Slide di risposta per la risoluzione del caso presentato in aula dal Prof. Enrico Valdani. Lo scenario di riferimento è quello che vede l'azienda di Steve Jobs affrontare importanti scelte strategiche in merito al lancio del primo iPhone. Nel caso sono presentati i dati da utilizzare per la risoluzione, pertanto qualsiasi mancanza di informazioni potrebbe essere dovuta dalla mancata autorizzazione del professore all'utilizzo.

1. Fabio Ciasullo 3000823
Emanuele Marfisi 1641356
Andrea Mezzato 3011597
Silvia Milanesi 1682641
L’ingresso di Apple nel
mercato della telefonia
con il lancio di
iPhone

2. Indice
o Apple timeline
o Analisi del mercato della telefonia
Barriere
Competitor
o Gioco di movimento di Apple
Obiettivo
Pricing
Contratto con Cingular
Curva del valore
o Gioco di imitazione dei competitor
o Manovre difensive di Apple
o iPhone: Quantum leap

3. 1976
1979
1997
Anni
‘80
2001
Nasce Apple, azienda fondata da Steve
Jobs e Steve Wozniak con l’obiettivo di
rivoluzionare il mondo del computer
Sviluppo e lancio di Apple III, Lisa e
Macintosh, tre prodotti rivoluzionari che
introdussero l’interfaccia grafica
Spirale di perdite dovute al ritorno sulla scena e
affermazione di IBM a scapito del Macintosh e
del conseguente allontanamento di Steve Jobs
Ritorno di Steve Jobs alla Apple come
CEO e adozione di strategie
radicalmente nuove basate
sull’introduzione di prodotti di grande
impatto innovativo e di design
Diversificazione dell’area di affari della
società: creazione degli Apple store e
nascita di iTunes
Quotazione di Apple in borsa e
rapida crescita delle vendite
1980-1
Apple timeline
3

4. 4
Il settore della telefonia
Elevate barriere all’entrata causate da:
o Alta concentrazione del mercato
L’indice di concentrazione C4 calcolato per i primi quattro player nel mercato (Nokia,
Motorola, Samsung Electronics e Sony-Ericsson) è uguale a 75,1%.
o Necessari elevati investimenti in marketing e in R&D.
o Proliferazione dei prodotti, spesso molto differenziati in termini di design e funzionalità,
messa in atto dagli incumbent, ciascuno dei quali introduce sul mercato ogni anno un numero
di dispositivi compreso fra 20 e 40, presidiando tutte le fasce di prezzo.
o Elevato potere contrattuale dei carrier, dai quali dipendeva il successo del prodotto. Spesso
richiedevano alle imprese produttrici prodotti dedicati con funzionalità specifiche. Sul
mercato americano, tre player detenevano il 75% di quota: Cingular e Verizon con il 26% e
Sprint con il 23%.

5. Produttore
Vendite1
(migliaia di
unità)
Quota di
mercato1
(%)
Descrizione
344.915,9 34,8
Leader di mercato che introduce più di 30 prodotti l’anno presidiando tutte le fasce di prezzo. Detiene nel
segmento degli smartphone il 48% del mercato. È il principale azionista di Symbian Foundation, il cui sistema
operativo rappresenta lo standard di mercato per i telefoni cellulari. Produttore di N-95, considerato il principale
concorrente di iPhone.
209.250,9 21,1
Secondo player del mercato con il 21,1% di quota nel 2006 e considerato l’inventore del cellulare. Realizza
ottime performance grazie alla serie RAZR (50 milioni di dispositivivenduti al giugno 2006).
116,480,1 11,8
Comincia a sviluppare telefoni dal 1983 utilizzando tecniche di reverse-engineering sui prodotti di Motorola.
Dopo il 1987 si ha una fase di crescita legata all’innovazione e alla qualità, ma adottando un approccio imitativo
sui benchmark di prodotti esistenti.
73,641,6 7,4
Nasce come joint-venture tra Sony e Ericsson nel 2001 conquistando nel tempo una quota di mercato stabile
grazie allo sfruttamento di elementi multimediali come la fotocamera e la musica.
61.986,0 6,3
Uno dei maggiori player sudcoreani nella telefonia. Presente sul mercato con Prada K850, dotato di uno schermo
TFT capacitivo e interfaccia caratterizzata da touchscreen.
23.558,2 2,4
Quarto attore del mercato nel 2002, in seguito all’acquisizione della società da parte di BenQ nel 2005 inizia una
fase di declino che la conduce due anni dopoal fallimento.
n.a. n.a.
Insieme a Nokia, uno dei principali leader nella produzione di smartphone. Caratterizzata da una crescita
continua dal 1997,realizza più di 1,4 miliardi di dollari di ricavi nel 2006.
1i dati sono aggiornati al 2006
I player attuali nel mercato della telefonia
5

