Il Polo Fiorentino della Pelle

Studi sui distretti industriali

Il Polo fiorentino della pelle
Servizio Studi e Ricerche

Luglio 2008

Il polo fiorentino della pelle

Indice

Executive summary 3

1. Analisi strutturale 7
1.1 Collocazione ed estensione del distretto 7

1.2 La storia del sistema locale 7

1.3 Il distretto secondo i dati di Censimento e della
Camera di commercio 8

1.4 I prodotti e l’organizzazione della filiera distrettuale 13

1.5 L’articolazione strategica e gli attori distrettuali 15

2. Gli scambi commerciali 29

3. Crescita e redditività secondo i bilanci aziendali 33

4. Lo scenario competitivo 37
4.1 Il nuovo contesto competitivo 37

4.2 Punti di forza e di debolezza del sistema distrettuale 39

4.3 Sfide e strategie evolutive 40

Casi aziendali
Colzi srl 16
Sapaf snc 16
Gucci Group 18
Braccialini srl 20
Nannini spa 22
Salvatore Ferragamo spa 41
Pelletteria Il Ponte spa 43

Bibliografia e sitografia 47

A cura di: Cristina De Michele, Giovanni Foresti e Stefania Trenti
Database management: Giovanna Bocchioli
Realizzato in collaborazione con il TEDIS – Venice International University

Un ringraziamento per i dati forniti da Antonella Innocenti dell’Ufficio
statistica e studi della Camera di commercio di Firenze.

Si ringraziano tutti i colleghi che hanno letto una versione precedente di questo
lavoro e, in particolare, i colleghi che operano nel distretto, Stefano Veracini
(Centro Imprese di Firenze) e Alfonso Tedesco (Centro Corporate Firenze).


2


Executive summary
Il polo fiorentino della pelletteria di alta qualità, ormai considerato un vero e
proprio distretto del lusso, si estende nella provincia di Firenze in un’area che va
da Scandicci, Lastra a Signa e Impruneta fino, a sud, a Pontassieve e in generale
alla Val di Sieve.
La produzione del distretto è principalmente rappresentata da articoli di pelletteria
quali borse (33%), portafogli (15,3%), cinture (2,4%) ed altri articoli in pelle
(valigie, sacche da viaggio, borsoni, borse da lavoro), collocabili nella fascia
prezzo/qualità alta (fino al segmento del lusso) o medio-alta. Secondo i dati di
censimento Istat, nel 2001 un quarto degli addetti della pelletteria italiana
trovava impiego nel polo. Nel distretto sono presenti anche imprese specializzate
nel comparto calzaturiero.
Il polo fiorentino si distingue per le tradizionali competenze artigianali di
lavorazione, unite alla qualità dei materiali, alla cura dei dettagli, alla creatività e
alla ricerca stilistica. Il sistema locale è caratterizzato da competenze tacite che
consentono di realizzare un prodotto di alta qualità conosciuto in tutto il mondo.
L’alta qualità del prodotto finale è garantita anche dal legame con il vicino
distretto di S. Croce sull’Arno che, oltre ad offrire pelli di qualità e differenziate
per tipologia e lavorazione, anticipa, con l’ausilio di team interni di tecnici e la
collaborazione di stilisti e modellisti, le tendenze della moda, seguendo il cliente
sin dalla fase creativa e proponendo campionari nuovi e “personalizzati” per le
imprese del Polo fiorentino.
Nell’ambito distrettuale coesistono sia grandi griffe (Gucci, Ferragamo, Prada,
Lvmh, etc.) che agiscono come soggetti leader e global player nel Sistema moda,
sia piccole e medie imprese locali dotate di un proprio marchio. Queste
ultime si caratterizzano per una vocazione spiccatamente artigianale, detengono
un know how indispensabile per le imprese del settore e mostrano un’elevata
propensione agli investimenti e all’aggregazione in strutture consortili.
Nell’area è presente inoltre un fitto reticolo di piccole imprese, collocate nelle
diverse fasi produttive, che si inserisce nella rete di fornitura delle imprese finali.
Accanto a queste lavorano fornitori specializzati di componenti ed accessori e
rivenditori di macchinari per la pelletteria, oltre ad aziende che offrono servizi di
consulenza per lo stile e l’organizzazione degli stabilimenti nei settori della
pelletteria e calzaturiero.
Le aziende leader sono sia di origine endogena al distretto (ad esempio Gucci,
Ferragamo, The Bridge), che provenienti dall’esterno (Lvmh, Mariella Burani
Fashion Group, Prada etc.). Nel primo caso le imprese emergono dalla storia del
distretto come attori di spicco, andando ad occupare gradualmente il ruolo di
interfaccia tra il sistema locale ed i mercati di sbocco; nel secondo caso si assiste
all’entrata di imprese già di grandi dimensioni ed operanti su scala
transnazionale. Le imprese leader affiancano il prodotto tradizionale di pelletteria,
la borsa, a vari accessori in pelle e, in alcuni casi, estendono la propria offerta in
altri comparti del Sistema moda (es. Gucci), seguendo una strategia di brand
extension comune a molte grandi griffe della moda.
Il polo è caratterizzato da una forte vocazione all’export rivolto prevalentemente
ai paesi dell’Europa (Svizzera, Francia, Regno Unito in primis), agli Stati Uniti e al
Giappone. Il nucleo delle grandi imprese che opera nel settore del lusso risulta
altamente internazionalizzato, mentre le imprese prive di marchio proprio e ancora
di più quelle della subfornitura dei grandi player incontrano delle difficoltà nei loro
3


processi di internazionalizzazione commerciale. L’internazionalizzazione
produttiva è invece contenuta, per via della qualità dei prodotti trattati che può
essere messa a repentaglio spostando all’estero la produzione, ma anche per la
presenza di numerose microimprese cinesi che possono assicurare un costo del
lavoro relativamente contenuto per le fasi del ciclo produttivo a più basso valore
aggiunto.
I forti cambiamenti intervenuti nello scenario internazionale, la crescente apertura
dei mercati e la concorrenza internazionale hanno messo a dura prova le imprese
del polo fiorentino della pelle.
L’evoluzione di esportazioni, fatturato e redditività consentono di osservare come,
tuttavia, gli attori distrettuali abbiano saputo trovare rapidamente le “giuste
contromisure” all’inasprimento del contesto competitivo. In questo il distretto
è stato anche favorito dall’evoluzione degli stili di consumo, che ha stimolato la
domanda di pelletteria in pelle di lusso, divenuta nel tempo uno strumento
imprescindibile per personalizzare e “qualificare” il proprio look a costi
relativamente accessibili e con acquisti anche saltuari, affiancandoli a capi di
abbigliamento e/o calzature anche di qualità non elevata.
Tra il 2003 e il 2007 il distretto ha, infatti, conosciuto una notevole espansione
sui mercati esteri, che è stata accompagnata da un ampliamento dell’avanzo
commerciale, nonostante l’aumento sostenuto delle importazioni. Anche il
fatturato complessivo desumibile dai bilanci aziendali, dopo un 2002 difficile, è
tornato a crescere a ritmi sostenuti. A differenza di quanto avvenuto al di fuori del
distretto, l’aumento del fatturato è stato accompagnato da un rafforzamento
delle condizioni reddituali, spinte verso l’alto dal miglioramento dei già elevati
margini unitari (a indicazione dell’alta qualità delle produzioni realizzate nel
territorio fiorentino). Le imprese dislocate nel resto d’Italia, invece, non sono
riuscite ad innalzare il proprio mark-up e, conseguentemente, il Roi, mostrando
un “defict reddituale” rispetto agli operatori del polo di Firenze. I dati di bilancio
sono quindi indicativi dei buoni livelli di competitività raggiunti dalle imprese
fiorentine, che sono riuscite a conquistare nuove quote di mercato, innalzando
ulteriormente la propria (già alta) redditività industriale.
La reattività delle imprese del distretto è dipesa e dipende da molti fattori, che
vanno dalla ricchezza e “qualità” del tessuto produttivo, alla presenza in loco delle
grandi griffe.
Il tessuto produttivo locale ha consentito alle imprese più dinamiche del
distretto di riorganizzarsi in strutture più snelle, a rete, mantenendo al proprio
interno le fasi a maggior valore aggiunto ed affidando all’esterno, nella maggior
parte dei casi sempre nel territorio fiorentino, le fasi di trasformazione del
prodotto.
La vitalità del polo distrettuale è stata garantita anche dal fermento di iniziative
promosse da una serie di attori locali, istituzionali e privati, a sostegno del
distretto (iniziative consortili di promozione dei prodotti distrettuali e di supporto
all’innovazione delle imprese, certificazioni etiche e di qualità per la filiera della
pelletteria, azioni di marketing territoriale, attività di formazione etc.).
Anche le grandi griffe internazionali hanno contribuito a trainare l’economia
locale nei periodi di crisi, favorendo la circolazione di nuove competenze
produttive e il presidio delle fasi a valle di commercializzazione e distribuzione del
prodotto. L’insediamento di grandi player della moda ha, tuttavia, prodotto anche
alcuni effetti negativi come, ad esempio, un rapporto di forte dipendenza delle

