2011 6sigma DMAIC교재(랜드코리아)

6 SIGMA
(DMAIC)

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1

이 교제는 이렇게

사용하세요!
단계에 대한 설명

각 단계 학습의 전체적인 모습을
간략히 설명한 부분입니다.
단계의 목적

단계의 목적,효과,수행하는 이유를
사전에 분명히 알립니다.
단계의 핵심

각 단계에서 무엇을 익혀야 하는
지를 미리 알려주는 곳으로 단계의
품질을 높이고, 성과를 극대화 할
수 있는 핵심 키워드입니다.


2

이 교제는 이렇게

사용하세요!
활동명
MINITAN소개

Minitab 시작하기/끝내기

각 페이지 마다 현재 어느 활동을
학습하고 있는지 알 수 있게
표시하였습니다.
단계명

각 페이지 마다 현재 어느 단계를
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핵심 Point

각 단계를 보다 효과적으로 진행을
하기 위해 추가적으로 알면 도움이
되는 정보를 알려 드립니다.

기초통계학


3

DEFINE
Define 단계를 잘 이해하고
프로세스를 진행하면?

설명
Define 단계의 내용에 따라 기초적인 내용을 학습하고,

 현재 비즈니스의 정확한 판단을

상황 분석에 사용되는 각 분석방법을 이해하며,

바탕으로 업무에서 보다 다양한
시각에서 개선점을 발굴하여

각종 데이터를 현실에 맞도록 분석활용법을 습득하여,

의미 있는 개선을 실행할 수 있다.

현업에서 실행 가능한 실무학습으로 발전시킨다.

Define 단계를 잘 못 이해하고

핵심
1.

비즈니스 분석을 통해 개선하기 위한 준비를 한다.

 단순한 paper 업무에
그치게 되어 활용도가 반감된다.

Define 단계의 학습을 통하여 기본방법론들을 학습하고, 실제

2.

학습한 내용을 투석기실습을 예로 Minitab의 통계분석을

 실제 개선업무 진행 시 실제와

병행사용하여 Define 단계에서 다루는 주요 단계의 분석을

다른 설명을 하게 된다.

실행해보며 결과 값을 해석해 본다.


4

Define


5

DEFINE

개요

 과정 목표
•
•
•

Define 단계에서는 Business 환경을 분석하여 현재상황에 대하여 명확히 한다.
분석된 Business환경을 바탕으로 개선 이 시급한 문제를 선정하여 프로젝트를 정의한다.
프로젝트를 명확히 설명하여 진행상의 승인을 받도록 한다.

 추진 절차
•
•
•

D1 : 프로젝트 선정
D2 : 프로젝트 정의
D3 : 프로젝트 승인

 핵심 Point
•
•
•
•
•
•
•
•
•

회사 혹은 비즈니스의 비전과 전략은 충분히 확인하였는가?
Big Y, Small y는 회사의 문제를 대변하는 것으로 잘 고려되었나?
팀은 주요 Issue에 대하여 잘 해결할 수 있는 구성을 이루었나?
Business Case분석을 통한 기회발굴이 잘 되었는가?
기대효과 추정 시 해당과제는 충분히 영향력이 있는 문제인가?
추진일정은 실제 실행 일정을 반영하여 잘 수립하였는가?
챔피언 및 내부 팀원들과 원활한 의사소통 창구가 마련되어있는가?
Team Chater 작성시 다른 문제점은 충분히 검토 되었는가?
프로젝트는 현실적이며, 실행이 가능한가?


6

DEFINE

Define

Measure

진행 단계

Analyze

D1

Improve

Control

D2

D3

프로젝트 정의

프로젝트 선정

프로젝트 승인

Activities
• 비전 및 전략 확인
• 사업 환경 분석 및 Issue 도출
• Big Y 선정
• Small Y도출 및 평가
• Project 선정 및 팀 구성

Activities
• Business Case
• 개선 기회 정의
• 프로젝트 Y 정의 및 목표 설정
• 기대효과 추정
• 프로젝트 범위 명확화
• 추진 일정
• 팀 구성 및 의사소통 계획

Activities
• 팀차터 작성
• 챔피언 승인
• 프로젝트 Kick - off

Tools

Tools

Tools

• 3C 분석
• SWOT 분석

• SIPOC 차트
• Gantt 차트
• COPQ분석

• Team Charter


7

DEFINE

Measure

Define

프로젝트 선정

Analyze

D1

Improve

Control

D2

D3

프로젝트 정의

프로젝트 선정

프로젝트 승인

Activities
• Big Y 선정
• Small Y도출 및 평가

Activities
• Business Case
• 추진 일정

Activities

Tools

Tools

Tools

• 3C 분석
• SWOT 분석

• SIPOC 차트
• Gantt 차트
• COPQ분석

• Team Charter


8

DEFINE

테마발굴 프로세스

6시그마 활동이 경영성과 극대화를 실현 하기 위해서는 체계적이고 지속적인 테마 발굴이
필수적 임
 Big Y란 기업의 전략 목표 달성을 위한 중점 개
선 영역을 의미하며, 6시그마 과제선정을 위한 방
향성을 제공 함.

전사 비전 및 전략
(Vision & Strategy)
시장 및 고객
(Market &
Customer)

Operation

기획

R&D

상품
기획
구매

생산

물류

마케팅
및
판매

A/S

Big Y

 Small y란 6시그마 실행 과제로서
BB,GB 및 WB 테마 등으로 구분
80

Small y

70
60
50
Goal

3-D Column 1

40
30
20

Trend
10
80
70
60
50
40
30
20
10
0

0

Pareto by Cause / Element
3-D Column 1

CTQ

1st
Qtr

KPI Flowdown

30

50
45

25

40
35

20

30
25

전략 목표 달성을
핵심프로세스
(Core Process)

East

East

40

35

30

30

25

25

20

20

15

15

10

15

40

35

10

20
15
10
5
0

10
5
East

East

0

5

5

0

0

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

30

20

20

20

10

10

10

0

80

70

60

60

50

0
1st
Qtr

80

70

3-D Column 1

40

50
3-D Column 1

3-D Column 1

40

3-D Column 1

30
20
10

0
1st
Qtr

0
1st
Qtr

1st
Qtr

기업의 전략과 연계하여 테마를 선정하면 프로젝트는 전사적으로 목표에 대한
방향성을 갖게 되고, 그 결과 부분 최적화가 아닌 전사적 최적화를 이룰 수 있음

9

DEFINE

테마발굴 프로세스

6시그마 프로젝트 선정이 잘못되면…

 테마가 구체화되지 못해 초기 분석의 방향성이
어려워져 2-3개월 프로젝트의 범위 및 방향 설정에
시간을 낭비

전략과
연계되지 않은
프로젝트 선정

 전략과 연계되지 않고 챔피언의 강력한 의지에 밀려
논리적 타당성을 강제로 찾아서 선정된 테마는
의문은 있지만 프로젝트를 형식적으로 진행

6시그마
경영혁신 활동에
대한 몰입 미흡
악순환 사이클

참여 저조 및
형식적인
프로젝트 수행

 활동 중 내내 테마의 범위와 방향에 대해
팀원들 조차 충분히 공감하지 못하여,
실행력이 떨어 짐

지속적인
6시그마 활동으로
연계되지 않음

 별로 중요치 않은 (전략과 연계되지 않은) 테마를
확대 해석하여 자원/역량을 낭비
.
.
.
.


10

낮은 성과 및
성공체험 미흡

DEFINE

테마 선정 Step

적합한 테마도출 Step과 Process에 의해 Right Project를 도출해야 함

테마선정 Process
비전/전략의
Review

전략적
Issue 도출

사업 현황
분석

Biz.
Issue도출

• 사업/조직/팀
현상파악

Big Y 도출
6σ 프로젝트
발굴 및
우선 순위화

Biz Impact 및
프로젝트 범위 및
Owner 결정

프로젝트
선정 및 팀 구성
• Team Charter 작성

챔피언 Project,
팀장 Project,
BB,GB Project 결정


• 팀 구성
• 프로젝트 스케줄

11

DEFINE

비전 및 전략 Review

첫 단계에서는 열망이 반영된 성취목표를 중심으로 하여 Biz. Domain, 필요전략과 핵심
역량, 조직의 운영방식 등을 포함하고, Milestone 등을 명확하게 Vision체계를 이해하는
것이 필요함
Vision 체계
이해

경영환경 변화인식

사업 Domain/
PPM Review

사업전개방향
및 전략 Review

전략적
Issue 도출

Vision 체계 이해
Biz. Domain /
사업 Identity

-도약을 위해 요구되는 사업
범위와 장래적인 포지셔닝은
명확한가?

-고객, 주주의 이해를 고려한
조직 운영의 기본 가치관은
명확한가?
Mission/Value

Goal/Objective
-역량을 반영한 성장 목표는
현시점에서 달성 가능한가?

Milestone


Strategy/
Core Competence
-목표를 달성하기 위한 수단
및 역량의 규명

-각 단계별 목표는 달성하고
있는가?

12

DEFINE


최근 대내외적인 경영 환경변화의 변화Point를 인식하고, Implication을 도출함
Vision 체계
이해


사업 Domain/
PPM Review

사업전개방향
및 전략 Review

주요 경영환경 변화 인식

 Industry 변화
 고객/시장 Trend 변화
 경쟁환경 변화

• 주요 경영환경의
변화 Point 인식 및
의미(Implication) 도출

 일반 경제환경의 변화
 정책환경의 변화


13

전략적
Issue 도출

DEFINE


Business Portfolio Review를 통해 현재 및 미래 PPM을 확인하고, 미래의 PPM
실현을 위한 전략방향과 핵심이슈를 파악 함
Vision 체계
이해


사업 Domain/
PPM Review

사업전개방향
및 전략 Review

사업의 Portfolio Analysis

현재 PPM (2004년)

전략적
Issue 도출

예 시

미래 PPM (2014년)

High

High

시
장
매
력
도

시
장
매
력
도

Low

Low

A사의 사업역량


High

Low
Low

A사의 사업역량

14

High

DEFINE


및 핵심역량 Review

Vision 체계
이해

사업 Domain/
PPM Review

사업전개방향
및 전략 Review

시장 포지션닝
High

-. 전략적 방향성 확인
Operating
Sophistication

-. 전략의 변화 확인

Low
DealOriented

Merchandising
Orientation

Every Low
Price Oriented

사업성공 요인
Customer
Requirement

Attract

Keep

Purchase

-. 전략적 유효성 확인
Revisit

Value

-. 문제점 도출 / 실행력 검증
Competitive
Requirement

New
Existing
Substitutes


15

전략적
Issue 도출

DEFINE

비전 및 전략 Review 이유?

그 동안 전개해 왔던 비전/사업의 전략 및 역량을 진단하여 혁신 전략을 수립함과 동시에
혁신 과제를 명확히 도출 하고자 함
•우리는 어떻게
거기에 도달 할
것인가?

Where
must we
go to
the
Future?