6. Business Personal
Prezzo Alto
Prezzo Basso
Posizionamento dei potenziali concorrenti di iPhone
Prada K850
iPhone
Blackberry
RAZR
N-95
SGK-E250
6

7. 7
Blue Ocean Strategy
Il lancio di iPhone da parte di Apple costituisce una blue ocean strategy per una serie di ragioni:
o il nuovo prodotto compete nel mercato della telefonia, ma crea uno spazio di mercato nuovo, facendo diventare la
competizione tra i player attuali meno rilevante.
o iPhone, in quanto innovazione, porta grande valore crea e attrae nuova domanda facendo leva su tutti gli
elementi di differenziazione che lo caratterizzano e contraddistinguono dagli altri prodotti già presenti sul
mercato: interfaccia accattivante basata sul multitouch, design semplice, presenza di applicazioni native e
possibilità di personalizzazione tramite applicazioni di terzi scaricabili da App Store.
o Apple ricerca grande efficienza nel processo produttivo di iPhone: l’accordo di outsourcing della fase di
assemblaggio con la società taiwanese FOXCONN consente, tra materiali e produzione, il contenimento dei costi
fino ai 245,83$ per la versione da 4GB ed ai 280,83$ per quella da 8GB.

8. 10 milioni di vendite: ambizioso ma ragionevole
Raggiungibile, perché:
o Mercato che nel 2006 vale più di 90 miliardi di dollari, corrispondenti a 990 milioni di dispositivi venduti, ed
in forte crescita (del 129,56% tra il 2002 ed il 2006, ed un CAGR di circa il 18%)
o Stipula di un contratto con Cingular, leader tra gli operatori telefonici nel mercato americano con il 26% di
market share. Il supporto di questo carrier nell’introduzione e nella vendita di iPhone nel mercato, incentivato
anche da vantaggiose condizioni contrattuali, offre ad Apple una duplice possibilità. Da un lato quella
raggiungere un parco utenti potenziale di 60, 5 milioni, dall’altro di portare a Cingular nuovi clienti legati
attualmente ad altri operatori, grazie alle caratteristiche fortemente innovative del prodotto.
o La performance necessaria a tal scopo è nella media, come si vede dal grafico a pagina 7, che mostra come
l'andamento della curva di mercato di iPhone sia contenuto fra le curve di delimitazione.
8

9. Performance di iPhone e curve di delimitazione
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Quotadimercato
Tempo dall'introduzione
Performance & Bounding Curves
Actual Market Share
Upper Bounding Curve
Lower Bounding Curve
90% Upper Bounding Curve
50% Upper Bounding Curve
90% Lower Bounding Curve
50% Lower Bounding Curve
La quota obbiettivo dell'1% appare raggiungibile: la
performance necessaria a tal scopo è infatti media,
come si vede dal grafico, che mostra come
l'andamento della curva di mercato dell'iPhone sia
contenuto fra le curve di delimitazione.
N.B. Poiché le serie storiche sulle quote di mercato
dei vari player incorporano una media di 20-40 nuovi
dispositivi lanciati all'anno, i risultati del tool possono
essere ritenuti affidabili.
Nonostante il modello si utilizzi di solito in ottica di
valutazione storica, in questa sede si è considerato in
ottica predittiva, supponendo una crescita lineare dal
momento dell’introduzione e
una quota di mercato costante dall’anno obbiettivo in
poi (2008).
9