4


imprese più piccole terziste e una gerarchizzazione dei rapporti di fornitura, con
una conseguente perdita di contatto con il mercato finale per molte imprese locali.
Nella situazione attuale, le principali sfide per le aziende del lusso operanti nei
mercati finali sono collegate alla capacità delle imprese, da un lato, di potenziare i
rapporti con il sistema produttivo locale e, dall’altro lato, di inserirsi nelle reti
globali del valore, sviluppando relazioni internazionali nelle fasi a valle e
operando come player del più generale Sistema moda, grazie all’immagine
acquisita e alla diversificazione dei prodotti e dei marchi in portafoglio.
Le aziende del distretto di medie dimensioni con marchi propri dovranno sempre
più prendere coscienza dell’importanza di migliorare le politiche di marchio e di
comunicazione, al fine di trasmettere il valore aggiunto offerto e accrescere la
differenziazione rispetto ai competitor internazionali. Lo stesso discorso vale per
le piccole imprese che operano in un regime produttivo misto, a marchio proprio e
conto terzi: anch’esse dovranno in prospettiva puntare su innovazione
tecnologica, politiche di marchio e sviluppo della rete distributiva, mantenendo, in
tal modo, il contatto con il mercato finale.
Più complessa è la situazione per i fornitori, subfornitori e terzisti locali. Sono
questi soggetti ad aver sofferto maggiormente negli ultimi anni, così come è
evidente anche dal calo, a partire dal 2003, del numero di imprese individuali e
società di persone attive nella pelletteria nella provincia di Firenze.
Le imprese leader possono in tal senso avere un ruolo attivo, traendone
vantaggio, per contribuire a sostenere e rilanciare la competitività di questi attori
e, quindi, a ben vedere, del sistema distrettuale. E’ necessario che queste
sappiano valorizzare le competenze “tipiche” della rete distrettuale, anche
tenendo sotto controllo il fenomeno della diffusione di imprenditorialità cinese a
basso costo, “irregolare” e non “integrata” nel tessuto distrettuale. La presenza di
un network di fornitura in grado di garantire l’alta qualità delle lavorazioni a tutti i
livelli (e certificate made in Itay) offre, infatti, vantaggi alle aziende leader in
termini di credibilità ed immagine, consolidando la loro competitività.
Anche il tessuto produttivo locale di piccole imprese fornitrici e terziste dovrà,
però, cercare di rafforzarsi e riqualificarsi, proponendosi sempre più come
“partner” strategico per il committente, approfondendo le proprie capacità
progettuali e ponendosi su un piano di collaborazione con i clienti. Ciò significa
saper coniugare le conoscenze tacite e il know how di alto profilo del contesto
distrettuale con i nuovi saperi “assimilati” attraverso il rapporto con imprese
leader. La confluenza di queste diverse competenze “distintive” e l’interazione
con altri settori complementari di supporto (fornitori di macchinari, tecnologie,
consulenza, ecc.) aumentano la competitività delle piccole imprese accrescendo
la loro importanza e centralità per le aziende leader.
A questo fine, la rete di fornitura non potrà fare a meno di innovare i processi
produttivi, attraverso investimenti tecnologici ed informatici. Spazi di innovazione
sono possibili sia con riferimento alla progettazione, sia alle fasi di preparazione e
di taglio.
Gli operatori del settore più avveduti sono consapevoli della necessità di
introdurre innovazioni di processo, avanzamenti tecnologici e informatici e di
dotarsi di nuovi macchinari da gestire creando forme di cooperazione
orizzontale tra reti di piccole imprese (ricorrendo a formule consortili come, ad
esempio, l’iniziativa del Consorzio Centopercento italiano).

5


In questo contesto è necessario che la piccola imprenditoria distrettuale superi le
barriere culturali e psicologiche che si frappongono all’utilizzo di strumentazioni
tecnologiche più evolute e all’automazione di alcune fasi del processo
produttivo, che potrebbero, invece, coesistere con fasi di lavorazione manuale
ad alto valore aggiunto. L’automazione di alcune fasi non andrebbe a detrimento
dell’artigianalità del prodotto e potrebbe contribuire a razionalizzare e velocizzare
il processo produttivo migliorando il servizio al cliente.
Il fattore competenze rappresenterà in futuro la discriminante fondamentale per
l’autonomia e la solidità delle aziende. Si tratta da un lato di salvaguardare le
competenze tacite proprie del distretto e, dall’altro, di promuovere l’innovazione
dei tradizionali modelli imprenditoriali. La formazione e la creazione di nuove
figure professionali assumono in questo un ruolo rilevante, per arricchire le
imprese e far sì che queste siano in grado di affrontare le nuove sfide poste
dall’attuale contesto competitivo. Chiave di volta è l’implementazione di politiche
formative con una maggiore articolazione delle attività di formazione già avviate
in ambito distrettuale.
Riveste quindi ’importanza decisiva un’azione collettiva che veda coinvolti i
protagonisti del polo produttivo (imprese, società consortili, associazioni di
categoria), ma anche istituzioni e strutture universitarie locali. E’ necessaria infatti
un’azione sinergica dei vari attori distrettuali, pubblici e privati, per sostenere lo
sviluppo del tessuto produttivo locale attraverso interventi volti a favorire lo
sviluppo di risorse “di sistema” e tesi a rafforzare alcune funzioni strategiche
per le imprese (per es. formazione, servizi per l’innovazione tecnologica,
organizzativa, di prodotto ecc.). Un ruolo importante per la creazione di un
efficiente mercato dei servizi alle Pmi può essere svolto da enti camerali,
associazioni imprenditoriali e società consortili con funzione di erogazione di
servizi.

6


1. Analisi strutturale

1.1 Collocazione ed estensione del distretto
Il polo fiorentino della pelletteria di alta qualità, ormai considerato un vero e
proprio distretto del lusso, si estende nella provincia di Firenze in un’area che va
da Scandicci, Lastra a Signa e Impruneta fino, a sud, a Pontassieve e in generale
alla Val di Sieve (CCIAA di Firenze, 2005).
Sulla base della delibera del Consiglio Regionale n. 69 del 21/02/2000, si è
provveduto alla identificazione di Sistemi Produttivi Locali Manifatturieri e dei
Distretti industriali per la Regione Toscana. In particolare, sulla base di tale
classificazione è possibile ricondurre all’interno del Polo fiorentino della pelle i
Sistemi Economici Locali che presentano una marcata specializzazione nei
settori pelle, cuoio e calzature, ovvero:
- il S.E.L. 9.2 Area Fiorentina – Quadrante Val di Sieve comprendete i comuni
di Dicomano, Londa, Pelago, Pontassieve, Rufina e San Godenzo;
- il S.E.L. 9.3 Area Fiorentina – Quadrante Centrale, comprendente i Comuni di
Bagno a Ripoli, Calenzano, Campi Bisenzio, Fiesole, Firenze, Lastra a Signa,
Scandicci, Sesto Fiorentino e Signa.

1.2 La storia del sistema locale
La nascita delle prime imprese nel distretto è fatta risalire alla seconda metà
dell’Ottocento; pioniere di questo processo è Guccio Gucci, che decide poi negli
anni Venti di aprire un laboratorio specializzato nella pelletteria, articoli da
viaggio e da selleria, insieme con un negozio a Firenze (Batazzi, Bortolotti,
Simoni, 2005). Le lavorazioni si mantengono su scala prettamente artigianale. Si
eseguono all’interno dei laboratori tutte le fasi del processo produttivo (taglio,
scarnitura, montaggio e cucitura), realizzando un prodotto di qualità. L’artigiano
lavora su ordinazione, progettando e realizzando prodotti “su misura”,
personalizzati. Vengono acquisite importanti competenze nel trattamento di
materiali particolari, come le pelli di coccodrillo e di lucertola.
È il periodo tra gli anni Cinquanta e Sessanta che vede la costituzione di un
vero polo della pelletteria. A partire dagli anni Cinquanta, infatti, i piccoli laboratori
iniziano a mutare, passando da impresa artigianale ad industriale, allungano il
canale per arrivare al cliente finale, rivolgendosi, molto spesso, non più al
consumatore finale bensì ad un’altra impresa committente, con un proprio
marchio, una propria catena distributiva o un negozio. L’idea di prodotto cambia
passando da personalizzato a lotto, come anche il processo produttivo che
diviene più articolato, introducendo la fase di progettazione e prototipizzazione
del prodotto. Si passa così alla nascita di spin-off per la realizzazione di una
maggiore specializzazione per fasi, alla gestione di ingenti quantitativi meno
personalizzati da produrre nel minor tempo possibile e realizzando economie di
scala. In questi anni iniziano, pian piano, a delinearsi le esternalizzazioni di
alcune fasi del processo produttivo, in particolare per le lavorazioni a domicilio: le
imprese affidano all’esterno, nella maggior parte dei casi ai familiari dell’operaio
di banco, la realizzazione di alcune componenti, ad esempio le fodere, le tracolle
e le maniglie. Successivamente il fenomeno dell’esternalizzazione investe anche
altre fasi del processo produttivo, quali il montaggio. Il tipo di relazione tra
committente e produttore è diretto, ma può prevedere ulteriori passaggi per fasi