혁신을 위한
도
약

비전, 목적,
이데올로기 명확화

* 우리는 어떻게 성공을 측정하는가?
Ideology
핵심역량

새로운 가치를 창출하고 결과를 중시하는
문화 창출

목표

* 우리는 어떻게 협력 해야 하는가 ?
조직 내외부에서 신뢰와 팀웍을 바탕으로 한
관계(네트워크 구축)

사업전략

경쟁

환경

Where we
are?

* 우리는 어디로 가고 있는가?
회사의 존재 이유 즉, 비전, 목적,
이데올로기의 필요성 확인

* 우리는 어떠한 자원을 필요로 하는가 ?
최고의 성과를 올리는데 필요한 인적 자원 등
역량 강화

16

DEFINE

비전 및 전략 체계의 개념

비전/전략 등의 개념을 체계화하는 것은 각 개념간의 일관성을 확보하여 Consensus를 용이
하게 하는 중요한 과정이 됨
비전/전략의 체계

정 의

기 간
10년

VISION

- 장기적 관점에서의 기업경영 구상
- 기업이 장래에 해야 할 일
하고 싶은 일, 할 수 있는 일

전략

구성 요소
- 사업영역
- 목표고객
- 목표의 달성 수단
- 구체적 달성 목표
(매출.이익)

- Vision 실현을 위한 구체적 수단
- 중기 (3~5년) 까지의 계획을
전략이라고 하는 것이 적절함

3~5년

- 사업 *KFS와 자사의
현상극복 방법
- 환경대응 방법
- 자원배분 방법
(자원의 전략적 집중)

1~2년

경영과제

- 사업전략과 사업환경/자사의
내부 역량 등을 고려하여 1-2년
내에 실행하여야 함
경영활동상의 주요 Issue

- 사업전략
- 경영방침

1년

과제/실행계획

- 전략과 현상과의 Gap극복을
위한 수단
- 전략 실행을 위해 무엇을 해야
하느냐의 “과제”와 이와 같은
과제를 실행하는 구체적인 방법

조직
전략

기업
문화
전략

사업
전략


- 매년 재점검
- 매년 수정은
불필요
(일관성이
Point)

- 매년 실적을
통해 구체화 됨

- 부서별
- 기능별
- 개인별

Big Y(중점
추진과제)
영역

17

DEFINE

비전이란?

기업이 경영 환경을 극복하고 지속적으로 성장, 발전하기 위해서 목표를 세우고
단계적으로 실천하는 전략으로서 막연한 꿈이나 희망이 아닌 장기적 관점에서의
실현 가능한 구체적 목표 및 실행계획

Vision
2010년 목표
2003년
<장래(10년 후)>
자사

Vision
구체적인
기업경영 구상
경쟁사

이상/목표
고객

<1년 후>

3C 분석

<현재>
자사

현상

경쟁사

현상
고객

Company (자사)
Competition (경쟁사)
Customer (고객)


18

DEFINE

비전이란?

VISION은 막연한 꿈이나 희망이 아닌 구체적인 목표 임
Vision의 필요 조건

명쾌한 사상

구성

※ 구성요소
- 가치관*/이념**
- 목표
- 사업전개방향/사업전략
등이 필요함

VISION
시간
장기적 관점
※ 각 시점에 걸쳐서 진척
(Process/Progress)이 보일 수 있도록
하는 것이 필요 함
*
**

공유화
일체감
※ 전사원의 이해와 참여의식을 높이는 분
위기 만들기/교육/Communication이 필요
함

기업의 존재의의(Philosophy)
기업경영의 원리원칙

19

DEFINE

전략이란?

전략이란 자사가 직면하고 있거나 직면하리라고 예상되는 환경상의 기회와 위협을
자사의 내부 기능력과 서로 결합시키는 의사결정 과정을 말함.
전략에 관한 몇 가지 정의로는…
 Chandler : 장기목표의 설정, 목표달성을 위한 행동경로의 선택, 자원의 배분

 Andrews : 기업의 사명, 목표의 설정, 목표를 달성하기 위한 주요방침, 계획에 관한 의사결정의 패턴
 Ansoff : 기업 자신의 현재적 및 잠재적 능력의 제약 하에 현재의 위치에서 목표에 명시된 미래의
위치로 전환하기위해 고안된 수단
 Hofer & Schendel : 조직이 목표를 달성하는 방법을 나타내 주는 현재 및 계획된 자원배치
☞ 결국 전략 수립이란
1. 현재 무슨 사업을 하고 있고 앞으로는 어떠한 사업을 할 것인가.
2. “ 어떻게 달성할 것인가? “ 에 대한 차별된 해답을 요구

• 전략 (Strategy) 이란 원래 “적을 자기의 유리한 상황 하에 두는 군 지휘관의 과학이며 기법” 을 말하는 것으로서 “장군”
을 의미하는 희랍어 “Strategos” 에서 나온 “장군의 기술” 을 의미한다.


20

DEFINE

전략의 구성요소

전략이란 결국 환경과 기업을 결합시키는 “방향에서 Action 까지” 의 전체를 그 구성
요소로 함
☞ 훌륭한 전략이란?
미

1. 비전

래

2. GRAND 디자인 (전략적 의도)
3. 사업전략 (어떻게)

4. 사업 계획

1. Domain

: 어디서 판(전투)을
벌이겠다

현

재

1. Competitive Advantage : 무엇으로?
2. Resource Deployment

: 자원배분 (집중)

3. Synergy

: Synergy 파악


1. What to do 보다는
How to do가 구체화
되어야 함
2. 자사의 강점이 최대한
반영되어야 함
3. 경쟁사의 약점이
최대한 분석 / 반영되어야 함
4. 기존 자원의 재분배가
포함되어야 함
5. 기존의 정보에 의존한 평범한
해석은 누구나 할 수 있음
(사고의 전환이 요구됨)
6. 실현성 / 구체성이 부족하면
전략이 될 수 없음

21

DEFINE

우수한 전략이란?

전략은 환경과의 조화 속에서 성장 함. 따라서 환경과의 적합성을 최우선적으로
고려하여야 함

사고의 틀 (PARADIGM) 변경
I. 환경 적합성

MACRO 환
경

– ’80년대 (고성장, 경쟁↓)
– ‟90년대 (저성장, 경쟁↑)
– 21C 디지털 시대 (Speed, Networking)

내부 환경
( 경쟁력 )

CRITICAL MASS의 확보
II. 자원의 집중도

핵심역량 (Core Competence)의 강화

* 경쟁심화 (세계적 기업 / 전문업체 / 경쟁의 폭 확대)

III. 행동 지향성

“Integrated set of Actions”
① SIMPLE
② 구체화
③ Consensus (작업 단계에서 많은 사람이 참여)


22

DEFINE

전략적 의사결정

전략적 의사결정은 현상(환경요인) 파악에서부터 체계적인 Process를 통해 전략적
의미를 찾아내는 것이 Point가 됨

현황의 파악
(조사/분석)

전략적 의미의 추출
(판 단)

실시책의 결정
(Action)

하늘이 파랗다

비가 오지 않을 것이다

우산을 놓고 간다

시장 A는 규모는 크지만
성장은 멈추어 있다.
시장B는 규모는 작지만
성장은 크고 Market
Share도 변동적

성숙 시장에서
Market Share의

확대는 곤란

B시장으로
전 Sales 투입

항상 자문함. “So What?” “그래서”


23

DEFINE

사업 현황 분석

사업 현황 분석은 현재 처해있는 사항 및 Issue을 도출 할 수 있는 출발점으로
논리적이고 Fact Base로 분석하여야 함
3C 분석
Customer
(시장/고객)

-규모,성장성
-Segment/Needs
-구조변화
Segmentation

Corporation
(자사)
-Share
-Brand/Image
-기술력/품질
Business System상의
-판매력
강/약점 분석
-이익율
(특히 강점에 중점)
-자원


시계열 변화

Competitor
(경쟁사)

-과점도
-참여 난이도
Business System상의
-강점/약점
강/약점 분석
(특히 약점에 중점)

24

DEFINE

시장 및 고객분석

• 고려 사항
 전략적인 여건을 고려한 후 대상 시장을 명확히 한다.
 고객이 원하는 것을 정확하고 객관적으로 파악한다.
 사업기회를 전망하고, 새로운 사업기회를 포착할 수 있는 분석을 강구 한다.
 분석에 의해 얻어진 결과를 충분히 음미하고 전략적인 의미를 부여한다.

 주요 요인들
 외형적 요인
 시장 규모, 시장 성장율, 제품 수명주기의 단계, 판매의 주기성, 수익성

 시장 구조 요인
 잠재적인 진입자, 구매자의 교섭력, 공급자의 교섭력, 현재의 경쟁자, 대체품,
정부의 역할 ( 특정 산업의 진입 및 철수의 제한 )


25

DEFINE

전체 인구
및 기업들

상품이
필요한가?

시장이란?

우리의 상품에
관심이 있는가?

구매력이
있는가?

상품구입에
돈을 쓰려하는가?

시장

시장이 아니다.

시장의 요건

시장
가지고 있는 돈을 제품이나
서비스에 관심을 갖고
구입하려는 사람이나
기업의 집단


 측정 가능성(measurability)
 규모(size)
- 이익을 낼 수 있을 정도로 커야 한다.
예) 난장이용 승용차?
특수부대대상의 생명보험?
 접근 가능성(reachability)이 양호

26

DEFINE

시장 세분화

성숙시장에 있어서, 기업이 보다 효과적인 자원배분을 하기 위해서는 새로운
구분으로 시장을 세분화하는 것이 경쟁우위를 확보하는 Key가 됨
시장
• 성숙화
• 소비자의 다양화

Segmentation
시장을 하나로 보지
않고 새로운 구분으로
세분화

기업
• 자원의 한계
• 경쟁의 심화
• 다각화로의 요청

경쟁사와 차별화

27

DEFINE

시장 세분화

시장세분화의 요건
세분화(Segmentation)은 어떠한 형태이든 이익과 결부시키는 것이 필요

측정가능

소구(Appeal) 가능

이
익
일정수준
이상의 크기*

* 이익을 낼 수 있을 정도로 커야 함을 의미.
예: 난장이용 승용차?
특수부대대상의 생명보험?


