgiungono anche gli altri due), la cui definizione originaria è
Nodo Borromeo, una rappresentazione antica già presente nello stemma della
famiglia Borromeo. Questo schema è poi stato reso celebre nel Novecento da
Lacan mentre io l’ho ritrovato, all’inizio del nuovo millennio, in un bellissimo
percorso di Jim Collins, autore di Good to great. In alto a sinistra lui mette “le
cose che ami fare”, il dominio della passione; in alto a destra ci sono “le cose
che ti viene bene fare” è il dominio della competenza; in basso poi mette “le
cose che ti pagano per fare” (è l’ambito del ruolo). La sovrapposizione di questi
cerchi determina una serie di combinazioni interessanti. C’è chi è pagato per
fare cose su cui è competente ma che coltiva nel tempo libero le sue passioni;
c’è chi ha la fortuna di essere pagato per cose che gli vengono bene e di cui è
appassionato; c’è chi, in modo pericolosamente schizofrenico, vive queste tre
dimensioni in maniera del tutto scoordinata. Nella mia esperienza le Community
che funzionano sono quelle animate da membri che ritengono la partecipazione
al gruppo una tra le cinque cose più importanti o interessanti della propria vita.
Quando vi è un simile coinvolgimento, è probabile che si possa riconoscere un
buon grado di sovrapposizione delle tre dimensioni.
Io sono abbastanza scettico che questo possa avvenire all’interno delle imprese,
cioè che all’interno delle imprese si possa aprire un significativo spazio per la
passione. Il motivo è molto semplice: la dimensione delle imprese stesse. La
dimensione crescente delle imprese determina un altrettanto crescente disorien-
tamento delle persone; in un territorio che disorienta difficilmente si coltivano
passioni. Aristotele diceva che di una città è sempre necessario riuscire a ricono-
scere i confini, perché se tu puoi riconoscere i confini significa che puoi vedere
l’orizzonte, puoi sapere dove finisce la città e dove puoi arrivare. Nelle imprese
61
Cfr. su questo tema Invernizzi,Viviani 2007.
62
Leonardo Previ è Presidente di Trivioquadrivio srl.
19. Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 67
contemporanee l’orizzonte non si vede più. Questo impedisce alle persone di
agire in maniera consapevole; se non c’è la consapevolezza non può esserci la
partecipazione. Eppure tutto questo – consapevolezza, partecipazione, passione
– è anche la cosa di cui le imprese hanno oggi più bisogno. Hanno bisogno
di attraversamenti, hanno bisogno di rompere la struttura granitica che si sono
costruite; hanno bisogno di passione. Tuttavia non vedo circolare molti modelli
che possano prendere il posto dei paradigmi manageriali tradizionali. Il paradosso
che vedo è che noi oggi ci poniamo il tema della gestione della conoscenza e
dei knowledge workers servendoci degli assunti inventati alla fine dell’Ottocen-
to da Frederick Taylor; Scientific management (1911) rimane ancora oggi il testo
di riferimento per chiunque disegni un organigramma aziendale; Taylor a sua
volta aveva un assistente che si chiamava Henry Gantt e amava disegnare tabelle
che ancora oggi condizionano i nostri sistemi di pianificazione e di gestione.
Questo è ancora più grave per l’Italia, che è in Europa agli ultimi posti nella
capacità di gestire la conoscenza, come certificato dalla valutazione annuale degli
indici stabiliti nel 2000 dall’Agenda di Lisbona. Il paradigma organizzativo della
rivoluzione industriale non può rimanere valido nell’economia fondata sulla
conoscenza. Siamo vittime di un modello culturale dominante. Perché dobbia-
mo farci insegnare come si gestisce una Comunità di Pratica dagli statunitensi
quando in Italia è nata la Communitas, la forma organizzativa che nel XII secolo
i cittadini europei si sono dati per rifiutare una regola esterna (l’imperatore o il
papa) e per darsi una regola interna, lo statuto comunale? Questo riferimento
sta nel nostro DNA culturale, che tuttavia non stiamo valorizzando.
Il blocco principale è un blocco di natura culturale. Un blocco difficile da rico-
noscere e da rimuovere. La mia idea è che non si possa lavorare nell’economia
della conoscenza con un apparato messo in piedi più di un secolo fa per gestire
la forza lavoro. Ford diceva: “non capisco perché quando ho bisogno di due
braccia devo pagare tutto il corpo”. Frase abbastanza eloquente sul ruolo delle
persone all’interno dell’impresa. Ruolo ben rappresentato da Charlie Chaplin
che, in Tempi moderni, fa fisicamente integrare un operaio agli ingranaggi della
macchina produttiva. Quale manager non sostiene oggi che le persone sono la
risorsa più importante della propria azienda? Quale azione segue questa affer-
mazione? Prendiamo una cosa banale di cui anche voi vi occupate nel libro:
la scelta di un sistema tecnologico. La sequenza usuale è la seguente: dapprima
CONVERSAZIONE 6
scelgo la tecnologia da utilizzare, poi costruisco i processi organizzativi che
la sostengono, da ultimo formo le persone a utilizzarla. La sequenza giusta è
ovviamente quella opposta: in primo luogo devo ascoltare le persone e le loro
esigenze, poi passo a definire i processi che assecondino quelle istanze, e solo
alla fine scelgo la tecnologia che li abilita.Visto con il distacco dello storico, il
mondo dell’IT sembra andare al contrario!