7


specifiche del ciclo. Si può verificare anche una sorta di rapporto di
collaborazione per la realizzazione del design.
La massima espansione del distretto si ha tra gli anni Settanta e Novanta, con
una forte crescita del numero di imprese e di addetti occupati. Nel corso degli
anni settanta il processo di esternalizzazione si consolida con la comparsa di
nuove figure a fianco dell’azienda che commercializza il prodotto finito. Molti
marchi stranieri iniziano ad interessarsi al sistema locale sviluppando reti
produttive, con ricadute positive sul territorio. Da un lato i processi produttivi
rimangono pressoché gli stessi, dall’altro lato si registra una crescente dinamicità
delle imprese nelle fasi di ricerca, progettazione e marketing.
Agli inizi degli anni novanta il distretto attraversa una fase di crisi che investe
alcune realtà aziendali e viene avvertita la necessità di snellire le strutture
organizzative anche per la crescente globalizzazione dei mercati. Si delineano
strutture a rete che consentono di gestire meglio le diverse fasi del ciclo
produttivo. Le aziende puntano al costante potenziamento del valore aggiunto dei
prodotti; fattori di competitività per la pelletteria di lusso sono sempre più
rappresentati dal marchio, dalla qualità e design di prodotto, dall’organizzazione
interna e dallo sviluppo di reti di fornitura, logistica e controllo della rete
distributiva (Batazzi, Bortolotti, Simoni, 2005).
Le evoluzioni degli ultimi anni possono essere ricondotte al consolidamento di
vari attori leader e alla gerarchizzazione del sistema produttivo locale (§ 1.5). Si
sta delineando però una nuova fase di “controllo diretto della produzione esterna
o ricorso selettivo all’esterno” da parte delle imprese leader distrettuali. Alcune di
esse per far fronte alla crescente complessità del mercato iniziano a “presidiare
direttamente alcune attività (prima svolte ricorrendo a licenze esterne o a rapporti
di subfornitura tradizionali) attraverso l’acquisto di unità produttive esterne (per
esempio l’acquisizione di calzaturifici da parte di Gucci e Prada o l’acquisizione di
alcune pelletterie da parte di note griffe italiane o straniere) o impostando
politiche di fornitura più selettive, nelle quali si sviluppano rapporti collaborativi e
di interazione reciproca solo con alcuni fornitori. In quest’ultimo caso, il ricorso
all’esterno non significa necessariamente ‘ricorso al sistema locale’, in quanto per
molti servizi ritenuti critici e per particolari produzioni ci si rivolge sempre più a
un’offerta nazionale o internazionale” (Irpet, 2004).

1.3 Il distretto secondo i dati di Censimento e della Camera di
commercio
1.3.1 La struttura produttiva e dimensionale

L’analisi delle dimensioni del polo fiorentino della pelle prende in esame i dati
relativi al codice Ateco 19, preparazione e concia del cuoio, fabbricazioni di
articoli da viaggio, borse, marocchineria, selleria e calzature. L’analisi considera il
distretto nel suo complesso e i due sistemi produttivi locali che ne fanno parte (il
S.E.L. 9.2 Area Fiorentina – Quadrante Val di Sieve e il S.E.L. 9.3 Area
Fiorentina – Quadrante Centrale), specializzati nelle lavorazioni della pelle, del
cuoio e nella produzione di calzature.
Complessivamente (Tab. 1.1), il distretto fiorentino al 2001 comprende 2.266
unità locali, per 11.008 addetti e una dimensione media per unità locale di 4,9
addetti. Il polo fiorentino assorbe il 32% delle unità locali toscane appartenenti al
settore in esame, raccogliendo il 21,5% degli addetti del settore sempre a livello
regionale. Sui dati nazionali, il polo pesa per il 9,4% in termini di unità locali e per
8


il 5,3% in termini di addetti. Analizzando i dati Istat per S.E.L., si nota come il
Quadrante Centrale (area di Scandicci) costituisca l’89,4% (2.026) dell’insieme
delle unità locali del distretto, raccogliendo l’83,3% (9.175) degli addetti del polo.
Analizzando il peso percentuale sia in termini di unità locali sia di addetti per le
due aree del polo, si evidenzia come a differenziare particolarmente i due
Quadranti sia la dimensione media di impresa: il Quadrante Centrale presenta
una media di 4,5 addetti per unità locale contro i 7,6 del Quadrante Val di Sieve.
La dimensione media del distretto (4,9 addetti per unità locale) risulta essere in
linea con la media del Quadrante Centrale, visto il peso percentuale elevato di
tale S.E.L.. La dimensione media nella Regione e in Italia è più elevata e pari
rispettivamente a 7,2 e 8,52 addetti per unità locale.

Tab. 1.1 – POLO FIORENTINO DELLA PELLE: unità locali, addetti e dimensioni medie (a)
VALORI ASSOLUTI
Unita' Locali Addetti Dimensioni Medie
Area
1991 1996 2001 1991 1996 2001 1991 1996 2001

S.E.L. 9.2 Area Fiorentina –
Quadrante Val di Sieve
Dicomano 18 22 19 102 192 192 5,67 8,73 10,11
Londa 8 11 11 32 50 76 4,00 4,55 6,91
Pelago 66 58 51 313 292 251 4,74 5,03 4,92
Pontassieve 114 99 100 789 846 877 6,92 8,55 8,77
Rufina 54 57 53 300 370 420 5,56 6,49 7,92
San Godenzo 5 4 6 11 18 17 2,20 4,50 2,83

Subtotale area 265 251 240 1.547 1.768 1.833 5,84 7,04 7,64

Quadrante Centrale
Bagno a Ripoli 72 77 58 654 764 641 9,08 9,92 11,05
Calenzano 39 41 38 464 275 215 11,90 6,71 5,66
Campi Bisenzio 200 115 128 553 367 329 2,77 3,19 2,57
Fiesole 14 14 9 40 51 33 2,86 3,64 3,67
Firenze 628 636 735 2.978 2.792 2.299 4,74 4,39 3,13
Lastra a Signa 141 111 106 893 1.010 800 6,33 9,10 7,55
Scandicci 266 284 308 2.153 2.879 2.964 8,09 10,14 9,62
Sesto Fiorentino 67 162 574 595 1.132 1.670 8,88 6,99 2,91
Signa 87 76 70 505 420 224 5,80 5,53 3,20

Subtotale area 1.514 1.516 2.026 8.835 9.690 9.175 5,84 6,39 4,53

Totale aree 1.779 1.767 2.266 10.382 11.458 11.008 5,84 6,48 4,86
% quadrante Val di Sieve / totale aree 14,9% 14,2% 10,6% 14,9% 15,4% 16,7%
% quadrante Centrale / totale aree 85,1% 85,8% 89,4% 85,1% 84,6% 83,3%
% totale aree / Toscana 24,7% 26,0% 32,0% 19,8% 21,0% 21,5%
% totale aree / Italia 6,5% 6,9% 9,4% 4,3% 5,0% 5,3%

Toscana 7.195 6.798 7.087 52.442 54.640 51.318 7,29 8,04 7,24
% Italia 26,1% 26,7% 29,3% 21,5% 23,7% 24,9%

Italia 27.570 25.451 24.195 243.542 230.543 206.035 8,83 9,06 8,52

VALORI %
Area
91/'96 96/'01 91/'01 91/'96 96/'01 91/'01 91/'96 96/'01 91/'01

-5,3% -4,4% -9,4% 14,3% 3,7% 18,5% 20,7% 8,4% 30,8%
Quadrante Val di Sieve
0,1% 33,6% 33,8% 9,7% -5,3% 3,8% 9,5% -29,1% -22,4%
Quadrante Centrale

Totale aree -0,7% 28,2% 27,4% 10,4% -3,9% 6,0% 11,1% -25,1% -16,8%

Toscana -5,5% 4,3% -1,5% 4,2% -6,1% -2,1% 10,3% -9,9% -0,7%

Italia -7,7% -4,9% -12,2% -5,3% -10,6% -15,4% 2,5% -6,0% -3,6%

(a) I dati fanno riferimento al codice Ateco 19. ovvero alla preparazione e concia del cuoio, fabbricazioni di articoli da
viaggio, borse, marocchineria, selleria e calzature.
Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Censimenti Istat 1991, 1996 e 2001