10. Un obiettivo da più di 2,5 miliardi di dollari
Considerando la presenza di due versioni del prodotto, il valore dell’obiettivo può essere calcolato in due modi:
Ricavi ($) 10 milioni x 549$ = 5,49 miliardi
Costi ($) 10 milioni x 263$ = 2,63 miliardi
Profitto ($) 4,5 – 2,6 = 2,86 miliardi
Versione 4G 8G
Ricavi ($) 4,99 miliardi 5,99 miliardi
Costi ($) 2,45 miliardi 2,80 miliardi
Profitti ($) 2,54 miliardi 3,19 miliardi
o Prezzo e costi medi
o Range
10

11. Pricing 1/2
o Prezzo elevato
Il prezzo fissato è di 499 $ per il modello iPhone 4GB e di 599 $ per il modello iPhone 8GB. Si tratta di un prezzo
superiore alla media del mercato rispettivamente di 92 $ e di 199 $. Tuttavia, il prezzo è inferiore a quello di un prodotto
simile come LG Prada K850, il quale vanta un prezzo di 849 $.
o Problematiche tecnologia EDGE
Il prezzo può essere considerato elevato viste le problematiche di questa tecnologia, ovvero la scarsa risoluzione della
fotocamera, la batteria non rimovibile, la memoria non espandibile e la lentezza della navigazione in Internet.
o Value-based pricing
Il prezzo non viene stabilito applicando un margine al costo di produzione, ma a partire dal valore creato per il
consumatore. Il prezzo elevato è, perciò, giustificato dalle caratteristiche distintive del prodotto iPhone, che lo hanno
portato ad avere una valutazione media oggettiva di 2,83/3 rispetto a 1,72/3 e 1,58/3 per Nokia N95 e LG Prada K850.
Inoltre, è da considerare che iPhone è un prodotto che riunisce al proprio interno tre prodotti storicamente diversi e divisi
uno dall’altro: media player, telefono cellulare, internet communicator.
11

12. Pricing 2/2
o Posizionamento del prodotto
Il prezzo elevato può essere valutato anche in ottica di
posizionamento strategico. Per prodotti complessi, infatti, come i
prodotti tecnologici, per cui è difficile una conoscenza approfondita
di tutte le caratteristiche del prodotto da parte dei consumatori, il
prezzo può svolgere la funzione di linea guida nella valutazione
dell’offerta.
La strategia di pricing è coerente con la filosofia di Apple, la
quale si rivolge all’high-end con prodotti innovativi e di alta
qualità. Il gap di performance relativo ad alcune caratteristiche
del prodotto esposte in precedenza verrà meno nel corso del
tempo, perché Apple investirà da un lato in R&D per
colmarlo, dall’altro in marketing volti ad incrementare i
benefici psico-sociali del prodotto e a distogliere sempre più il
consumatore da confronti funzionali e merceologici.
12

13. Le implicazioni di un solo carrier 1/2 - Rischi
Apple stipula un accordo di vendita esclusiva con il carrier Cingular. Questa decisione porta con sé delle implicazioni
strategiche che possono essere riassunte con una risk matrix.
Insignificant/
Minor
Moderate Major Severe
Almost Certain
• I clienti di altri carrier non
vogliono cambiare operatore
Likely
• I servizi di rete di Cingular non
permettono un adeguato utilizzo
del prodotto
Possible
• Gli altri operatori si dotano di
meccanismi di vendor lock-in,
• Eventi che danneggiano la brand
image di Cingular si riflettono
sull’immagine diApple
• Atteggiamenti
opportunistici di Cingular
• Personale di vendita di
Cingular inadeguato
• Bassa reperibilità prodotto
Unlikely/Rare
• Necessità di modificare le
condizioni dell’accordo
prima della scadenza
• Perdita di market share da
parte di Cingular
I M PA C T
LIKELIHOO
D
13