안정성
2년 후

28

DEFINE

시장 세분화

시장세분화의 구성
고객구분별
특성분석

상관성이 높은
구분(축)의 선정

구분(축)의 조합에 의한
Segmentation

구분 사례
축이 하나인 경우
연 령

• High
• Medium
• Low

• Segment 1
• Segment 2
• Segment 3

축(2) H

수 입
축이 둘인 경우

S1

S2

S3

M

S4

S5

S6

S7
L

S8
M

S9
H 축(1)

L

가족구성

S1
or
S4

H
구입동기
사업상황
기타

축이 셋인 경우

축(1) M
L
L L

M

축(2)

H

축(3) M
H


29

S2

S5

S6
S8

DEFINE

시장 세분화

시장세분화의 방법
Why
• 기능적 편익
• 감각적 편익
• 상징적 편익

When/Where
• 시간
• 계절
• 장소

How
• 사용방법
• 사용용도
• 보완제품
• 대체제품
• 사용량

Who
• 지리적 특징
• 인구통계적 특징
• 사회심리적 특징

• „왜’ 욕구 : 고객들이 추구하는 편익(benefit)을 의미

• 언제/어디서/어떻게 : 편익이 소비되는 상황
• ‘누가’ : 특정편익이나 특정 사용상황의 욕구를 지닌 고객의 특징을 구분


30

DEFINE

시장 세분화

시장세분화 사례
왜

언제/어디서

기능적 편익

언제

어떻게

누가

사용용도

세분시장군

지리적 특성

정확성

파티

정장

대도시

내구성

출퇴근

케주얼

사업

범용성

주말여행

가격

운동

○

중소도시

편리성

시장 1(○표의 결합)

감각적 편익

○

두번째

◆

어디서

예쁘다

회사

첫번째
왼손잡이

인구통계적 특성

◆

남성

○

여성
젊은이

○

기업가임을 상징하는
보수적이며 중후한
모양의 시계로서,
회사에서 사업상
정장과 함께 사용되며,
주요고객 층이
대도시의 고소득
남성인 시장

◆

경제적 특징

중후하다

○

야외

고소득층

○

스포티하다

◆

파티장소

중산층

◆

가볍다
상징적 편익
부
기업가

◆

시장 2( ◆
표의 결합)
스포티하고 가벼우며
운동용으로 두번째로
사용되는 시계로서
젊은 중산층이
주요고객인 시장

○

패션
관료

보수적

○

진보적


31

DEFINE

시장 세분화

추세별 시장 분석 & 세분화
매출액
(원)

• 제품별
• 지역별
• 고객별
전략적인 의미
1. _____________
2. _____________
3. _____________

연도
타사
C

시장
Segmentation

자사
D
C

C

B
B

B
A

A
1995

A
2000

2000
32

DEFINE

시장 세분화

제품별 시장 세분화
제품Ⅰ
??? 원

제품Ⅱ

??? 원

??? 원

D

자사

C
B

??? 원
D
자사
B

자사에의 의미

1.
2.
3.

B

B

________________
________________
________________

C
자사
자사
1995

2000


C

1995

2000

33

DEFINE

시장 세분화

시장 분석 ( 미래의 반도체 시장 )
Device별 시장 평가

부문별 Device 시장

(2005 기준)

(%)

‟00년

‟05년

CAGR

(100%=
226.5B$)

(100%=
299.8B$)

(„00∼‟05)

Optical

5

6

9.6

Discrete

8

8

4.4

16

17

Analog

Digital
Logic

17

19

7.4

8.2

100000

Micro component
시 80000
장
규 60000

30

33

Memory

모
(M$)

Micro
Component

Digital
Logic
Analog

40000

8
Discrete
20000

Memory

24

17

-1.3

Optical

0

0

평균:5.8

2.5

5

7.5

CAGR (%)

Source : Dataquest Sept.2001


34

10

DEFINE

고객 분류

고객 분류(Customer Segmentation)
소비자 시장의 경우
(Consumer Market Criteria)
Psychographic
• social class
• lifestyle
• personality

Demographic
• Age
• Gender

산업 시장의 경우
(Business Market Criteria)

Geographic
• Nations
• states
• neighborhood

Operating Variable
• Technology
• Producer/Intermediary
• Financial Structure

Demographic
• Industry
• Company size
• Location
• End Customer
Characteristics

Behavioral
• usage rate
• loyalty

Situation Factors
• Urgency
• Specific Applications
• Size of order
• Relationship
• Decision maker
characteristics

Geographic
• Nations
• States
• Neighborhood


35

DEFINE

고객 분류

고객별 특성 분류
고 객

고객별 요구사항

A

1._______________
2._______________
3._______________

B

1._______________
2._______________
3._______________

C

1._______________
2._______________
3._______________

D

시장 요구사항

1._______________
2._______________
3._______________


1._______________
2._______________
3._______________
4._______________

36

DEFINE

Five Force Model

 시장 경쟁환경은 다음 기능들의 힘의
균형 상태라고 볼 수 있다.



The forces driving industry
competition:

 Customers
 Suppliers

Threat of Potential
Entrants

 Competitors
 Complementors
 Substitutes

Bargaining Power
of Suppliers

Competition Among
Existing Firms

Bargaining Power
of Customers

 Potential Entrants

 다음 사항을 파악하고 분석하기
위하여 사용한다.

Threat of Substitute
Products

 Market Structure
 Market Dynamics

 Competitive Strategies



각 상호 작용은 경쟁의 강도를 결정하는 역할을 한다.



산업 구조를 이해 함으로서, 경쟁력을 갖추기 위하여
회사가 필요한 것이 무엇인지를 알 수 있다.

37

DEFINE

Five Force Model

경쟁사 ( Competition Among Existing Firms )

잠재 진입사(Potential Entrants)

- 자사 대비 강점

– 신규 경쟁사

 경쟁사의 수

 차별되는 점(Differentiation)

 크기(Size)

 소요 예산(Capital needs)

 성장력/경향(Growth/trends)

 규모(Economies of scale)

 차별화 부분(Differentiation)

 비용 측면(Cost

 비용(Cost position (high fixed

costs))

advantages/disadvantages)
 판매망(Distribution network)

 생산 능력(Capacity)
 Exit barriers

 Reaction

 변화에 대한 저항/보복
(Reaction / retaliation)

 상표 인식(Brand identity)
 Proprietary design/differentiation
 Government policy


38

DEFINE

Five Force Model

대체 상품 ( Substitutes products )
대체 상품 ( Substitutes products )
- 고객 입장에서의 다른 해결책
다른 대안은 무엇인가?
그 문제는 현재 어떻게 해결되고
있는가?
가격
상대적인 성능

대체 시 예상 비용

보완재( Complementors )
– 같이 갖춤 으로서 우리 제품의 가치를
더욱 높이는 다른 제품
( 예, 햄버거와 콜라)
제품의

가치를 높이기 위한 다른 제품은
무엇인가?

그

제품은 현재 시장에 나와 있는가?

그

제품의 생산자가 많은가?

생산 비용
대체품을 찾는 고객의 이상 경향


39

DEFINE

Five Force Model

고객 ( Bargaining Power of Customers)
– 왜 우리 제품을 사는가?
 Volume of purchase
 Standard component

 Impact on their product quality
 Savings impact
 Possibility of backward integration
(customer does it themselves)

공급자( Bargaining Power of Suppliers )
– 왜, 우리에게 판매 하는가?
 How many suppliers (i.e... second source
availability)
 Unique product
 Substitutes
 Possibility of forward integration
 Importance of customer group

 Buyer information

 Importance of volume to supplier

 Decision maker’s incentives

 Impact on product cost or differentiation


40

DEFINE

Competitors

Five Force Model

Siemens
Toshiba
Hitachi
Philips

RF
Gantry
BRM
Room
Intercom

Suppliers

PSD
Applications
Protocols

GE MR
(Noise
Specific)
CT
U/S
Open MR
Ear Plugs
Music System
Room Treatment
Sedation


Complementors

Radiologists
Administrators

Customers

Patients
Operators
Caregivers
Interventionalists
Hospital Marketing
Neighbors
Facility Manager

Active Noise Cancellation

Potential Entrants
Substitutes
41

DEFINE

SWOT 분석

• SWOT 분석은 외부환경의 기회요인과 위협요인을 파악하고 기업내부의 강점과 약점을
분석한 후 전략적 대안을 도출하는 분석 방법이다.
• SWOT- Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
– 경쟁사들의 목표와 강점 약점은 무엇인가?
– 재무관련 리포트는 좋은 정보를 준다.
• SWOT 분석을 통해 기업의 강점을 최대한 활용하면서 새로운 사업기회를 포착하고
기업의 약점을 최소화하면서 위협요인에 대처하는 전략을 다각적으로 모색할 수 있다.

• 경쟁사들의 목표, 강점, 약점을 나타내는 주요 요인들을 검토한다.
– Sales
– Market share
– Profit margin
– Return on investment
– Cash flow
– New investment
– Capacity utilization

42

DEFINE

SWOT 분석

SWOT Worksheet
내부 분석(Internal Analysis)

외부 분석(External Analysis)

1. 재무적 강점과 제품의 성과

1. 시장 세분화 평가/매력도

2. 핵심 역량

2. 경쟁관계/위치

Strengths:
_____________

유지 가능한 경쟁력
있는 강점은?

Opportunities:
_____________

_____________

_____________

_____________

_____________

_____________
Weaknesses:

_____________
Threats:

Strategic Gaps?

_____________

_____________

_____________

_____________

_____________

_____________

_____________

_____________


43

DEFINE

SWOT 분석

SWOT 분석

Strengths

Opportunities

. 안전성 확보
․ 서비스 차별화
․ E-business 선도
․ 중국시장 개발
․ 국내 시장에서의 높은 선호도
․경쟁사(대한항공)에 비해 저렴한 가격

․
․
․
․
․
․

Weaknesses
․
․
․
․

항공기 부족
국제적 인지도 부족
동맹체 구성 미약
계열사에 대한 부담


한국인 출국자 수 증가
외국인 입국자 수 증가
교역량의 증가
인천 국제 신공항의 개항
정부의 적극적 관광진흥 정책
연이은 국제행사 개최

Threats
․ 외국 항공사 복항
․ 경쟁사의 운항제재 기간 만료
․ 고유가, 고 환율의 영향

44

DEFINE

SWOT 분석

경쟁사의 약점 ( Competitor‟s Weakness )
Business System
연구 개발
A사

제조

판매

서비스

1. 장비 노후화
2. 노사 분규

전략적인 의미
1. A/S CENTER 수
적음
2. 영업 인력브족

B사

1.___________
2.___________
3.___________

C사
D사

1. 기술 인력 부족 1. 자동화 장비
부족


45

DEFINE

Gap 분석

Gap Analysis

- 경쟁사와 자사의 재무 DATA(결산보고서)를 기초로, 개별항목별 GAP을
분석하고 목적에 맞게 GAP의 검토 구분을 선택
·
·
·
·

비용항목별
업종별
지역별
그 밖의 요인별 (1인 당 매출고의 차, 전체규모의 차 등)


46

DEFINE

Gap 분석

GAP 분석
GAP 분석

경상이익 비교

(이를 지역별로 분석해 보면)
열세지역
40억

25억

우세지역

GAP=30억
20억
40억

10억

5억

10억

10억

경쟁사

자사

자사에 주는
전략적 의미

경쟁사

서울

수도권

영남권

기타

지역별 경상이익을 비교하여 보면, 서울과 수도권에 있어서
격차가 발생하고 있음. 따라서 자사는 서울/수도권에서 경쟁사
대비 절대 열세에 있음을 알게 됨


47

자사

DEFINE

프로젝트 선정 - 자사분석

Focusing Points

 매출, Market Share, 이익 등의 구조 분석을 통하여 원인분석을 철저히 함.
 매출, Share 가 늘어나지 않는 이유
 특정한 매력적인 Segment에 들어가지 못하는 이유
 이익에 변화가 나타나는 이유 등
 자사를 다각적인 측면에서 보아 사업운영의 현상(Mechanism)을 파악함

‥‥‥ Business System(기술, 생산, 판매, Service 등)
 Market Leader와 비교하여 강/약점을 평가하고 가능한 한 정량화 함.