9


Relativamente all’evoluzione del distretto, il trend vissuto dal polo fiorentino
presenta valori antitetici rispetto all’andamento del settore sia a livello regionale
sia nazionale. Analizzando le variazioni nel decennio 1991–2001 relative alla
numerosità di unità locali, il settore a livello regionale e nazionale vede un
ridimensionamento rispettivamente del 1,5% e del 12,2%, mentre il polo fiorentino
segna un +27,4%, concentrando tale crescita nella seconda metà del decennio
esaminato. Analoghe considerazioni possono essere fatte relativamente
all’andamento del numero di addetti: il distretto fiorentino presenta una variazione
positiva del 6% contro un ridimensionamento del 2,1% per il settore regionale e
del 15,4% nazionale. In questo caso, la crescita del numero di addetti si
concentra nella prima metà del decennio, segnando un +10,4%, ridimensionato
nella seconda metà da un –3,9%.
Scomponendo l’analisi dei trend distrettuali nel decennio ’91 – ’01 per area locale,
il Quadrante Val di Sieve segna un calo del 9,4% relativamente al numero di unità
locali e al contrario un +18,5% per il numero di addetti, segno di una
ristrutturazione dell’area che si è anche tradotta in una crescita delle dimensioni
medie; il Quadrante Centrale vede invece un aumento sia del numero di unità
locali sia degli addetti, nonostante la variazione del +33,8% per le prime sia molto
superiore al +3,8% per gli addetti. Le diverse dinamiche registrate per le due aree
locali portano a cambiamenti diversi nelle dimensioni medie che crescono nel
Quadrante Val di Sieve e scendono nel Quadrante Centrale.
Analizzando la distribuzione di unità locali e addetti per classi di addetti (Tab.
1.2) emerge come la maggioranza delle unità locali si concentri nelle classi
inferiori ai 15 addetti; una quota significativa è inoltre costituita da micro-imprese,
con meno di 10 addetti; tra il 1991 e il 2001 è, inoltre, possibile notare una
crescita elevata del numero delle unità locali unipersonali e con solo due addetti.
Nel complesso, quindi, hanno un peso elevato le imprese di piccole dimensioni
(meno di 50 addetti), che nel 2001 rappresentano il 99,4% dell’intera popolazione
di imprese del polo (Tab. 1.3); in esse viene occupato l’84,2% degli addetti del
distretto. Esistono 11 unità locali di medie dimensioni (pari allo 0,49% del totale),
dove trova impiego l’8% degli occupati del distretto. Nel tempo le unità locali di
grandi dimensioni (con almeno 250 addetti) sono passate da 1 a 2, assorbendo
una quota di occupati contenuta ma crescente (dal 3,5% del 1991 al 7,7% del
2001).

Tab. 1.2 - POLO FIORENTINO DELLA PELLE – unità locali e addetti per dimensioni aziendali
VALORI ASSOLUTI
Classe Addetti 1991 1996 2001 1991 1996 2001 1991 1996 2001
0 - - - - - - - - -
1 412 458 837 412 458 837 1,00 1,00 1,00
2 394 274 543 788 548 1.086 2,00 2,00 2,00
3--5 454 437 396 1.716 1.687 1.468 3,78 3,86 3,71
6--9 244 271 212 1.761 1.954 1.525 7,22 7,21 7,19
10--15 158 183 163 1.892 2.209 1.910 11,97 12,07 11,72
16--19 46 56 43 796 982 738 17,30 17,54 17,16
20--49 60 75 59 1.697 2.123 1.708 28,28 28,31 28,95
50--99 7 10 9 461 657 606 65,86 65,70 67,33
100--199 3 1 2 500 160 278 166,67 160,00 139,00
200--249 - - - - - - - - -
250--499 1 2 2 359 680 852 359,00 340,00 426,00


10


Tab. 1.3 – POLO FIORENTINO DELLA PELLE: unità locali e
addetti per classi dimensionali
VALORI ASSOLUTI
Unita' Locali Addetti
Classe Addetti 1991 1996 2001 1991 1996 2001
0-49 1.768 1.754 2.253 9.062 9.961 9.272
50-249 10 11 11 961 817 884
250 e più 1 2 2 359 680 852

COMPOSIZIONE %
Classe Addetti 1991 1996 2001 1991 1996 2001
0-49 99,38% 99,26% 99,43% 87,29% 86,93% 84,23%
50-249 0,56% 0,62% 0,49% 9,26% 7,13% 8,03%
250 e più 0,06% 0,11% 0,09% 3,46% 5,93% 7,74%

VARIAZIONI %
Classe Addetti 91/'96 96/'01 91/'01 91/'96 96/'01 91/'01
0-49 -0,79% 28,45% 27,43% 9,92% -6,92% 2,32%
50-249 10,00% 0,00% 10,00% -14,98% 8,20% -8,01%
250 e più 100,00% 0,00% 100,00% 89,42% 25,29% 137,33%

1.3.2 La rilevanza del Polo fiorentino della pelle

Sempre i dati di Censimento consentono di capire la rilevanza assunta in ambito
italiano dal Polo fiorentino della pelle nelle produzioni in cui è specializzato. A
questo proposito la Tabella 1.4 mostra chiaramente come il distretto rivesta
un’importanza primaria nella pelletteria (classificata con il codice Ateco 192).

Tab. 1.4 – I numeri del Polo fiorentino della pelle, 2001
A. Unità locali
Polo fiorentino della pelle Provincia di Firenze Italia
classi di addetti 0-49 50-249 almeno 250 Totale 0-49 50-249 almeno 250 Totale 0-49 50-249 almeno 250 Totale
191 17 0 0 17 167 3 0 170 2.746 89 3 2.838
192 2.094 7 1 2.102 2.518 10 1 2.529 7.350 40 3 7.393
193 142 4 1 147 632 13 1 646 13.576 365 23 13.964
Totale 2.253 11 2 2.266 3.317 26 2 3.345 23.672 494 29 24.195

B. Addetti
Polo fiorentino della pelle Provincia di Firenze Italia
191 40 0 0 40 1.124 171 0 1.295 22.886 7.866 961 31.713
192 8.147 569 404 9.120 10.400 917 404 11.721 31.343 3.626 1.465 36.434
193 1.085 315 448 1.848 5.650 939 448 7.037 98.198 30.103 9.587 137.888
Totale 9.272 884 852 11.008 17.174 2.027 852 20.053 152.427 41.595 12.013 206.035

C. Composizione % e rilevanza del Polo fiorentino in termini di addetti

Composizione % degli addetti del distretto Addetti distretto in % addetti prov. di Firenze Addetti distretto in % addetti italiani
191 0,4% 0,0% 0,0% 0,4% 3,6% 0,0% - 3,1% 0,2% 0,0% 0,0% 0,1%
192 74,0% 5,2% 3,7% 82,8% 78,3% 62,1% 100,0% 77,8% 26,0% 15,7% 27,6% 25,0%
193 9,9% 2,9% 4,1% 16,8% 19,2% 33,5% 100,0% 26,3% 1,1% 1,0% 4,7% 1,3%
Totale 84,2% 8,0% 7,7% 100,0% 54,0% 43,6% 100,0% 54,9% 6,1% 2,1% 7,1% 5,3%

Note: 191: concia; 192: pelletteria; 193: calzature.
Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Censimento 2001

11


Questo comparto, infatti, assorbe l’83% degli occupati del Polo; solo lo 0,4% degli
addetti trova impiego nella concia, mentre il 16,8% lavora nel comparto
calzaturiero.
L’importanza della pelletteria è confermata dal fatto che un quarto degli addetti
italiani del comparto trova impiego nel Polo. Poco rilevanti, anche in ambito
nazionale, sono, invece, le altre attività della filiera della pelle (concia e
calzature).

1.3.3 Le imprese attive tra il 2001 e il 2007

I dati relativi all’evoluzione del numero di imprese attive nella pelletteria nella
provincia di Firenze forniscono indicazioni circa la trasformazione della struttura
dimensionale delle imprese del Polo fiorentino, consentendo di aggiornare,
seppure parzialmente, i dati di censimento. Dalla Figura 1.1 è evidente come tra il
2002 e il 2007 si sia assistito ad un calo significativo nel numero di imprese
individuali e di società di persone, che è stato accompagnato da graduale
aumento nel numero di società di capitale. Si è, dunque, innalzato il ruolo delle
aziende più strutturate, anche se gran parte degli attori distrettuali continua ad
essere di dimensioni aziendali contenute.

a
Fig. 1.1 – Imprese attive nella pelletteria
nella provincia di Firenze
800 2.300
Società di capitale
700 Società di persone 2.200

600 Imprese individuali (s.d.) 2.100

500 2.000

400 1.900

300 1.800

200 1.700

100 1.600
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
a
Ateco 19.2. Fonte: Stock View, Camera di commercio di Firenze

1.3.4 La struttura per “età” del tessuto produttivo

Analizzando la struttura per età delle imprese si rileva un’età piuttosto giovane
delle imprese, con una bassa percentuale di aziende sorte nel periodo anteriore
agli anni ’70 (circa il 10%) e una parte consistente di aziende, sia nella pelletteria
che nel calzaturiero, fondate negli anni ‘80 e ‘90 (circa il 30% per entrambi i
decenni). Dopo il 1996, anno di punta nella creazione di imprese, poche imprese
nascono nell’area ed è irrisoria la quota di aziende fondate nei primi anni del
2000 1. E’ probabile che l’avvio di nuove attività imprenditoriali negli anni ’80 e ’90
sia connesso alle scelte strategiche delle grandi imprese della moda localizzate
sul territorio oppure insediatesi successivamente: infatti a partire dalla fine degli
anni ‘80, a causa dell’inasprimento della concorrenza sui mercati internazionali

1
Batazzi, Bortolotti, Simoni (2005) su dati Irpet.
12


comincia a delinearsi la tendenza, da parte delle imprese leader, ad
esternalizzare parte o tutto il ciclo produttivo creando una rete di rapporti di
fornitura e subfornitura con altre imprese specializzate in particolari fasi del
processo produttivo.