14. Le implicazioni di un solo carrier 2/2 - Opportunità
L’accordo stretto con Cingular permette ad Apple di trarre numerosi vantaggi.
Gestione unico rapporto
Grazie all’accordo stretto dalle due imprese vi è una significativa semplificazione del processo di gestione operations. Apple
mantiene pieno controllo sulla progettazione, produzione e sul marketing del proprio prodotto mentre a Cingular è affidata la
fase di commercializzazione dello stesso. Avere un solo carrier permette di efficientare la formazione del personale di vendita al
fine di standardizzare l’esperienza di vendita.
Allineamento degli interessi
L’accordo prevede che Cingular ottenga il 10% dei ricavi dalla vendita di ogni iPhone e una piccola quota dei ricavi di iTunes.
Questo significa che se Apple riuscisse a raggiungere l’obiettivo prefissato per il primo anno, Cingular registrerebbe un aumento
di fatturato pari a circa 550 milioni di dollari. Pertanto, Cingular avrà un grande interesse nel fornire un servizio di
commercializzazione e di fornitura della rete al meglio delle sue possibilità.
Margini al carrier meno elevati
L‘accordo di esclusiva con un solo carrier ha permesso ad Apple di poter negoziare condizioni contrattuali sicuramente più
vantaggiose e una conseguente profittabilità più elevata.
Sfruttamento competenze del carrier
La collaborazione con un carrier presente da anni nel mercato della fornitura dei servizi di rete permette ad Apple di poter
usufruire delle competenze maturate da questi negli anni. 14

15. La curva del Valore 1/2
Per costruire la curva del valore sono stati considerati i valori oggettivi forniti dalla società di ricerca GSM Arena e CNET. I
punteggi delle caratteristiche sono stati assegnati adoperando una scala che varia da 0 a 3. Le curve comparate sono quelle di:
iPhone, Nokia N95 e LG Prada K850.
0
1
2
3
iPhone Nokia N95 LG Prada K850
15

16. La curva del Valore 2/2
Utilizzando la Curva del Valore è possibile distinguere a colpo d’occhio la differente configurazione del prodotto Apple in
relazione a quella dei due principali competitors: Nokia e LG.
Sfruttando un approccio di tipo ricostruzionista (cioè un percorso di configurazione del prodotto che mira a ridisegnarlo
creativamente e radicalmente), iPhone è stato progettato per offrire al mercato una proposizione di valore differente.
Ma differente in cosa?
1. Sono stati ELIMINATI i tasti perché superflui; la tecnologia mutitouch permette allo smartphone di dotarsi di un design unico,
mai visto prima di allora, e di migliorare la possibilità di interfacciarsi con lo steso dispositivo in modo più intuitivo.
2. Sono state RIDOTTE alcune prestazioni e capacità tecniche come ad esempio la connessione 3G, radio, Java e fotocamera
secondaria.
3. Sono state MIGLIORATE caratteristiche come durata della batteria, Wi-Fi, Apps, memoria interna e dimensione dello
schermo al fine di creare una netta distinzione con lo standard medio praticato dai rivali di mercato.
4. Sono state AGGIUNTE componenti che hanno radicalmente rivoluzionato la proposizione di valore degli smartphone; in
particolare: multitouch, integrazione di tre dispositivi in uno (iPod widescreen, telefono cellulare ed un dispositivo per la
navigazione in internet) ed un contenitore di Apps disponibili per tutti gli utenti.
Quindi, perché mai Apple avrebbe dovuto allargare la famiglia dei prodotti iPhone? Anzi, una tale operazione avrebbe certamente
sminuito il prodotto appena lanciato e compromesso seriamente la sua strategia risultando incoerente. Oltretutto i consumatori
sarebbero disorientati da un ulteriore posizionamento volto a sanare le caratteristiche in cui l’iPhone Edge risultava essere
inferiore. Pertanto, si può affermare che la strategia di Apple non necessitava di un ulteriore prodotto per “completare” le
mancanze del suo iPhone.
16

17. Dove si trova Apple?
17
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Posizionamento
Attrattività del segmento

18. Chi sono i clienti di Apple?
BISOGNIDELLA
CLIENTELA
ServitiNonServiti
CLIENTI
Serviti Non Serviti
MERCATO ODIERNO
OPPORTUNITÀ DI
MERCATO
POTENZIALE
La segmentazione creativa del mercato ha permesso ad Apple di identificare il miglior gioco di movimento praticabile.
In questo modo si rendono identificabili sia i clienti che i bisogni non soddisfatti dal mercato odierno (in cui opera la
totalità dei players).