48

DEFINE


핵심 역량 분석
경쟁사가 가지고 있지 않은 나만의 차별화 역량이며, 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없는 것
분석 Process

핵심 역량의 조건

①
경쟁사 대비
차별적 우위

가치 창조에
기여 가능

Step1

전략방향
및 목표

전략 제품

Step3
• 그냥 잘하는 것이
아니라 타사 대비
월등히 잘하는것

• 고객의 가치창조

핵심 제품

⑤

연결해 주는 뭐가
있지 않는가?
(핵심역량)

Core Competence

④
⑥
Gap 분석

희소성의 원칙
• 모방 불가능

핵심 기술

타 사업에
적용 가능
• 자사내 타사업에
적용 가능


③ Step2
②

필수요소

49

DEFINE


Sony사의 핵심 역량
핵심역량

타사업에 적용

소형화 기술을 기반으로
하는 신속한 신제품 개발
능력
•스포츠 워크맨

Sony

소형화 기술의 산물

•유아용 워크맨
•TV 시청 가능 워크맨 等

워크맨
Digital Tape Recorder
8mm 캠코더 등


50

DEFINE

프로젝트 선정 – Portfolio 분석

 포트폴리오 관리 기법은 다각화 기업의 사업구조를 분석하고, 사업단위(SBU) 간의 자원
배분의 효율성을 도모하기 위해 사용되는 분석 기법이다. 포트폴리오 관리 기법에는 다
음과 같은 기법이 주로 쓰인다.
•

BCG Growth/Share Matrix

•

GE/Mckinsey 9-Box Matrix

 포트폴리오 관리 기법은 다음과 같은 이점을 제공한다.
•

기업의 사업 포트폴리오를 전략적 및 재무적 관점에서 객관적으로 평가할 수 있게
한다.

•

사업단위 간 투자 우선순위와 자원배분의 효율성을 도모한다.

•

사업단위의 전략목표 설정을 위한 합리적 기준을 제공한다.


51

DEFINE

Portfolio 분석 - BCG Matrix

BCG Matrix

New Starts

High
(시장 성장율)

Cash Cows

?

Cash Cows
 시장점유율은 높으나 성장율은 낮다.
 높은 수익성과 안정적인 현금흐름을
나타내고 있으나, 수요가 정체되어 매력적인
투자대상이 되지 못하므로 현상유지 또는
다른 사업으로 투자를 재배치한다.

Dogs

Low

Market Attractiveness

Stars

Stars
 시장점유율과 시장 성장율이 모두 높다.
 수익성과 현금흐름이 모두 양호한
사업으로서 계속적인 투자를 통한
집중육성이 필요하다.

10

High

1.0

Low

Business Position
(자사 Share/선두 경쟁자의 Share)


0.1

Dogs
 수익성과 현금흐름이 낮은 한계사업으로
철수 대상이 된다.
 시장을 세분화하여 목표 Segment 에
집중하여 Star 나 Cash cow 로 바꾼다.
New Starts(Question Mark)
 현재의 수익성은 낮으나 미래 성장가능성이
있으므로 선별적인 투자를 통하여 육성한다.
 너무 오래 동안 머무르면 문제가 된다.
52

DEFINE

Portfolio 분석 - 9 BOX Matrix

GE/McKinsey 9-Box Matrix
경쟁적위치 (Competitive Position)
High

Medium

Low

시장의 매력도와 사업의 경쟁력을 고려하여

(Market Attractiveness)

시장 매력도

각 사업등에 대한 자원 배분의 우선 순위를

1

1

2

결정하는데 유용하다.
• 시장 매력도가 높고 자사 경쟁력이 높은
사업들은 집중육성 대상이 되어 투자가

1

2

3

우선적으로 선행된다.
• 시장 매력도가 낮고 자사 경쟁력이 낮은
사업들은 철수 대상이 되어 자원 배분이

2

3

3

중단된다.

• 여타 사업들은 선별적 투자 또는 독립 수
익화를 통해 자체 수익기반을 구축한다.
1. 투자를 통한 육성(Invest/Grow)
2. 선택적인 투자 (Selective Investment)
3. 퇴출 시킨다 (Harvest/divest)

53

DEFINE

Portfolio 분석 - 9 BOX Matrix

GE/McKinsey 9-Box Matrix 위치 결정
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0.45
0.40
0.40
0.30
0.40
0.10
0.10
0.10
0.15
0.40
0.15
3.25

54

DEFINE

프로젝트 선정 - 3C & FAW

3C의 핵심적 고려사항
• Company
– 기업 전략:신사업과 기존 사업의 연계성, 자금/자원/마케팅 능력 등
– 규모의 경제, 경험곡선의 유의성
• Customers
– Market potential & Size
– 제품 수명주기
– 수익성
• Competition
– 경쟁사와의 원가 및 고객 선호도(인지도)상의 비교우위
– 경쟁적 보복의 확률, 특허보호, 불리한 규제의 가능성, 조기시장진입여부


55

DEFINE


3C & FAW
FAW ( Force At Work )는 경영/사업환경의 변혁/변화를 일으키는 Macro한 요인임
경제
- 물가

정부정책

· 원재료

- 개방정책(국내)

고객

· 소비재

- 자본제한

· 원유 등

- 환경보호 등

- 노동임금 등

자사

사회/기술
- 사회변화 추이
- 기술 혁신 등


경쟁사
국제 관계

- 환율
- 선진국 보호주의
정책 등

56

DEFINE


FAW
IMF이후 빠르게 회복되던 국내경제는 내년 하반기경 경기정점을 지나 하강국면에 들어설
것으로 예상되어 저성장 시대에 대비한 긴축경영 방안 모색이 요구됨
주요경제지표 추이

전략적 의미
(단위: %)

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3.26

'99³
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12.1
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2000³
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3.8
3.3
1,100
10.0
10.0
6.0
6.5
10.00

•경기하락에 대비한 전략수립
-재무구조 건전화
-조직운영의 효율화
-수익성 제고
•신규투자의 집중화/효율화

*
*
자료:한국경제연구원 <2000년 4/4분기 및 2001년 경제전망과 정책과제>자료 (‘00.9.28)


57

DEFINE


3C / FAW 분석에 있어 반드시 파악되어야 하는 기본적인 것들임
3C / FAW 분석의 Point

1. 사업에 영향을 크게
미치고 있는 환경요인
은 무엇이며, 그 요인
을 움직이는
Mechanism 은 무엇인가?

1. 시장의 규모 및 추이는?
2. 주고객은 누구인가?

Customer
고객

3. 주고객의 특성과 속성
은
무엇인가?

FAW
1. 자사의 주요제품,
Service, 업적 (매출,
이익) 및 공헌도는?

2. 자사의 사업운영 흐름
및 조직체제는?

1. 자사의 주 경쟁사는 누
구인가?

Corporate
자사

3. 정량하해서 파악할 수
있는 자사의 강점은?


Competitor
경쟁사

2. 주 경쟁사의 약점은?

3. Model이 되는 선진기업
의 성공요인은 무엇이
며, 자사에 주는 의미
는?

58

DEFINE

프로젝트 선정 - VOC

VOC (Voice of Customer)
– 프로젝트의 성장 목표를 선정하는 과정에는 현재의 고객과 잠재 고객의
목소리를 듣는 완벽한 프로세스가 필요하다.
– 고객만족도 조사만으로는 내부 프로세스와 전략을 개선하는 데에 필요한
충분히 깊고 다양한 고객정보를 확보할 수 없다.
– 기본적으로 시장에서 스스로를 타사와 구별하려는 것이다.

– VOC 는 고객의 목소리를 들음으로써 다음의 사항을 이해할 수 있는
프로세스이다.
• 고객의 비즈니스
• 고객과 고객의 비즈니스에 있어서 핵심적인 사항이 무엇인가
• 찾아야 할 것:
; 측정 가능한가 / 행동 가능한가
; 개선된 혹은 새로운 프로세스를 형성해 낼 요소

59

DEFINE

프로젝트 선정 - CCR

CCR (고객 핵심요구사항 : Critical Customer Requirements)
고객의 소리를 정리하여 주요 Issue를 도출하고, 비즈니스 용어로 전환하여
구체적이고 측정 가능한 고객 핵심요구사항을 정리.
고객의 기분

VOC

조사

주요 Issue

해석
핵심요구사항
(CCR)

‚이런 설문에 답하기 너무 오래 걸린다 읽기 쉽고 답하기
싫다‛
쉬운 형식이다
‚전문적인 용어를
이해할 수 없다‛

불확실하다

‚ 설비들이 고장 나지 고장이 잦다
않았으면 한다‛

‚설비들이 제시간에
작동되지 않는다‛

설문을 완성하는데 걸리는
시간이 5분 이내이다.

읽기 쉽고 이해하기 고객들이 설명서를 읽을 경
쉽다
우 한번에 이해할 수 있다

설비 가동성 향상

설치하는 시간이 설치가 빠르다
너무 오래 걸린다


CTQ

설비의 가동률이 99.9%이다

설치는 4시간이내에
완료될 필요가 있다
60

DEFINE 프로젝트 선정 – Business Issues

Business Issues의 도출은 ……
분석결과에 따라

GAP

선진

Insight에 의해

GAP을 발생시킨
요인은?

자사

?
우리는?

? !
분석 결과와 Insight에 결합에 의해 Business Issues들은 도출됨

61


우리가 가지고 있는 Issue들은 현상의 파악을 통해 전략적 사고로서 도출 하여야 함
현상의 파악
활동
내용

Tool
Style

사례
예시

전략적 의미의 추출

-일반적으로 현상의 문제를
알고 있는 경우도 많지만
여러가지 분석을 통하여
문제의 정의를 명확히 할
필요가 있음

-구체 Data를 통해 왜 그 문제가
존재하는 지 그 요인을 파악
하며, 그것이 자사에 주는
시사점 및 의미 추출

-3C 분석
(시장/고객,경쟁, 자사)
-FAW
-Five Force Model
-SWOT분석
-Portfolio

-전략적 사고
-Fact Base
-Zero Base
-가설지향
-효율 효과
-해결지향

시장A는 규모는 크지만
성장은 멈추어 있다.
시장B는 규모는 작지만
성장은 크고 M/S도
변동적 이다.