1.4 I prodotti e l’organizzazione della filiera distrettuale
Il prodotto del distretto è rappresentato da articoli in pelletteria quali borse (33%
della produzione), portafogli (15,3%), cinture (2,4%) ed altri accessori, ma anche
calzature ed altri articoli in pelle (valigie, sacche da viaggio, borsoni, borse da
lavoro), collocabili nella fascia prezzo/qualità alta (fino al segmento del lusso) o
medio-alta (Batazzi, Bortolotti, Simoni, 2005). La rilevanza del polo la si evince
analizzando la composizione percentuale degli addetti nella pelletteria italiana: l’area
distrettuale fiorentina, come si è visto, occupa il 25% degli addetti del comparto a
livello nazionale (Tab. 1.4). Caratteristica fondamentale del prodotto distrettuale è la
componente di artigianalità manifatturiera.
Per quanto riguarda il ciclo produttivo, possono essere identificate una serie di fasi
che portano alla realizzazione del prodotto finito (Tab. 1.5). La prima fase rappresenta
lo sviluppo del prodotto, attraverso lo studio del design e la sua progettazione; in
questa fase solo le imprese leader e una parte delle piccole imprese in conto proprio
utilizzano le postazioni CAD. Il sistema CAD consente di ridurre i costi ed i tempi di
progettazione. Si procede, in alcuni casi, alla realizzazione del modello in cartone,
oppure si invia il modello via mail ai fustellifici, per la realizzazione delle fustelle.
Successivamente si passa alla creazione dei campioni e all’apporto di eventuali
modifiche e, infine, alla predisposizione della produzione: inizialmente si procede al
taglio dei pellami. Tale fase, che nella maggior parte dei casi è realizzata
internamente, assume una rilevanza strategica per alcune aziende del distretto;
alcune si avvalgono di attrezzature tradizionali a controllo manuale, come trance a
colonna (il più diffuso tra le aziende del distretto), a bandiera (generalmente per
nappa o vitello), con pressa, con rotativa, con lama verticale, a ponte o manuali. Sia la
trancia a ponte che quella a bandiera richiedono l’applicazione delle fustelle e l’utilizzo
del macchinario per il taglio e una piastra per la pressione sulle fustelle. Altre
effettuano il taglio manuale, salvo l’impiego di fustelle, soprattutto per il pellame
pregiato o per la realizzazione dei campioni. Il sistema di taglio laser, invece, non è
diffuso all’interno del distretto, anche se, alcune aziende lo utilizzano per le fasi iniziali
di prototipizzazione e campionatura. Tale tecnologia consiste in un movimento di una
sorgente laser su perimetri delineati dai sistemi CAD. Le aziende più innovative
utilizzano il taglio a getto d’acqua; il tessuto viene tagliato da un getto d’acqua lanciato
ad una velocità più veloce del suono. Questo meccanismo consente di velocizzare la
fase e di aumentare la precisione nel taglio. Vengono preparati, nel frattempo, anche i
componenti, attraverso la spaccatura, scarnitura, timbratura, pressatura, verniciatura,
tingitura e molatura. Questa fase viene eseguita con l’ausilio di macchinari tradizionali,
anche se vengono usate, soprattutto da parte delle aziende leader, le scarnitici
elettroniche e le presse automatiche. La fase di assemblaggio e montaggio dei
componenti prevede l’incollaggio attraverso il posizionamento del pellame sui vassoi,
il trasporto a mano dei vassoi fino alla macchina, l’incollaggio dei pezzi e infine il
trasporto di questi sul banco da lavoro per l’accoppiatura. Per la fase di incollaggio in
alcune aziende viene dedicata un’isola di lavoro che utilizza la tecnologia a spruzzo,
basata sul sistema di controllo numerico; ciò ha consentito l’eliminazione dei mastici a
rullo e, quindi, la velocizzazione di fase. Si utilizzano, inoltre, colle ad acqua che
consentono di ottenere un ottimo livello di precisione e un minore impatto ambientale.

13


Si realizza poi, la pressatura, la cucitura, l’applicazione degli accessori, la
rovesciatura, la tingitura del lattice e la pulitura. Le aziende che hanno parzialmente
mantenuto questa fase al proprio interno hanno introdotto, accanto alle cucitrici
tradizionali, le macchine da cucire a colonna, a braccio ed elettroniche che
permettono di realizzare i particolari specifici del prodotto come il ricamo del logo o
altri decori. Si passa poi alla fase di rifinizione del prodotto, attraverso la timbratura,
molatura applicazione del lattice, ricottura della vernice e pulitura. Viene
successivamente eseguito il controllo, realizzato sia internamente all’azienda che dal
committente, per finire con il confezionamento e l’imballaggio del prodotto.

Tab. 1.5 - Schema relativo alle fasi del ciclo produttivo della pelletteria decentrate
DESIGN, Postazioni CAD presenti in: Gucci, Il Ponte,
BMB, Pibra, SAPAF, Lo Sperone
PROGETTAZIONE

MODELLO IN CARTONE Invio del modello tramite e-mail ai fustellifici,
senza la necessità di realizzarlo in cartone
(Eventuale)

SVILUPPO FUSTELLE

CAMPIONATURA

In prevalenza tradizionale con trance a colonna, a
bandiera o a ponte. Manuale con la sola fustella:
TAGLIO Vergnani,BMB per pellami pregiati, Arte della Pelle,
Nieri Argenti, SAPAF e Stadium (solo per realizzare i
(manuale, con fustella, a colonna, a bandiera, con campioni).
pressa, con rotativa, lama verticale, con laser……)
Sistemi di taglio laser: BMB (solo per i campioni), Il
Ponte (al fine di un controllo diretto)

PREPARAZIONE COMPONENTI Impiego di macchinario sostanzialmente di livello
tradizionale. Si segnala l’utilizzo di scarnitrici
(spaccatura, scarnitura, timbratura, pressatura, elettroniche e presse automatiche: BMB, Gucci,
verniciatura, molatura, …..) SAPAF, Arte della Pelle.

ASSEMBLAGGIO/MONTAGGIO COMPONENTI Per l’operazione di cucitura, ricorso a macchine da
cucire elettroniche da parte della maggior parte delle
(incollaggio, pressatura, cucitura, applicazione imprese escluso Stadium, Vergnani e Pibra.
accessori, rovesciatura, tingitura, applicazione lattice,
molatura, pulitura, …) Per gli incollaggi impiego di un sistema di
automazione a CNC da parte di SAPAF.

RIFINIZIONE Macchine pneumatiche per la timbratura (fornitori
partner di Gucci). Forni per l’essiccazione rapida:
(timbratura, molatura, tingitura, applicazione lattice, Gucci e fornitori partner
ricottura vernice, pulitura, ….)

CONTROLLO

ISPEZIONE

CONFEZIONAMENTO

IMBALLAGGIO

PRODOTTO
FINITO

Fonte: Batazzi, Bortolotti, Simoni (2005).

14


1.5 L’articolazione strategica e gli attori distrettuali
Nel sistema locale operano imprese leader di grandi dimensioni (Gucci,
Ferragamo, Prada, Fendi, etc.) presenti sui mercati finali con prodotti conosciuti
in tutto il mondo, grazie alla qualità, design e attenzione ai dettagli, ed altre
imprese, sempre finali, con marchi meno conosciuti e dalle dimensioni minori. È
poi presente una fitta rete di piccole e medie imprese artigiane, collocate nelle
diverse fasi produttive, spesso fornitrici delle imprese finali.