19. Concentrico a basso
impatto
Diversificato a basso
impatto
Concentrico ad alto
impatto
Diversificato ad alto
impatto
Core business dell’impresa
Invariato Variato
RadicaleIncrementale
Innovazionenell’arena
(rotturadelleregole)
Il gioco di movimento messo in atto da
Apple consiste nell’attuazione di possibilità
adiacenti diversificate ad alto impatto.
Con l’introduzione di iPhone, Apple
ridefinisce e amplia il proprio core business
proponendo al mercato un nuovo prodotto
che rompe le regole che lo avevano
governato fino a quel momento.
Si tratta di una innovazione radicale che
contribuisce ad aumentare il valore del
mercato, che riconfigura il business model
in maniera creativa e che ridefinisce la
proposizione di valore dell’azienda
radicalmente.
Apple: un gioco di movimento ad alto impatto
Oggi faremo la storia insieme. […] œl primo è un iPod widescreen con uno schermo
tattile. Il secondo è un telefono cellulare rivoluzionario. Ed il terzo è un dispositivo
innovativo per la comunicazione internet. [...] Non sono tre dispositivi distinti, ma uno
solo. Lo abbiamo chiamato iPhone”
Steve Jobs
19

20. Reazioni dei concorrenti al gioco di movimento 1/2
o Perseguimento di una strategia di imitazione
Intuendo il successo dell’innovazione che iPhone rappresentava, i concorrenti
avrebbero potuto mettere in atto un gioco di imitazione basato sullo sviluppo e sulla
combinazione di quelle caratteristiche innovative introdotte da Apple: multitouch,
personalizzazione e design, assumendo così il ruolo di imitatori follower.
o Proposta di un’offerta simile con posizionamento inferiore
I player del mercato avrebbero potuto creare un’offerta che fosse simile a quella di
Apple e che soprattutto si basasse sugli stessi elementi distintivi, ma proponendo un
prodotto di qualità inferiore ad un prezzo coerentemente più basso.
o Perseguimento di una strategia difensiva di leapfrogging incrementale
Al fine di rendere irrilevante il cambiamento introdotto da Apple con iPhone, i
concorrenti avrebbero potuto rispondere con l’introduzione di un’ulteriore innovazione
consistente nell’integrazione degli elementi distintivi del nuovo prodotto con quelli
funzionali già presenti nei loro, assumendo dunque il ruolo di follower innovators.
20

21. o Proposta di condizioni più vantaggiose ai carrier
Tre operatori telefonici controllano il 75% del mercato americano. I concorrenti di
Apple avrebbero potuto stipulare con Verizon e/o Sprint accordi simili a quello
effettuato con Cingular, con lo scopo di raggiungere un bacino di 114 milioni di
utenti e attirare nuovi clienti. I player attuali avrebbero anche potuto agire in
maniera più diretta contro Apple proponendo migliori condizioni allo stesso
Cingular per diminuire i suoi incentivi e sforzi nel promuovere iPhone.
o Ingresso in mercati in cui Apple è già presente
Sfruttando la distrazione di risorse di Apple sul mercato degli smarthphone, alcuni
concorrenti potrebbero attaccarla in altri mercati in cui detiene posizioni di
leadership [e.g. quello dei portable media players, con iPod].
o Maggiori investimenti in campagne di comunicazione
Realizzazione di campagne pubblicitarie che andassero a sottolineare gli elementi
di differenziazione dei propri prodotti, ai limiti della pubblicità comparativa, con la
finalità di sminuire il valore del nuovo prodotto Apple.
Reazioni dei concorrenti al gioco di movimento 2/2
21

22. Come potrebbe tutelarsi Apple
Innanzitutto è bene partire dal presupposto che Apple potesse godere di una protezione di tipo strategico, dovuta al fatto che gli altri
player del mercato avevano effettuato investimenti in tecnologie ed integrazione fra di esse completamente diversi da quelle di Apple.
L’imitazione avrebbe comportato, quindi, significativi costi di conversione per i competitor. Da sottolineare anche il fatto che il know-
how dei concorrenti era basato su conoscenze e competenze differenti, si trattava, infatti, di imprese di elettronica che andavano a
competere con “una grande società di marketing” (Steve Jobs).
o Sfruttamento di strumenti di protezione legale, quali i brevetti e mantenimento della segretezza dei processi
o Innovazione continua e costante miglioramento dei modelli
o Fare leva sugli strumenti di marketing e advertising
Puntare sulla comunicazione degli elementi di differenziazione, in particolar modo sul multitouch, facendo percepire i prodotti come
facenti parte di un eco-sistema che renda il cliente sempre più fedele. Il focus deve, quindi, essere sull’aspetto simbolico, valoriale ed
esperienziale dei prodotti e non solo sulle loro caratteristiche tecniche.
o Sfruttamento e potenziamento del ruolo degli Apple Store
Rimanendo coerenti con la logica e filosofia di Apple, l’azienda potrebbe puntare sullo sfruttamento dei propri punti vendita creati a
partire dal 2001. In questo modo Apple potrebbe differenziarsi ulteriormente garantendo ai clienti un’esperienza completa che va
dall’acquisto, al consumo fino al post-consumo.
22