성숙시장에서 M/S의
확대는 곤란

Issue 도출
-Data의 전략적 의미로부터
사업에 큰 영향을 미칠수
있는 Issue들을 도출

-문제해결 사고

B시장으로 전 Sales 투입

62


Business Issues의 도출
제품 A의 시장은 성장 추세에 있으나 경쟁사인 ‘가’ 사에 비해 품질 수준이 낮고, 주요 고객
인
고객1 의 요구사항을 만족 시키지 못해 Market Share 확대의 벽에 부딪히고 있음. 또한 품질
문제로 인한 COPQ는 연간 7 억원이다.
현상의 파악
시장분석

전략적 의미 및 Issue 도출

경쟁분석

자사분석

제품 A의 품질 수준
(특히 폐기 제품의 개선)을

7000 억

‘가‛사 이상으로 개선하면
5000 억
4200
4000 억

제품 A

2000

‘가’ 사

고객 1

폐기
(4 억)

2700
고객 2

제품 B

1500

1500

제품 C

500
‘98

자 사

2000

800
‘99

제품별 시장 규모 추이

800

‘나’ 사

고객 3
고객 4


고객 Segment별
매출 규모

것으로 판단된다.

Claim
(2 억)
재작업
(1 억)

‘00
회사별 M/S

시장을 주도할 수 있을

자사의 COPQ

품질 개선을 통한
M/S의 확대

63

DEFINE

프로젝트 선정 – Big Y

비전/전략 및 사업현황에 대한 이해를 바탕으로 Big Y 선정
VOC

비전/전략 확인

Business Issue
고객/시장

Big Y‟s

경쟁

선 정

자사
일반환경

다음 사항을 확인
•
•
•
•

고객의 핵심 요구사항이 잘 반영 되었는가?
성공적인 전략 수행을 위해서는 꼭 개선되어져야 하는가?
주주의 목표 달성에 꼭 필요한가?
내부적으로 문제가 가시화 되고 있는가?


64

DEFINE


Big Y는 고객에 대한 영향이 크고 자사의 성과 및 역량도 극대화 할 수 있는
Key Lever임
Big Y의 의미
사업
전략

VOC

CCR

*KPI

Y
자사의
Core
Process

조직의
내부역량


•고객에게 중요한 것
•성과가 큰 과제

*KPI : Key Performance Indicator
매출이나 이익처럼 기업체의 과거 실적을 나타내는 지표가
아니라 미래 성과에 영향을 주는 여러 핵심지표 를 묶은
평가기준으로 ‘핵심성과지표’

65

DEFINE


Big Y와 KPI간의 일치성을 확인

Big Y

KPI 구체화
달성계획
구분

KPI 항목

재무

•손익
•비용

고객

•Complaint
•Claim

영업/
마케팅

•지역/영업별 M/S
•인당 매출액

생산

•Thru-Put
•원단위

인재


Target

•

66

DEFINE


KPI 도출
Big Y

KPI 구체화
구분

KPI 항목

달성목표

현수준
목표수준

전략적 의사
결정 지원

시스템 구축

• Core-ERP
정보고도화

• 현업(PMU)
만족도 50%이
하

• BW 구축
-

• EIS 구축
• BSC구축

• KPI POOL 구축

비 고

• 현업(PMU)
만족도 80%이상

• 6월말까지 구축

• 전 모듈 동시구축
• BSC용 BW 구축

• 6월말까지 구축

• Third-party tool
활용
• Monitoring 및 성과

• SEM-BSC구축

관리 시스템 구축

(8월말)


• PA, PCA 보완

67

DEFINE


챔피온이 Big Y의 프로젝트 Owner가 되어 경영 Impact가 큰 과제 해결에
모든 역량을 집중시킴

Big Y Concept
경영
전략

Biz.
Issue

개념
• Big Y 달성을 통한 경영성과

극대화

Small y

• Big Y별 챔피온/ Leader 명확화

Big

Y = f ( y1, y2, y3, ... yn )

• 미국지역 8” 매출
확대
• 고객 대응력 강화
• 원가 경쟁력 강화

Project 대상 테마
• Six Sigma
• TP
• 직개선 등

Small y 개선

Role
• 챔피온/ Leader의 역할

-.Big Y, Small y 구체화
-.Big Y 달성을 위한 KPI
명확화 等
-.과제별 프로젝트 선정 추진

챔피온이 Big Y
Project Owner가 됨


68

DEFINE


Big Y의 구조화 및 Small y 선정
Big Y 구체화는 고객, 전략, Process를 일치시켜 나가는 과정 임
Big Y의 전체상
사업전략

KPI

핵심
Process

Marketplace
핵심고객
요구사항

Output
지표

주요 개선 영역 - Big Y ‘s
A

B

C

D

E

Small
y‘s
________
________

Small
y‘s
________
________

Small
y‘s
________
________

Small
y‘s
________
________

Small
y‘s
________
________

실행 Projects

1. KPI,전략을 달성시키
고,고객 만족을 향상
시키는 주요 개선
영역을 선택함

2. 개선 영역별로 잠재
Project를
Brainstorming함.

3. 개선지수를 사용
하여 Small y
의 우선 순위를
매김
4. 챔피온과 합의하여
실행Project를
선정함
69

DEFINE


Big Y에서 도출된 잠재 프로젝트
Big Ys
Tube의 수율과
수명 연장

설치 Cost/
A/S Cost절감

100% On Time
Delivery

새로운
제품 개발

GE Medical의
사례

관련 KPI
Process
혁신을 위한
Project
Idea

• Oil유 전체 품질
개선
• 초점 Spot
Control 방법개선
• Rotor 불량 감소

• 진단 시간
단축 제품
• 최초의 Digital화
된
Sys출시
Y₁

DMAIC

Tube
수명 연장

Service 6σ

DFSS Project

y₁

y₂

y₃

y₄

Oil 유전체
품질개선

초점 Spot
Control 방법
개선

제너레이터
Spits 개선

Rotor불량
감소


70

DEFINE

프로젝트 선정

SMALL y중 하기 평가 항목에 따라 항목별 1-10점으로 상대 평가 후
종합평점 산출종합평점이 높은 Project를 우선순위로 선정
평가

개선지수 산출
＋
Project

＋

＋

＋

－

Biz Impact
(KPI개선,Process혁신)

고객에의 영향
(CCR충족)

전략방향과의
일치성

달성
가능성

현재의
수준


71

매우큼(9)
보통 (3)
약함 (1)
개선
지수

DEFINE

프로젝트 선정

개선지수의미
• Business에 대한 영향
– 회사의 주요 자원이 이 process/Product에 투입되고 있는가? (인원/예산/기술지원 등)
– 효율적인 Process개선이 의미있는 재무 성과를 창출하는가?
– 내부적으로 문제가 가시화 되고 있는 것인가?

•

고객에의 영향 (CCR 충족 )
–
–
–
–

Process/Product는 고객에게 명확히 제시되는 것인가?
고객은 요구에 맞도록 개선된 사항을 중요하게 인식할 것인가?
Process가 최고의 제품/서비스를 제공하기에 필수적인 것인가?
Process가 고객핵심요구사항을 만족시키는 데 중요한 것인가?

• 전략적 방향과의 일치성
– Product/Process는 전략수행에 필수적인 것인가?
– 이 Process가 성공적인 전략수행을 위해 개선되어야만 하는가?

• 달성 가능성
–
–
–
–

Project가 3-6개월 내에 완결될 수 있는 것인가?
문제의 주인은 명확한가?
조직내에서 Process/Product의 개선Needs가 강한가?
문제 구체화를 위해 Data가 이용될 수 있고, 정규적으로 검토되는 가?

• 현재의 수준
–
–
–
–

현재 Process는 빈약한 성과를 내고 있는 가?
문제로 인하여 회사 자원이 재작업/검사하는 데 소요되고 있는가?
문제로 인하여 고객이 불만족을 하고 있는 가?
Product/Process가 고객불만의 근원인가?


72

DEFINE

프로젝트 선정

프로젝트 선정
개선 과제

Business에
대한 영향 ( + )

CCR에
충족 ( + )

전략과
일치 ( + )

달성가능성
(+)

현재 수준
(-)

TOTAL

우선
순위

• PST의 품질 개선

9

8

9

7

2

31

1

2차 Wave

• DST의 품질 개선

9

9

9

6

2

31

1

일류화 팀

8

7

9

8

5

27

4

일류화 팀

• 액상 Black의
Tarring 개선

9

9

9

7

5

29

3

1차 Wave

• 침전 개선

9

7

8

6

3

27

4

R&D

• 1,2 공장의 Line
재배치

1

10

9

8

7

21

6

C/H
Project

• 품목수 단종에 의한
Complexity Cost
절감

1

6

8

7

2

20

7

C/H
Project

• HWF의 품질 개선


73

Approach

DEFINE

프로젝트 선정 – 위험관리

Risk Management
Risk Management
= Risk Assessment
+ Risk Reduction Plan

 Risk 란?
• 부정적 사건의 영향과
발생가능성

 Risk감소 계획이란 ?
• Risk 를 최소화하거나
제거하는 활동

• 목표와 규격을 만족시키지 못했을 때의
영향을 평가
– 고객에 대한 위험은 무엇인가?
– 비즈니스에 대한 위험은 무엇인가?
– 회사의 위험은 무엇인가 ?
• 현저한 위험에 대하여 발생 가능성 평가
– 조직의 현재 역량이 규격을 만족시킬 수
있도록 잘 조화 되어 있는가?
• 현저한 위험이 발생했을 때, 위험을
줄이거나, 위험에 취해질 가능이 있는 작업을
정의함.
• 이러한 작업에 대해서 발생되는 추가 비용은
얼마 인가?
• 프로젝트를 지속적으로 진행 할 것인지에
대한 결정.