Tab. 1.6 – Le maggiori imprese del distretto, 2006

Dipendenti Fatturato (mln €) Gruppi

GUCCI LOGISTICA SPA 484 413,2 GUCCI
SALVATORE FERRAGAMO ITALIA SPA 684 348,4 FERRAGAMO
LUXURY GOODS ITALIA SPA 455 185,1 GUCCI
GUCCIO GUCCI SPA 536 90,4 GUCCI
IL PONTE PELLETTERIA SPA 46 45,1
BRACCIALINI SRL 138 40,9 MARIELLA BURANI
CELINE PRODUCTION SRL n.d. 40,2 LVMH
PIGINI SRL 112 27,7 GUCCI
TIGER FLEX SRL 134 26,6 GUCCI
MARDI SPA 61 23,1 CHRISTIAN DIOR
NANNINI SPA 55 17,1
DADOROSA SRL 26 16,8 MARIELLA BURANI
ZEFER SPA 10 16,6 ZEGNA e FERRAGAMO
A.B. FLORENCE SRL 45 14,9
PAOLETTI SRL 54 14,4 GUCCI
B.M.B. SRL n.d. 14,2
WINGS SRL 89 14,0
TACCETTI SRL 62 11,0
IL BISONTE INDUSTRIALE SRL 40 9,2
GORDON SRL 34 8,8
REGAIN 1957 SRL 62 8,6 GUCCI

Nota: si veda il riquadro sul gruppo Gucci (par. 1.5.1) per la descrizione dell’attività
svolta dalle diverse imprese del gruppo.
Fonte: elab. Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali

Accanto a queste lavorano infine fornitori specializzati di componenti ed
accessori (cinghie, cerniere, etc.) e rivenditori di macchinari per la pelletteria,
che offrono anche servizi di assistenza. Sono presenti anche aziende che offrono
servizi di consulenza per lo stile e l’organizzazione degli stabilimenti nei settori
della pelletteria e calzaturiero.

15


Colzi srl: fornitura di macchinari per il settore della pelletteria e assistenza

L’azienda nasce a Scandicci nel 1941 specializzandosi nella vendita ed assistenza di
macchinari per la pelletteria. In particolare vengono commercializzati macchinari per la
produzione di borse, cinture e piccola pelletteria. La prossimità spaziale con le aziende
appartenenti al comparto della pelletteria ha permesso a Colzi di seguire le evoluzioni del
settore e di adeguarsi alle esigenze produttive di queste ultime, sia in termini di crescita
quantitativa, sia in termini di rinnovamento tecnologico delle macchine da taglio, cucitura e
montaggio. Negli anni l’azienda è divenuta punto di riferimento per i grandi stilisti fiorentini,
annoverando fra i propri clienti griffe della borsetteria e della piccola pelletteria.
Attualmente l’azienda si occupa di:
• Commercializzazione di macchinari, quali trance per il taglio delle pelli, macchine da
cucire classiche o a colonna, per la lavorazione dei bordi e la ripiegatura, per la
scartatura e la lucidatura, per il taglio e il rifilo, per la scarnitura, per l’incollaggio,
presse e placcatrici, coloratrici, timbratrici, spaccatrici e forni. Accanto a questi
distribuisce anche ricambi, accessori, collanti e colori.
• Consulenza pre-vendita e assistenza tecnica post vendita.
• Assistenza meccanica ed elettronica.

Il portafoglio prodotti della Colzi comprende un’ampia gamma di marchi tra cui Atom, Bibo,
Bimac, Camoga, Durkopp Adler AG, Fenice, Fortuna Spezialmaschinen GmbH, Intercom,
Juki, Omac, Comelz, Sm, Galli e OverMec.
La Colzi dispone al proprio interno di un’officina dove si effettuano riparazioni e che offre
anche una serie di servizi quali: rettifica piani, pulizia di macchinari, revisioni generali,
creazioni pezzi a misura, stecche e cerniere in genere.

Nell’ambito delle imprese finali esistono sia grandi griffe che agiscono come
global player nel sistema moda, che piccole e medie imprese locali con marchio
conosciuto. Queste ultime si caratterizzano per una vocazione spiccatamente
artigianale, detengono un know how indispensabile per le imprese del comparto,
una forte propensione agli investimenti (anche per far fronte all’esigenze dei
propri committenti) e all’aggregazione in strutture consortili. Operano in conto
proprio, o più frequentemente, in un sistema misto a marchio proprio e conto
terzi. Ad esempio la Nieri Argenti Sas di Scandicci produce borse da donna,
cartelle ed articoli di piccola pelletteria a marchio proprio, così come la Pelletteria
Il Ponte Spa di Scandicci che produce borse e cartelle con il marchio “The
Bridge”; aziende come BMB srl di Scandicci, la Pibra Sas di Firenze e la Sapaf
Snc di Scandicci producono invece sia in conto proprio che in conto terzi.

Sapaf snc: produzione per conto terzi, anche con marchio proprio

L’azienda nasce a Firenze nel 1954 ad opera di Silvano Calistri e della moglie Valdivia per
la produzione di borse e accessori in pelle di alta qualità. Successivamente sposteranno la
loro sede a Scandicci dove tuttora l’azienda ha la propria sede amministrativa e produttiva.
Negli anni ’50 e ’60 la produzione inizia con la realizzazione di prodotti unici e in serie
limitate, in particolare borse da sera impreziosite da ricami pregiati e decori in oro.
La filosofia aziendale si basa sui criteri dell’unicità e dell’eccellenza qualitativa delle
collezioni proposte che spaziano dalla pelletteria femminile, 'core business' dell'azienda,
ad una selezionata linea da uomo, quali articoli da viaggio e da lavoro, comprendendo
anche piccola pelletteria e accessori.
Negli anni ’70 e ’80 l’azienda comincia a rivolgere l’attenzione ai mercati internazionali, in
particolare Stati Uniti e Giappone, dove alcune prestigiose catene di negozi iniziano ad

16


esporre il prodotto Sapaf (tra cui Bloomingdales a New York).
A partire dagli anni ’90, per far fronte alla crisi congiunturale del settore, l’azienda decide di
produrre su commissione per grandi marchi. Questa scelta strategica ha avuto in seguito
ricadute positive per l’azienda in termini di rafforzamento del know how tecnico e di
acquisizione di nuove competenze organizzative.
Attualmente l’azienda lavora su commissione per rinomate griffe internazionali, produce
piccole collezioni per Private Labels e realizza una propria linea a marchio “Sapaf 1954”.
Accanto ai membri della famiglia nell’azienda opera anche un team di esperti professionisti
costituito da operai specializzati, modellisti, designer e consulenti. L’azienda fin dagli inizi
del 2000 ha provveduto a informatizzare il processo produttivo, avvalendosi della
tecnologia CAD/CAM per il reparto modelleria e dotandosi di un centro di taglio totalmente
automatizzato. Ha inaugurato di recente anche un servizio di personalizzazione del
prodotto su specifiche richieste del cliente.
Sapaf fin dagli esordi ha puntato sull'alta qualità dei materiali, la cura nei dettagli, i decori
preziosi e soprattutto la lavorazione che è stata certificata come esclusivamente made in
Italy.
L’azienda, che ha ottenuto nel 2004 la certificazione di qualità ISO 9001, è stata una delle
prime imprese a conseguire la certificazione per la responsabilità sociale SA 8000 (2003).
Attualmente l’azienda è gestita dalla seconda e terza generazione con Andrea Calistri
(entrato nell’azienda nel 1976). Proprio per iniziativa di Andrea Calistri ha preso avvio una
nuova strategia commerciale che ha coinvolto una decina di aziende toscane del settore e
ha condotto alla fondazione, nel 1997, del Consorzio Centopercento Italiano. Il
Consorzio è nato con lo scopo di sostenere e promuovere nel mondo il prodotto
interamente italiano certificandone l’origine e la qualità tramite un sigillo di garanzia
olografico apposto all’interno dei manufatti. Attualmente fanno parte del Consorzio una
sessantina di aziende del settore e figurano in qualità di soci sostenitori Carismi e il
comune di Pontassieve.
La Sapaf comunica la propria offerta partecipando alle principali manifestazioni fieristiche e
ad eventi espositivi di livello internazionale organizzati dal Consorzio Centopercento
Italiano (Mosca, New York, Londra) e attraverso l’esposizione presso lo showroom
aziendale che ha sede a Scandicci.
Lo storico marchio fiorentino valica i confini nazionali con le inaugurazioni di due
showroom a Mosca e a New York previste nel corso del 2008. In Russia lo showroom
Sapaf sarà situato nel centro di Mosca, a due passi dalla Piazza Rossa.
Contemporaneamente, a seguito di un accordo di rappresentanza con il mercato Usa,
'Sapaf 1954' approda anche a New York dove già dai primi mesi del 2008 l’azienda sarà
impegnata nel lancio della prossima collezione invernale rivolta ad un target americano
mirato e selezionato.

Le piccole imprese che operano esclusivamente (o prevalentemente) in conto
proprio a volte hanno difficoltà nel posizionarsi sui mercati internazionali, a
presidiare le fasi a valle e, di conseguenza, a reagire tempestivamente alle
evoluzioni del mercato.