23. Quantum leap: le svolte nel settore della telefonia
Si può considerare iPhone un quantum leap nel mercato della telefonia?
SÌ
iPhone costituisce un punto di svolta in un processo evolutivo che ha visto il telefono
trasformarsi radicalmente. In pochi anni si è passati dal telefono fisso al telefono mobile, il
quale è successivamente evoluto andando a soddisfare più bisogni contemporaneamente.
iPhone si è, dunque, inserito in un contesto di evoluzione progressiva che ha visto dei punti di
svolta chiave, i cosiddetti quantum leap. Il primo in assoluto è da identificarsi con
l’invenzione del telefono, che ha portato alla creazione di questo settore. In seguito
l’invenzione del telefono cellulare ha portato a ridefinire il mercato e ad essere sempre
raggiungibili anche fuori casa. Infine, l’invenzione dello smartphone ha rivoluzionato
l’utilizzo del telefono cellulare integrando la possibilità di utilizzare la fotocamera e
dell’utilizzo di internet. Con iPhone si ha una nuova rivoluzione: scompare la tastiera e si
introduce il multitouch, si può ascoltare la musica, si può essere sempre connessi.
Per quale motivo un telefono dovrebbe permettere di ascoltare la musica e navigare?
Probabilmente altre aziende erano convinte del fatto che nessun consumatore sarebbe mai
stato interessato ad un telefono con il quale poter ascoltare musica: un telefono serve per
telefonare. La capacità di annientare le convenzioni, di guardare ai bisogni con occhi vergini
e da un’altra prospettiva, sono stati sicuramente i fattori che possono definire iPhone come un
vero e proprio quantum leap nel mercato della telefonia. 23

24. Quantum leap: la velocità dei cicli competitivi
Dalla comparsa nel mercato del primo telefono
cellulare è possibile osservare una significativa
accelerazione dei cicli competitivi, ovvero la
differenza temporale che si osserva fra due
quantum leap.
Ad un’accelerazione del clockspeed consegue
un vantaggio competitivo sempre meno
sostenibile.
In questo contesto competitivo, dunque, è
necessaria una continua propensione
all’innovazione e all’attivazione di nuovi
giochi di movimento.
1973
2007
1871
2000*
*non è possibile identificare con esattezza la data di introduzione
24

25. Quota di mercato
Tassodisviluppo
delmercato
iPhone
iPod
50%80%
“Il telefono cellulare può farci fuori”
Nel 2006, il mercato dell’iPod era a rischio di
concorrenza trasversale, che avrebbe potuto
annientarlo. Era, dunque, necessario ridurre il suo
peso sul fatturato di Apple (50%). Per via, inoltre,
della sua elevata quota di mercato (80%*), esso si
presentava come un cash cow, con 4 miliardi di
dollari di ricavi nel solo 2006. Al fine di ovviare alla
minaccia che il telefono cellulare rappresentava,
Apple, adottando una strategia basata su una parziale
cannibalizzazione preventiva e sul trading up, ha
investito le risorse generate da iPod per sviluppare e
introdurre iPhone sul mercato. Il nuovo prodotto
diventerà, col tempo, leader nella sua category, in
forte crescita ed assicurerà all’azienda una duraturo
successo. Sebbene la Apple non disinvestirà mai
completamente nel mercato dei media players, si
potrebbe, romanzando, dire che dalle ceneri di una
mucca nascerà una stella.
*International Business Times (2006) 25