74

DEFINE


Risk Management Process
평가대상 선정
 잠재적인 문제점 파악(Identify)

평가기준 설정

 잠재적인 문제점 평가(Assessment)
- 발생가능성, 위험크기

 계획 실행 및 추적관리

지속적 개선

 주요 문제점에 대한 Reduction Plan
수립

Risk 식별

위험 감소
계획 수립
위험 감소
계획 실행
No

Life Cycle of Program

수준 만족
Yes

결과 보고
사후 관리

75

DEFINE


Risk Rating 기준
발생 가능성
• 중요 문제 미해결

High(5)

• 과거 경험, 자료 없슴

위험 크기
 성과, 품질, 가격,안전의 리스크로
주요 재설계, 프로그램 지연

• 인프라, 자원 없슴

Medium(3)

• 약간의 문제 미해결

• 경험, 자료 다소 있슴
• 인프라 구축되어 있으나 부족함

• 경미한 문제

Low(1)

• 중요 경험, 자료 있슴
• 인프라 자원 충분


 성과, 품질, 가격,안전의 리스크로
재설계와 일정 조정

 성과, 품질, 가격,안전의 사항이
계획대로 진행

76

DEFINE


Risk Assessment

5

최고 Risk

발생할 경향/확률
3

15

3

1

5

1

25
중요 Risk

9

15
양산전 개선
Risk

3

1

3

5

주의 Risk

5

프로젝트에 대한 위험크기

** 5점 이상은 Risk Reduction Plan 수립하여야 한다.

77

DEFINE


잠재 위험 요소 감소 계획
잠재 위험 요소

발생
Impact Score
가능성

감소방안

일정

담당

BB와 시장경쟁

9

1

10

•고성능화로 경쟁우위 확보
•다양한 형태의 설계 design으로 고객Needs 충족
•개발기간단축으로 시장변화에 빠르게 대응

장비업체 및 외부 협력업체의 기술
부족

1

9

10

•상호 지속적인 기술교류를 통한 문제 해결

연구소
계속 P-Project

원 부자재 수급문제

1

9

10

•원부자재 다원화 및 국산화

연구소
기획개발
계속
P-Project

AB 등 대체 기술의 등장

1

9

10

AA 가격 급속하락으로 수익성 악화

3

3

6

•불필요한 공정해소 및 수율 향상
•원부자재 원가절감으로 가격경쟁력 제고

생산성 및 품질 문제 발생

3

3

6

•설계 FMEA를 통한 문제점 조기 파악 및 대처를
통한 고 신뢰성 제품개발 및 공정안정화

12/30

양산 안정화 지연

3

3

6

•공정 FMEA를 통한 지속적인 문제점 조기파악
대처

DFSS
12/30 P-Project


•지속적인 Benchmarking과 경쟁업체 Monitoring
을 통한 대응책 강구

78

연구소
영업/기획
계속
P-Project

계속

기획개발
연구소

연구소
계속 P-Project

P-Project
DFSS

DEFINE


Risk Assessment

HIGH

• BB와 시장경쟁

MED

• 상품기획 및 마케팅 능력 미비
•경쟁업체의 AA 고성능 제품
선 출시로 시장 선점

• AA가격 급속하락으로 수익성
악화

• 생산성 및 품질 문제 발생
• 양산 안정화 지연

• 중국, 대만 제품의 저가격 공세
•원,부자재의 수급문제

• 특허 분쟁

LOW

Probability of Occurrence

(잠재 위험 요소 평가)

• 초기 투자비 과다로 인한 Cost

•고객 및 OEM Needs에 대응 부족

경쟁력 약화

•AB 등 대체 기술의 등장
•장비업체 및 외부 협력업체의
기술 부족

LOW

MED

HIGH

Impact on Product

79

DEFINE

Define

Measure

프로젝트 정의 & 승인

Analyze

D1

Improve

Control

D2

D3

프로젝트 정의

프로젝트 선정

프로젝트 승인

Activities
• Big Y 선정
• Little Y도출 및 평가

Activities
• Business Case
• 추진 일정

Activities

Tools

Tools

Tools

• 3C 분석
• SWOT 분석

• SIPOC 차트
• Gant 차트
• COPQ분석

• Team Charter


80

DEFINE

프로젝트 요약서

Project의 전체상을 간결하게 표현한 요약문으로써 팀이 언제나 Project 목표를 달성할 수
있도록 방향을 제시하며 관계자와의 Communication을 할 수 있는 역할을 함


Project의 추진 방향을 제시하는 문서
 사업상의 문제점 및 개선 기회를 명확히 함

사업 현황

개선 기회

• 우리가 왜 일을
해야 하는가?

•무엇이 잘못되었
는가?

(목적)

Project 목표
• 우리의 개선 목
표는 무엇인가?
(성공의 기준)

(Biz.에의 영향)

Project 범위
•

어떤 rocess
를 대상으로
하는가?
(경계)

Project 계획

팀 구성

• Project 단계별
일정
(Activity)

• 누가 무엇을 수
행하는가 ?
(누가 무엇을 수행)


 개선의 목적과 목표를 명확히 함
(재무상의 Benefit 평가를 포함)

 Project의 Scope를 정의
 Project의 Schedule을 명시
 Team Member와 각자의 역할을 정의

 Project 팀이 요약서의 초안을 작성
 Champion (임원) 의 승인이 필요

 요약서는 Define 단계 후에 수정될 수 있음

81

DEFINE


요약서 작성 Process
• 도출된 Big Y
• 비즈니스 개선기회

프로젝트 요약서 작성을 위한 10 가지 포인트
팀 헌장

1. 비즈니스 개선기회를 명확히 한다.
비즈니스케이스

개선기회 기술서

목표 기술서

프로젝트 범위

프로젝트 계획

팀 선정

2. 비즈니스 케이스를 개발한다.
3. 개선기회를 문장으로 정의한다.

4. 개선의 목표를 정한다.
5. 일의 범위를 정한다.
6. 개략적인 프로젝트 실행 계획을 개발한다.

Specific Measurable Attainable Relevant Time Bound

7. 팀을 선정한다.
8. 책임사항을 정한다.
9. 작성된 헌장을 다시 검토한다.

경영층의 승인


10. 경영층의 승인을 얻는다.

82

DEFINE


프로젝트 요약서 구성요소
Business 케이스

기회 기술서

• 우리가 왜 일을 해야 하는가?

•어떤 실패를 경험하였는가?
•무엇이 잘못되었는가?

(목적)

( Business에의 영향 )

목표 기술서

프로젝트 범위

•우리의 개선 목적과 목표는 무엇인가?

•우리의 권한범위는?
•어떤 프로세스를 대상으로 하는가?
•우리의 수행 범위가 아닌 것은?

(성공의 기준)

(경계)

프로젝트 계획

팀 선정

• 일을 어떻게 시작할 것인가?
• 일을 어떻게 마무리 할 것인가?
(Activity)


•팀 구성원은 누구인가?
•이들의 책임범위는?
(누가 무엇을 수행하는가)

83

DEFINE


사업 현황
현재 사업 현황 및 시장 상황 (매출액, 시장 점유율, 순익의 변동, 시장의 경쟁 상황, 고객
의 요구사항, 고객의 불만 등) 을 설명 하고 개선 Project 을 왜 해야 하는지를 구체적이고
정량적으로 기술 한다

사업 현황
● A사 ‘99년 총매출은 3,500억원/년, 시장점유율은
70%로 시장을 선도하고 있음.
그러나, B사, C사등의 경쟁사간의 경쟁이 점차 치
열해지고 있음
● 주요고객인 xxx들의 수가 한정되어 있기 때문에
더 이상의 고객을 확보하기 힘듬


84

DEFINE


개선 기회
사업에 영향을 주는 것이 무엇인지, 개선 활동의 구체적인 내용을 기술

•
•
•
•

무엇이 잘못되어 사업에 영향을 주는가 ?
문제가 발생하는 Process 범위는?
이 문제로 인해 발생하는 고객의 불만은 무엇인가?
고객의 불만이 우리의 사업에 미치는 영향은?
개선기회
● 치열한 시장경쟁을 말미암아 구체적 DB를 이용한
Target Marketing이 필요한 상황
● 자사와 고객간의 커뮤니케이션을 통일해야 함
● 00년 DBM SYSTEM 구축후 데이터 임계치는 향상되어
마케팅 부서에서는 활용하고 있으나 영업사원의 활용
실적은 무척 저조함
● 따라서, 주먹구구식의 기존 영업방식을 탈피한 정보를
이용한 영업paradigm의 근본적인 변화가 필요함


85

DEFINE


Project 목표
Project 의 목표를 기술한 것으로서 측정가능하고, 구체적이며 정해진 기간 내에
달성 가능한 것이다.
• Project 팀이 달성 하고자 하는 것은 무엇인가?
• Project 팀이 목표를 달성하는지 여부는 어떻게 측정할 수 있는가?

• 구체적이고, 명확한 성과는 무엇인가? ( 비용절감, Cycle Time, 품질 수준 등)
• 반드시 목표 기한이 설정되어야 함
Project 목표
- DB의 품질수준을 향상시킴
- 영업사원의 DB입력률을 향상시킴
- 품질 수준* : 4월까지 현재 1.5σ 에서
4σ 로 향상
☞ 구체적이며 목표 기한이 설정 되어야 함
좋지 않은 예: 고객을 더 많이 확보한다
개선된 예: 현재의 고객 유지비용을 그대로 유지하면서 1999년 3월 까지 이익이 되는 고객을 10% 더 확보 한다


86

DEFINE


Project 범위
개선 기회가 어디에 있고 개선 Project 활동 범위가 어디서부터 어디까지 인지를 정의

• Project 대상 Process 의 시작점과 끝나는 점은 ?
• Project 범위에 포함되지 않으나 관련되는 Process 범위는 ?
• 팀 활동을 시작하기 위해서 필요한 자원은 ?
(사람, 장소, 돈, 설비)
• 반드시 포함되어야 할 사람은 ?
• 필요한 자원을 사용하는데 제약조건은 ?

프로젝트 범위
• 고객의 동의 - 핵심 프로세스
- 시작 : 고객이 필요로 하는 것 명확화
- 끝 : 고객에게 제안서 전달
• 변경 또는 보강의 한계


87

DEFINE


Project 계획
문제 해결을 위해 필요한 활동 내용과 스케쥴을 작성하는 것

• Project 완료하기 위해 필요한 주요 활동 내용은 ?
• Project 계획에서 핵심이 되는 활동은 무엇인가?
(예: 팀 Kickoffs, 주요 활동 완료일, 발표일 등)
Project 계획


88

DEFINE


Project 팀 선정
Project 이 성공적으로 진행되도록 적절한 팀원을 선정하고 책임을 부여 함.
• 팀 리더는 누구이고 책임은 무엇인가 ?
• Champion, Sponsor 는 누구이며 책임은 무엇인가 ?
• 어떤 유형의 팀 원들이 어떤 단계에서 필요하게 되는가?
주요 역 할

Project 추진조직
Leadership
Team

Champion

Project Team

Black Belt

Sponsor

MBB
Part-timer

Full timer
요청 • 제조
• HR
• 영업
• Financial
• 기술
지원
• …
• …


Support
요청

Leadership Team
• Project Scope/Goal 설정 참여
• Project 지원
• 설계변경 관리 검토
• Tollgate Review
Project Team
• Black Belt, GB, MBB로 구성
• Design Review
• Tollgate 진행

지원

89

DEFINE


비즈니스 케이스

A

우리의 매출액은 지난 18개월 동안 지속적으로
하락하고 있음($500K/월). 반면 영업사원의 수는
20% 증가 하였음. 지난 기간동안 우리의 M/S는
45% 에서 32%로 떨어졌음.
고객만족도 조사결과 우리제품에 대한 지지도가
79% 에서 50%로 떨어졌음. 영업 생산성을 개선
하면 비용을 더 들이지 않고도 월 $800K 이상의
수익이 발생할 것으로 예측됨

목표기술

B

우리의 영업 생산성은 지속적으로
하락하였다. 영업부에 접수되는 구매
요청이 주 8건 이었으나, 1998년에는
평균 4건 이하 였음. (평균=3.75)

C

•3/4분기까지 구매요청이 주 9건이 되게 함
•4/4분기까지 본사의 판매 승인을 얻어야
하는 경우를 20% 미만으로 함
•입찰완료 싸이클 타임의 50% 감소
실행계획

개선 기회 기술

프로젝트 범위

D

•고객 획득-핵심 프로세스
-시작:고객의 요구 확인
-끝 :고객에게 제안서 전달
•변경 또는 보강의 한계
E

팀 선정

F

챔피언
마스터 블랙 벨트
블랙 벨트
서부지역 영업 담당
동부지역 영업 담당
마케팅
영업지원
고객 서비스


Bill Bowden
Chris Sneely
Pat Warfield
J.D. Mclntire
Carlos Fernandez
Jeanne Lewis
Tim Parker
Larry Korte

90

DEFINE


프로젝트명 : 3Way Handoff率 과다섹터 개선
비즈니스 케이스

개선기회

투자가 증가 함에 따라 Coverage 중첩지역이

커버리지 중첩의 지표인 Handoff율을

증가하여 Setup지연,절단 등의 체감품질 저하가

관리하여 경계지역에서의 Resource 절감 및

발생할 수 있으며 이를 개선하기 위해 지속적인 최적

체감품질을 향상한다.