1.5.1 Le imprese leader

Sono le grandi imprese leader del lusso a guidare i processi di sviluppo del
distretto e che hanno saputo, oltre che sviluppare relazioni importanti con il
contesto locale, gestire reti lunghe a livello internazionale, soprattutto per le fasi a
valle della catena del valore. Attualmente le imprese con un marchio proprio
presidiano le fasi più strategiche sia a monte che a valle (progettazione,
comunicazione e distribuzione), delegando la produzione alle altre imprese nella
17


maggior parte dei casi localizzate nel sistema locale. Queste imprese affiancano
il prodotto tradizionale di pelletteria (borse) a vari accessori in pelle e, in alcuni
casi, estendono la propria offerta in altri comparti del Sistema moda (es. Gucci);
promuovono inoltre l’adozione di nuove tecnologie nelle fasi produttive, il sistema
CAD-CAM per la realizzazione del modelli e sistemi innovativi di taglio come
quello ad acqua e laser.

Gucci Group: leadership internazionale nel Sistema moda
La nascita dell’azienda risale al 1921 quando Guccio Gucci, dopo un’esperienza lavorativa
a Londra, apre a Firenze un negozio ed un laboratorio specializzato nella produzione di
borse, valigie e piccola pelletteria di lusso, di gusto prettamente britannico, affidata alla
maestria degli artigiani toscani. Nel corso degli anni ’30 e ’40 il marchio inizia ad affermarsi
a livello nazionale con una gamma di prodotti che comprende borse, bauli, guanti, scarpe
e cinture e vengono aperte boutique nelle principali città italiane.
Nel 1953 muore il fondatore e le redini dell’azienda passano ai figli Aldo, Vasco, Ugo e
Rodolfo. La società comincia l’espansione internazionale inaugurando negozi prestigiosi a
New York, Londra, Parigi, Palm Beach e Beverly Hills. In questo periodo Gucci diversifica
ulteriormente il brand avviando la produzione di foulard, cravatte di seta e abbigliamento in
pelle caratterizzata sempre da dettagli decorativi tratti dal mondo dell’equitazione e
divenuti poi simboli riconosciuti di Gucci.
Alla fine degli anni ’60 nasce il celebre logo della doppia “G” intrecciata che inizia a fare la
sua comparsa su cinture, borse e accessori; il mocassino da uomo con il dettaglio del
morsetto entra nella collezione permanente dell’Istituto del costume del Metropolitan
Museum of Art di New York.
Negli anni ’70 prosegue l’espansione commerciale internazionale puntando ai mercati
dell’Estremo Oriente con l’apertura di nuovi punti vendita a Hong Kong e Tokyo.
Nell'82 la Gucci si trasforma in società per azioni: la guida passa al figlio di Rodolfo,
Maurizio, che detiene il 50% delle azioni aziendali. Nell'89 la finanziaria araba Investcorp
acquista il 50% delle azioni di proprietà di Aldo e dei suoi discendenti, mentre Maurizio
mantiene il restante 50% e la presidenza dell'azienda fino al 1993, anno in cui cede a
Investcorp tutto il suo pacchetto azionario. La società opera una riorganizzazione della
struttura manageriale e avvia una svolta radicale nel business e nel prodotto. A gestire il
rilancio della griffe sono Domenico De Sole e Tom Ford. Il primo, già responsabile di Gucci
America dall'84, viene nominato nel 1995 presidente e CEO del gruppo. Tom Ford, stilista
di origine statunitense, nel 1994 viene nominato direttore creativo dell'intera produzione,
ridisegna l'identità della griffe e, grazie a un rivoluzionario mix di tradizione e innovazione,
Gucci ritrova la sua notorietà internazionale. Il brand si conferma così leader nel settore
della pelletteria, puntando anche sulle collezioni di abbigliamento uomo-donna.
Un passaggio decisivo è quello della quotazione nel 1995, con il collocamento dell'intero
capitale azionario sulle piazze finanziarie di New York e Amsterdam (Gucci Group NV).
Nel 1999 LVMH acquista il 34% delle azioni del gruppo e nel marzo dello stesso anno
Gucci pone in essere un’alleanza strategica con Pinaut-Pringtemps-Redoute (PPR),
azienda leader nel retail e nel mercato dei beni di lusso, per la creazione di un polo
multimarca nell'industria mondiale del lusso. In questi anni Gucci, sull’onda della crescita
economica internazionale e del boom del lusso, avvia una campagna acquisti di griffe
rinomate, diventando un’azienda multi-brand e spaziando, quindi, dalla pelletteria
all’abbigliamento, dalla gioielleria alla profumeria e ai cosmetici.
Dal 2004 il Gruppo PPR assume il controllo di Gucci Group NV. De Sole e Ford lasciano la
società e Robert Polet viene nominato Presidente e CEO del Gruppo. Attualmente la
direzione creativa è affidata a Frida Giannini, stilista italiana che segna un nuovo percorso
di sviluppo della griffe.
Il Gruppo, composto da società presenti in numerosi segmenti del mercato del lusso,

18


presenta un portafoglio prodotti molto variegato: abbigliamento, calzature, borse, cinture,
foulard, cravatte, occhiali, gioielli, orologi, profumi. Al fine di ottimizzare la gestione di una
realtà così complessa è stata adottata una struttura divisionale articolata in sei aree di
prodotto: abbigliamento, calzature, borse e accessori, profumi, orologi, gioielli.
Attualmente operano, nei diversi settori, le seguenti società acquisite a partire dal 1999:
- Alexander Mc Queen: produce abbigliamento pret à porter uomo/donna, calzature,
borse, occhiali da sole (prodotti e distribuiti dal Gruppo Safilo) e profumi. L’azienda
possiede propri punti vendita a Milano, New York e Londra e una rete di grossisti in
Europa, America e Asia.
- Balenciaga: azienda fondata da Christobal Balenciaga nel 1918 in Spagna,
commercializza abbigliamento pret à porter per donna e uomo, calzature, profumi e
accessori.
- Bottega Veneta: azienda italiana specializzata nella realizzazione di abbigliamento
uomo/donna, propone anche articoli da viaggio e complementi d’arredo in pelle,
accessori, gioielleria. Il brand si posiziona nel segmento del super lusso e si
caratterizza per una forte strategia espansiva del retail negli ultimi anni (Giappone e
paesi asiatici, Medio oriente, Stati Uniti, Europa dell’Est).
- Stella Mc Cartney: società in joint venture con il Gruppo per la realizzazione di
abbigliamento da donna pret à porter, calzature e accessori. Per il 2008 è previsto il
lancio della prima collezione di lingerie in collaborazione con Bendon, tra i leader
mondiali dell’intimo griffato. Di recente ha firmato un accordo di licenza con Luxottica
per la produzione di occhiali da sole.
- Yves Saint Laurent: produzione di articoli di alta moda, quali abbigliamento uomo e
donna, accessori, calzature, occhiali e prodotti di bellezza.
- Sergio Rossi: calzature uomo/donna e accessori in pelle.

Inoltre nei settori profumeria orologeria e gioielleria:
- YSL Beautè: specializzata nella realizzazione di fragranze per Yves Saint Laurent,
Roger&Gallet, Oscar de la Renta, Boucheron e altri brand del gruppo.
- Gucci Group Watches (Bedat & co, Boucheron, Gucci, Yves Saint Laurent).
- Boucheron: marchio storico della gioielleria propone anche articoli di profumeria e
orologi.

Fanno parte del Gruppo le società operative per la gestione del marchio (Guccio Gucci
spa), per la produzione (Gucci Logistica spa) e per il controllo della rete distributiva in Italia
(Luxury Goods Italia spa). Il Gruppo controlla anche due concerie, Caravel Pelli Pregiate e
Blutonic, situate nel distretto di Santa Croce sull’Arno e quattro calzaturifici dislocati
nell’area fiorentina: Pigini, Tiger Flex, Paoletti e Regain 1957.
Considerando il mercato di riferimento, il 42,1% del fatturato è realizzato in Europa, il
20% in America del Nord, il 17% in Asia, il 16,3% in Giappone e il restante 4,6% nel resto
dei mercati di sbocco.
Il modello produttivo è fortemente decentralizzato: le fasi di ideazione, design e sviluppo
del prodotto vengono realizzate all’interno dell’azienda per tutti i brand del gruppo: le fasi
successive del ciclo produttivo vengono in parte o del tutto esternalizzate in base ai
prodotti. Per quanto riguarda la filiera della pelletteria (core business dell’azienda) la
produzione è affidata in outsourcing a fornitori localizzati in Toscana nell’area fiorentina,
dove si è costituita, nel tempo, una rete gerarchizzata di subfornitura a vari livelli (fornitori
partners di primo livello che lavorano in esclusiva, fornitori integrati e fornitori di mercato).
Indipendentemente dal tipo di fornitore il committente impone a tutti i metodi di lavoro, le
specifiche dei prodotti e delle lavorazioni.
Con riferimento al sistema di distribuzione, il gruppo propone i suoi prodotti attraverso
un’articolata rete di punti vendita diretti (circa 450 i monomarca in tutto il mondo) ai quali si
affiancano franchisee autorizzati rigidamente selezionati, department store di fascia alta,