20. 68 Capitolo 2
Qualche tempo fa era di moda affermare che il mondo sarebbe diventato paper-
less, poi intangibile; oggi ci raccontano che deve diventare partecipativo. Ma in
questo mondo tutti continuiamo a essere pagati per il tempo che trascorriamo
sul lavoro. Non è il tempo lo strumento per misurare il valore; lo era per Taylor
e per Gantt che hanno introdotto il cronometro nei sistemi di divisione del
lavoro immaginati da Adam Smith. Oggi non puoi utilizzare questo metro per
misurare l’intelligenza. Il paradigma è sbagliato. Per fortuna i riferimenti giusti
sono molto più antichi e più radicati (come cittadino europeo non posso che
fare riferimento a una matrice greco-giudaico-cristiana).
D: La Communitas ha bisogno di passione. Ma ci sono altri due temi che di-
ventano importanti: uno è la paura e l’altro il coraggio…
R: La dinamica paura speranza è una delle dinamiche fondamentali della cultura
occidentale. La mitologia greca ci aiuta. Prometeo e suo fratello Epimeteo. Pro-
meteo rappresenta la speranza, la progettualità, la capacità di spingere il cuore oltre
l’ostacolo; Epimeteo, amante di Pandora, è la paura. Possiamo prendere queste
due figure mitologiche come archetipi di due stili di management contrapposti.
Se c’è la passione, se si aiutano le persone a non aver paura, se si spostano i mo-
delli manageriali verso paradigmi più vicini a noi (nel tempo e nel contesto) le
Community possono lavorare bene e creare un grande vantaggio competitivo.
C’è tuttavia un altro elemento che separa il management dalle Community. Si
è aperta una forbice inaccettabile tra i cosiddetti leader e i cosiddetti lavoratori.
Quando Peter Drucker negli anni Sessanta ha coniato il termine knowledge worker
per indicare la fine dell’economia labour intensive, lui non aveva idea che i top
manager avrebbero guadagnato non come accadeva ai dirigenti della Ford Motor
Company, 10, 20, 50 volte più di un operaio. Oggi un top manager guadagna
300, 400 o 500 volte più di un operaio. Nei sistemi knowledge intensive questa
leadership non tiene; l’unica leadership che funziona è quella costruita dal basso.
Il top management finisce per essere un condottiero a cui non interessa che le
persone comprendano l’ordine: gli interessa che lo eseguano. E quando le per-
sone – oggi preparate, colte, critiche – realizzano questa distanza si sottraggono
alla partecipazione.
Una forza che spinge verso un cambiamento di paradigma è la ricerca dell’inno-
vazione e di creatività. La creatività, nella sua accezione più piena, ha una compo-
nente eversiva. La capacità creativa – come diceva Schumpeter sugli imprenditori
– è la dirompente capacità di affrancarsi dai paradigmi esistenti e di costruirne
CONVERSAZIONE 6
di nuovi. Prima si distrugge il noto e poi si costruisce il nuovo. È la pars destruens
e la pars construens insieme. Le organizzazioni che io vedo sono terrorizzate dalla
pars destruens, non considerando che essa è necessaria per inventare. E qui le
Community fanno molta fatica. L’atto creativo è sempre accostamento di matrici
non coappartenenti, di paradigmi apparentemente non compatibili; e la capacità di
riconoscerne il valore generativo. L’atto creativo inizialmente è sempre un errore,
21. Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 69
perché mette insieme due cose che non c’entrano. Bisognerebbe che il manage-
ment all’interno delle imprese riconoscesse – senza giochi di parole – il valore di
questo errore. L’errore è fondamentale per una impresa di successo.
Bibliografia
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Collins, Jim, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others
Don’t, HarperBusiness, New York, 2001.
Leonardo Previ, Il sapere profittevole,Vita e Pensiero, Milano, 2004.
Arthur Koestler, L’atto creativo, Astrolabio, Roma, 1974. ■
22. Profilo degli autori
Emanuele Scotti
Phd in Semiotica nel 1994, specializzazione in “Open and distance education”
nel 1997 presso la Open University (UK). Ha gestito progetti di Community
management e di innovazione per Alfa Romeo, Barclays Italia, BTicino, Case New
Holland, Comune di Venezia, Eurizon, Fiera di Milano, Fiat, Mediaset, Ras.
emanuele.scotti@gmail.com
http://del.icio.us/emanuelescotti
http://www.linkedin.com/in/emanuelescotti
Rosario Sica
Fisico cibernetico, con un master in Marketing e Comunicazione sociale. Ha
guidato progetti di formazione integrata sia a livello internazionale (Cile,Vietnam,
Isole Fiji Australia, Nuova Zelanda, Albania) che nazionale (Learning Techno-
logies, Arthur D. Little, RSO, Elea, Semantic Internet Innovation). Collabora
con università italiane e straniere sui temi del Web 2.0. È membro del Comitato
scientifico del progetto Europeo TOWL (Time Ontology Web Language) e
partecipa al progetto OKI presso il MIT di Boston.
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rosariosica@hotmail.com
http://del.icio.us/rsica
http://www.linkedin.com/in/rosariosica