화 활동이 진행되고 있으나 지표는 나빠지고 있다.

특히 3Way Handoff율을 집중 관리한다.

프로젝트 목표

프로젝트 범위

◈ 3WAY Handoff율 감소

현 재

3 Way Handoff율 감소

X.XX

•통화품질 개선프로세스

목 표
X.XX

-시작:3 Way Handoff X.XX(섹터수 245)
-끝 :3 Way Handoff X.XX (섹터수 41)

실행계획
9월4주
▼

10월1주
▼

10월3주
▼

11월4주 12월1주
▼
▼

Define
Measure
Analyze/Improve
Control

팀 선정
팀원성명
고XX 부장
김XX 과장
장XX 과장
김XX 대리
윤XX 대리
서XX 대리
정XX 대리

역할
Champion
Leader ,총괄 진행
Sub Leader,측정Data수집 및 현장시험
측정Data 수집 및 분석,관리
측정Data 수집 및 현장 시험
91

DEFINE
Project명


광중계기 자동복구 감소

• 부산NW의 경우 광중계기 장애건수가 9개 센터중 가장

Biz.

많으며, 장애율도 높은 수준임

Case • 전체 장애중 XX%가 한전정전 및 시스템 자동복구로

•광중계기 중복장애의 XX%가 한전정전 및

활동
범위

시스템 자동복구로 조치되고 있음
•시스템 자동복구 국소(XX%)를 Project의 범위로 정함

처리되고 있음.
• Project Leader : 운영팀 김XXC
• 부산NW의 경우 광중계기 시스템 자동복구가

• Full timer

개선

월 평균 XXX건이 발생하고 있으며

조직

기회

이로 인해 년간 약 XX억원 의 손실이 발생함.

체계

: ENG팀 남XXD,이XXS,
셀테크 김XXK,셀테크 안XXS

• Part timer

: 부산NW OMC Part
Access 망기술팀 하XXK

• Advisor
σ 수준

시스템
자동복구건

X.Xσ
(XXXppm)

일정

(월 평균)

활동
목표

: 운영팀 백XXC

9월
9월 10월 10월 11월 11월 12월
1.2주 3.4주 1.2주 3.4주 1.2주 3.4주 1.2주

Define

X.Xσ
(XXXXppm)
현수준

일정
계획
목표수준

* 월 발생률을 기준으로 DPMO산출

Measure
Analyze
Improve
Control

92

DEFINE


프로젝트 요약서(팀헌장) 평가
팀헌장 초안 작성이 끝나면 그 효과를 확실히 하기 위한 평가를 실시해야 한다.
평가방법은 “SMART” 기준에 따르게 되는데, 팀헌장이 효과적이고 철저한 지 여부를 확인하는
체크리스트이다.

- SMART Specific
- 실제 비즈니스 문제를 다루고 있는가?

Measurable
- 측정 가능한 문제인가? 현재의 성과가 측정 되었고, 개선
목표가 정해 졌는가?

Attainable
- 달성 가능한 목표인가? 프로젝트 기간은 현실적인가?

Relevant
- 프로젝트는 비즈니스 목적과 관계 있는 것인가?

Time-bound
- 프로젝트 완료일정이 정해졌는가?


93

DEFINE

기대효과 추정 - COPQ

COPQ는 모든 활동이 결함이나 문제 없이 수행된다면 사라지게 되는 비용
지금의 품질 실패 비용은 빙산의 일각
검사비용
고객 클레임

회계상 파악 가능 비용
(쉽게 파악됨 : 4~6%)

폐기
재작업

낭비
과도한 현장
서비스 비용

문서작업 지연

Hidden되어 있는
실패 비용
(파악이 어렵거나,
곤란함 : 25~30%)

판매손실

과도한 재고

Long cycle time
불만 고객 응대 시간

과도한 시스템 비용

과도한 직원 이직

고객신용도 실추
과도한 야근

가격결정 혹은
과금 오류

사무비용
불만사항 처리

대고객 준비금

잘못된 제품의
개발 비용

기획 지연

과다 재고

납기지연

매출금 회수 지연

현 프로그램에 대한
후속조치 부족
사용되지 않는
생산 설비

* COPQ(Cost of Poor Quality: 저품질 비용)

94

DEFINE


재무성과에 직결된 개선의 척도

시그마 수준

COPQ

6

매출액의 10% 이내

5

10 ∼ 15%

4

15 ∼ 20%

3

20 ∼ 30%

2

30 ∼ 40%


95

DEFINE


COPQ는 다음과 같은 경우에 사용 됨

 프로젝트 평가 : 해결 프로젝트 우선 순위를 정할 때

 핵심 요인 파악 : Vital few X를 선정하고 이를 개선하는데 초점을 맞출 때

 프로젝트의 효과 증명 : 프로젝트의 효과를 평가 할 때

 해결책 이행 : 해결책을 이행 단계에서 개선을 위한 비용과 COPQ 절감 비용을 분석 할 때


96

DEFINE


COPQ의 분류

예방비용
(Prevention Costs)

생산자
품질비용

평가비용
(Appraisal/
Inspection Costs)
내부 실패 비용
(Internal Failure Costs)
실패비용
(Failure Costs)
외부 실패 비용
(External Failure Coxts)


97

COPQ

DEFINE


평가/검사 비용(Appraisal/Inspection Costs)
불량이나 결함에 의해 고객이 영향을 받기 전에, 내부적으로 이러한 불량이나 결함을
발견하기 위하여 소요되는 비용

예
전자 제품의 출하 이전 테스트
보험 약관의 발송 이전 검토

구매 장비/제품의 검사
보고서 혹은 서신의 교정
소비자에게 세금계산서를 보내기 전에 오류 검사
수리가 되었는지를 확인하기 위한 승용차 검사 등

☞ 제품의 품질 및 공정의 안정 상태를 확인하기 위한 Audit 비용은 COPQ에 포함되지
않는다. 이는 불량이나 결함이 발생되지 않더라도 시행되어야 함기 때문임

98

DEFINE


내부실패 비용(Internal Failure Costs)
고객이 직접적으로 목격할 수 없으나 고객 서비스에 부정적인 영향을 줄 수 있는 불량
혹은 결함과 관련된 불량품 폐기,재작업,수선, 교체 등의 비용
예
 규격에 맞지 않는 Metal Stamping의 교체
 긁힌 제품 표면의 재도색 작업
 예상치 못한 컴퓨터 고장으로 인한 작업의 보충

 포장 및 출하시 손상된 제품의 교체
 일정내에 완수하지 못한 작업에 대한 시간외 근무(잔업)
 다수 데이터 베이스의 오류 수정
 불량 부품을 교체하기 위한 추가적인 부품 재고 유지
 규격을 벗어난 제품의 폐기


99

DEFINE


외부실패 비용(External Failure Costs)
고객이 직접 경험하게 되는 실패에 관련된 비용으로서 고객의 신뢰 저하로 인한 판매
기회의 상실을 포함하며 저 품질비용 가운데 가장 큰 비중을 차지 한다.

예
 무상 품질 보증 기간의 Claim 처리 비용
 고객 불만 사항 조사 및 처리
 고객 불 만족도를 회복하기 위한 비용
 세금계산서 발행 관련 오류 수정
 출하가 지연된 경우 소요되는 추가 출하 비용
 운수 업체에 의한 제품 손상 및 손실시 교체 및 수리 비용
 항공편 결항에 의해 발이 묶인 승객들의 숙박
 출하 제품의 문제를 해결하기 위한 고객 현장 지원


100

DEFINE


COPQ 측정 방법

1 단계

품질 불량을 발생시키는 활동이 무엇인지를 확인

2 단계

각 활동의 비용 측정 방법을 결정

3단계

데이터를 수집하고 비용을 추정

4 단계

결과를 분석하고 다음 단계 작업에 대한 결정을 내림


101

DEFINE

개선 Potential

고객반품율 감소 및 시료 불량율 감소
▷ 정량적 성과
 고객반품율 = 현수준 대비 55% 감소 ￦ 58,243,149
 시료불량율 = 현수준 대비 63% 감소 ￦ 30,618,748
 TOTAL = ￦ 88,861,897
▷ 정성적 성과
 고객 신뢰성 확보 및 생산성 향상
 신규 제품에 대한 연계 적용으로 조기품질 확보
▷ 정량적 성과 산출근거
CTQ

고객
반품율

시료
불량율

1억6천 만원
시료
불량
소요
비용
4천
8백만원
고객
반품
소요
비용
1억1천
2백
만원

8천 8백
만원

절감 금액
7천
2백
만원
개선 후
소요 비용

개선 전
소요 비용

단위

개선 전

개선 후

기대 효과

%

0.83

0.40

▼ 0.43

PPM

8326

3800

▼ 4526

σ(Sigma)

3.89

4.17

▲ 0.26

%

0.27

0.10

▼ 0.17

PPM

2657

1000

▼ 1657

σ(Sigma)

4.29

4.59

▲ 0.30


102

DEFINE

실습 - 투석기

투석기 실습

별도 제시된 시나리오를 참조하여 Define단계 Output을 작성하시오

103

이것만은 기억하자 !
핵심
Point
1. Define
- 프로젝트의 선정을 위한 방법론에 대한 학습과 단계의 종합 정의.
2. Define 진행단계
- 프로젝트 선정
- 프로젝트 정의
- 프로젝트 승인
3. 분석방법
- 3C 분석
- SWOT 분석
- SIPOC 분석
- COPQ 분석


104

MEASURE
Measure 단계를 잘 이해하고

설명

 개선 대상 포인트와 이에 대한

Measure 단계의 내용에 따라 기초적인 내용을 학습하고,

상황 분석에 사용되는 각 분석방법을 이해하며,

정확한 측정계획을 바탕으로 보다
정확한 개선점을 발굴하여

각종 데이터를 현실에 맞도록 분석활용법을 습득하여,

의미 있는 개선을 실행할 수 있다.