19


punti vendita multimarca, negozi duty free. I punti vendita sono situati nelle maggiori città
del mondo (tra cui Londra, New York, Tokyo, Parigi, Hong Kong, Bombay, Singapore,
Dubai, Seul, Taipei, Osaka, Kuwait City, Edimburgh, Istanbul, Bangkok, Atene). Nel 2006 è
stato inaugurato a Tokyo un megastore di 8 piani interamente dedicato ai prodotti Gucci e
recentemente il Gruppo ha aperto il primo monomarca in India a Bombay e uno dei più
grandi flagship store al mondo sulla Fifth Evenue a New York.
Il Gruppo ha investito molte risorse per mantenere e ampliare le posizioni di mercato
razionalizzando il processo logistico: ha costituito, infatti, a partire dal 2003, un polo
logistico in Svizzera, zona considerata nevralgica per la posizione geografica e quindi la
vicinanza ai principali mercati di sbocco aziendali.
Gucci considera il tessuto produttivo locale una risorsa strategica per il proprio modello di
business “decentralizzato”: le elevate competenze artigiane sedimentate nel tempo e il
vantaggio di immagine acquisito a livello internazionale sono i fattori su cui si focalizzano
le strategie competitive del Gruppo.

I leader sono sia di origine endogena al distretto (ad esempio Gucci, Ferragamo,
The Bridge), che provenienti dall’esterno (LVMH, Mariella Burani Fashion Group,
etc.). Nel primo caso le imprese emergono dalla storia del distretto come attori di
spicco, andando ad occupare gradualmente il ruolo di interfaccia tra il sistema
locale ed i mercati di sbocco; nel secondo caso si assiste all’entrata di imprese
già di grandi dimensioni ed operanti su scala transnazionale (CCIAA di Firenze,
2005).
Accanto ad alcune note griffe di origine locale si sono, infatti, successivamente
insediati nell’area altri rinomati marchi della moda, sia attraverso acquisizioni di
medie aziende locali (è il caso del gruppo LVMH con Pucci oppure di Mariella
Burani Fashion Group con Braccialini e Dadorosa/Gherardini), che aprendo propri
impianti di produzione (Tods, D&G), o ricorrendo ad accordi contrattuali con
imprese locali quali fornitori principali delle loro produzioni di pelletteria (come nel
caso di Burberrys o Donna Karan).
Prada, altra nota griffe che opera nel settore delle calzature, degli articoli di
pelletteria e dell’abbigliamento di lusso, beneficia anch’essa delle competenze
artigianali presenti nell’area fiorentina e aretina, dove il gruppo ha insediato
alcune unità produttive e logistiche intorno a cui gravitano importanti commesse
di lavoro.

Braccialini srl: il brand del “lusso accessibile”
L’azienda nasce nel 1954 come laboratorio artigianale di pelletteria ad opera di Roberto e
Carla Braccialini. Nel decennio successivo si impone per il suo originale stile creativo e la
realizzazione delle prime borse in paglia con rifiniture in pelle e ornamenti con fiori e ricami
a colori vivaci; negli anni la creatività della maison sperimenta anche altri materiali pregiati
oltre alla pelle come velluto, broccato, sete etc.. Negli anni ’80 conosce una nuova fase di
espansione non solo in Italia ma anche in Germania, Giappone e Stati Uniti. Dall’ottobre
del 2000 la Braccialini è entrata a far parte di Mariella Burani Fashion Group, un vero e
proprio polo del lusso. Braccialini è controllata direttamente dalla holding Antichi Pellettieri
spa, divisione pelletteria di Mbfg. Nel corso del 2007 Braccialini ha acquisito l’azienda
Dadorosa, con sede a Firenze, che detiene la licenza mondiale per la produzione e
distribuzione di tutte le categorie merceologiche del famoso marchio fiorentino
“Gherardini”. L’acquisizione di Dadorosa per Braccialini risponde all’obiettivo di focalizzarsi
“su segmenti a più alta crescita come borse e accessori e nei mercati emergenti tra cui
l’Estremo Oriente dove il marchio Gheradini è particolarmente apprezzato”.
Molto ampia la gamma dell’offerta di Braccialini che comprende borse, piccola pelletteria,
scarpe, accessori, cinture, bigiotteria e inoltre profumi, occhiali, ombrelli, foulard, collezioni
20


intimo e linea mare.
La produzione si articola in marchi propri (Braccialini, Tua by Braccialini e Gherardini) e
in licenza (tra cui Mariella Burani, Vivienne Westwood, Looney Tunes - Warner Bros,
Amazon Life). Borse e accessori vengono studiati all’interno dell’azienda da un team di
designer e modellisti coordinati da Carla Braccialini e dal figlio Massimo, mentre per le
produzioni su licenza la maison si avvale anche degli stilisti delle case licenzianti.
L’azienda persegue una strategia di brand extension che l’ha portata negli ultimi anni a
siglare una serie di accordi di licenza per diversificare il portafoglio prodotti. Tra questi
figurano gli accordi stipulati con la vicentina Facco Corporation per la realizzazione della
linea Braccialini Jewellery, oltre alle licenze per gli ombrelli con Aqueodesign, gli occhiali
con Vecellio, i foulard, il beachwear e l’underwear con l’azienda tessile comasca Frangi e i
profumi con Schiapparelli Pikenz. Inoltre, per potenziare la propria presenza anche nel
settore delle calzature, Braccialini ha recentemente siglato un accordo con Andrea Pfister
(anch’essa di Antichi Pellettieri) per la produzione e distribuzione di calzature a partire
dalla stagione invernale 2008-2009.
Il 65% della produzione è destinato all’export: Europa, Estremo e Medio Oriente sono i
principali mercati di sbocco (“sui mercati esteri è da evidenziare il buon andamento
soprattutto nei paesi dell’area europea in particolare Russia e paesi limitrofi”, Relazione al
bilancio d’esercizio 2006).
Per quanto riguarda la politica distributiva negli ultimi anni Braccialini ha potenziato, in
Italia e all’estero, i canali di vendita diretta con l’apertura di negozi monomarca (sono
attualmente 25 tra cui Milano, Firenze, Treviso, Riccione, Parigi, Tokyo, Shanghai, Dubai e
Mosca) e implementato la rete di punti vendita in franchising. La strategia distributiva della
griffe prevede l’incremento della presenza commerciale nei mercati più promettenti
attraverso l’apertura di altri negozi, sia in gestione diretta che in franchising, in Grecia,
Russia, Turchia, Qatar, Kuwait, Dubai.
Come si è visto, oltre a Braccialini, anche un altro marchio storico della pelletteria
fiorentina, Gherardini, è entrato recentemente nell’orbita di un grande player della moda
(Mariella Burani Fashion Group). La Gherardini, azienda fondata nel 1885, è riuscita ad
affermarsi grazie al carattere innovativo delle sue creazioni unito alla ricercatezza e alla
cura dei dettagli. Fin dagli anni ’50 la griffe si caratterizza per la proposta di articoli di
pelletteria (borse, valigie e portafogli) e anche di una linea di impermeabili, ombrelli,
cravatte e foulard. Nel 2000 l’azienda, acquisita in precedenza da una società giapponese,
torna in mani italiane con Dadorosa che rilancia il marchio e potenzia la rete commerciale.
In Italia Dadorosa gestisce negozi monomarca Gherardini a Milano, Firenze e Roma e
inoltre vanta anche una presenza di rilievo sul mercato giapponese con tre boutique e una
quarantina di corner. Il principale mercato di sbocco della griffe è il Giappone seguito dal
mercato italiano.

Nel distretto è presente anche un altro importante gruppo del lusso d’oltralpe,
Christian Dior che, tramite Christian Dior Italia, detiene una partecipazione del
50% nella Mardi spa, azienda di Scandicci attiva nella produzione e vendita di
articoli di pelletteria. La società risulta fornitrice in esclusiva di Christian Dior
Couture.
Nell’ambito delle piccole e medie imprese locali compare anche la Nannini spa,
nota azienda di pelletteria toscana che si caratterizza per l’adozione di strategie
differenti rispetto al contesto distrettuale. Diversamente da altre aziende del polo
fiorentino, la Nannini non ha mantenuto un forte radicamento con il tessuto
artigiano locale allargando invece la propria rete di fornitura su scala più ampia.

21

Il Polo Fiorentino della Pelle

Il Polo Fiorentino della Pelle

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (8)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Il Polo Fiorentino della Pelle

Ähnlich wie Il Polo Fiorentino della Pelle (20)

Mehr von Carlos Maculan

Mehr von Carlos Maculan (9)

Il Polo Fiorentino della Pelle