현업에서 실행 가능한 실무학습으로 발전시킨다.

Measure 단계를 잘 못 이해하고

핵심
1.

실제 비즈니스 분석을 통해 개선하기 위한 준비를 한다.

 진행하는 개선 등의 업무 결과에
오류가 포함된다.

Measure 단계의 학습을 통하여 기본방법론들을 학습하고,

2.

학습한 내용을 투석기실습을 예로 Minitab의 통계분석을

 개선 전보다 개선 후에 다른 문제

병행사용하여 Measure 단계에서 다루는 주요 단계의 분석을

들이 추가로 발생하게 된다.

실행해보며 결과 값을 해석해 본다.


105

Measure


106

MEASURE

개요

 과정 목표
•

프로젝트 범위 내의 사업 프로세스를 이해하고, 핵심 프로세스 및 지원 프로세스를 파악한다.

•

핵심 프로세스에 대한 Input, Process, Output 지표를 파악하고, CTQs를 결정 한다.

•

주요 지표에 대한 데이터 수집 계획을 세우고, 측정 시스템의 신뢰성을 확인한다.

•

현 프로세스의 산포를 이해하고, 이상원인에 대한 원인 규명 및 개선안을 도출하고 실행 한다.

•

공정 능력을 분석하여 현 시그마 수준을 결정하고, 프로젝트 목표를 재 정립한다.

 추진 절차
•

M1 : CTQs 선정

•

M2 : Data신뢰성 확인

•

M3 : 현수준 파악 및 목표 설정

 핵심 Point
•

선정된 CTQs는 프로젝트의 목표를 충분히 반영하는가?

•

현재 측정 시스템은 신뢰성이 확보되었나?

•

데이터 수집계획은 공정의 능력을 충분히 반영할 수 있는가?

•

이상원인은 충분히 규명되었고, 이상원인을 제거 할 수 있는 개선안은 도출되고 실행되고 있는가?

•

결정된 공정의 시그마 수준은 충분히 프로젝트의 현 수준을 대표하는가?

•

프로젝트의 목표는, 현 시그마 수준을 고려하여 재정립 되었는가?

107

MEASURE

Define

진행 단계

Measure

Analyze

M1

Improve
M2

Data 신뢰성 확인

CTQ 선정

Control
M3

현수준 파악 및 목표 설정

Activities
• Process 구체화(공정이해/
현안도출/혁신 idea)
• CTQs 선정 및 검증
• CTQs운영정의
• Scorecard 작성

Activities
• 데이터 수집 계획
• 데이터 신뢰성 확인

Activities
• 데이터 수집, 분석 및 조치
• 문제 증상 분석
• 시그마 수준 파악
• 목표 재설정
• Scorecard 수정
• Action Plan up-date

Tools
• 기초 통계
• Process Mapping
• Scorecard

Tools
•관리도
•Pareto Chart
•Gage R&R

Tools
• 관리도
• Process Capability Analysis
• Benchmarking


108

MEASURE

Define

CTQ 선정

Measure

Analyze

M1

Improve
M2

CTQ 선정

Data신뢰성 확인

Control
M3

현수준 파악 및 목표 설정

Activities
• Process 구체화(공정이해/
현안도출/혁신 idea)
• CTQs 선정 및 검증
• CTQs운영정의
• Scorecard 작성

Activities
• 데이터 수집 계획
• 데이터 신뢰성 확인

Activities
• 데이터 수집, 분석 및 조치
• 문제 증상 분석
• 시그마 수준 파악
• 목표 재설정
• Scorecard 수정
• Action Plan up-date

Tools
• 기초 통계
• Process Mapping
• Scorecard

Tools
•관리도
•Pareto Chart
•Gage R&R

Tools
• 관리도
• Process Capability Analysis
• Benchmarking


109

MEASURE

Business의 Process 관점

개선시키고자 하는 Business에 대해서는 고객의 관점에서 파악되어야 함

프로세스 관점

계약

받을어음

대금 청구

고객 서비스

제품생산

제품개발

영업

마케팅

기존의 부서 관점

고객의
기대 충족

핵심 프로세스

• 수직적 계층

• 수평적-많은 부서들이 연관됨

• 부서 안의 제한적 사고방식

• 고객 중심

• 내부부서 중심의 지표

• 부서간의 정보흐름 활발

• 고객은 고려되지 않음

• 고객 중심의 지표 (성과측정)


110

MEASURE

Process의 형태

프로세스란?
Input을 가공하여 최종Output을 만들어 내는 일련의 event,step,activity,task 등을 말함

정 의
핵심 프로세스

• 외부고객에게 전달되는 최종
제품과 서비스를 직접적으로

일반적 예
• 마케팅및 영업 -> 주문접수->
서비스제공 -> 고객관리

창출해내는 일련의 활동

지원 프로세스

• 기업내부에서 이루어 지지만
고객의 가치제공과는 직접적

• 인력채용 / 교육및 개발/
정보기술/ 보상/ 규제/ 재경 등

으로 관계가 적으나, 핵심

Process의 성과에 영향을
미치는 일련의 활동


111

MEASURE

Process의 구체화

SIPOC의 일치

S

I

P

Project
활동 대상


O

C

우리가 고객에게 제공하는
가치와 고객이 갖고 있는
기대의 Gap

112

고객 조사를
통해 구체화

MEASURE


일반적인 프로세스 구성요소들
프로세스의 정의 및 개선을 위해서는 우선적으로 시작점/ 끝점이 명확해야 함

끝점

시작점

공급자

• Input
제공자

Input

•

자재

•

정보

•

자원

Output


•
프로세스

고객

제품/

•

서비스

내부/
외부

(event/step/activity/task)

113

MEASURE


프로세스 맵핑
요구 사항

요구 사항

Input

Supplier

Output

측정

Customer

측정

Process
시작

Process
끝

하부 프로세스 1

착안사항
핵심
프로세스

책임소재
점원
Step
핵심

Process
주문화면 Log-In
주문을 우선순위화

관리자

자재관리

스케쥴러

• 현재의 공정을 중심으로 작성
• 기계의 나열보다는 제품의
변화 과정을 중시

상세내역 검토

하부 프로세스 2
(좀 더 구체적)

• 공정별 Activity를 정리

소요자재 파악

• 현재의 공정은 6 Sigma 활동이

생산스케쥴

완료되면 CTQ가 충족되는

검사

공정으로 변화되는 것임

유통


114

MEASURE


프로세스 맵핑의 단계
작업 프로세스 상황을 팀으로 전개한다
Start Boundary
Supplier

End Boundary
Output

Input

Input

Process

Start :
1.
2.
3.
4.
5.

KPI와 프로세스에 관해 분명하게 진술한다.
시작점/끝나는 점에 관해 분명하게 진술한다
관련 부서간 팀을 구성한다.
주요 고객, 공급자, 제품과 자원을 확인한다.
브레인스토밍을 이용하여 5-7의 주요 프로세스
단계들을 확인한다.


End :
6. 각각의 단계에 대한 사이클 타임을 결정한다.
(가능할 경우)
7. 어떤 단계를 상세한 맵으로 만들 지에 대해
결정.
8. 세부 지도를 완성한다.
9. 문제점 리스트를 만든다.
10. 동료 및 관리자와 재검토한다.

115

MEASURE


프로세스 맵의 활용방안

①내가 생각하는 프로세스

②실제의 프로세스(As-Is)

③이상적 프로세스
(Should-Be)

④가능한 프로세스
(Could-Be)

① 프로세스 맵에 대해 개인이 갖고 있는 인식이 서로 다르므로 팀원들이 프로세스에 대해
어떻게 생각하는지에 대해 먼저 아는 것이 중요하다.
② 개인이 생각하는 프로세스 맵을 실제의 프로세스 맵으로 조정한 것
실제의 프로세스 맵은 좋은 프로세스 맵을 만들기 위해 필요한 단기 목표 중 하나이다.
③ 팀이 프로세스를 분석하고 문제를 해결 (비 부가가치 적인 프로세스를 제거한) 해 가면서
만든 프로세스
④ 이상적 프로세스에 최소한의 비 부가가치 프로세스가 결합된 실제 가능한 프로세스

116

MEASURE


Process 구성요소 작성 예
PBT예

Supplier

Input

SK Chemical

1.4BG

용융중합 고상중합

저장

BASF,
Mitsubish
원료 제품
생산

니폰소다,
듀퐁

CibaGaigy

Customer
· LG 전자

DMT

신화유화,

Output

Process

촉매

계량

중합

포장

고객
사용

· SV1120
(광 Cable용
PBT)
. SV1080
. SV1030

· 대한전선
· 희성전선
. 대원전선
· 중국

안정제


. 대우통신

117

MEASURE


연습: 프로세스 구성요소의 정의

목적
프로세스 개선을 위한 기회영역을 찾기 위해 프로세스의 경계, 공급자, Input과 Output,
고객을 파악합니다.

지침
1. 우선 각자 자기 Project에 대해

각 프로세스의 구성요소를 파악하고 확인합니다.

2. 그룹별로 토의를 합니다
• 이를 통해 무엇을 알게 되었습니까? 여러분이 내린 결과를 확인하기위해 필요한 추가적인 정보는
무엇입니까?
• 보다 정확하게 하기 위해서는 누구의 도움이 필요합니까?
3. 그룹별로 토의한 내용을 발표합니다.


118

MEASURE

Process Mapping 기법

Top-Down Charting
핵심Process와 하부Process를 문서화한 도표
프로세스 : Order Fulfillment Process
접수
•창고 재고 주문
•고객 주문

•S-form

주문내역 입력
•코딩/입력
•수정
•Release
•고객서비스
•고객마스터 셋업,
•관리

운송

제조

신용도 확인

Routing

•신용도 검토

•재고 위치

•승인/유보

•제3공급자

•운송수단 선택

조달

대금청구

•Pick List 검토

•Work order

•원자재 구매

•송장, A/R

•생산/구매

•제조/QC

•Least-cost 구매

•비용 할당

•carrier 스케쥴링

•포장

•승인 공급자

•수금

•고객마스터 셋업,

•검토 및 관리

•관리

119

MEASURE


Top-Down Charting 방법
사용시기

작성 요령

• 프로세스 내의 step의 순서에 대해 팀원들
모두에게 명확하게 이해 시키고,
확인하고자 할 때
• 상위수준에서 단순하게 프로세스를 그려 신속히
파악하고자 할 때
• 개선 프로젝트가 비즈니스에서 어느 부분에
위치하는지를 파악하고자 할 때
• 모든 부서와 조직이 관련됨을 알리고자 할 때
• 지연상황, 의사결정의 포인트, 피드백 메커니즘은
보여 주지 못함


• 각 step들을 정의하는 데에는 가능한 한

적은 수의 단어를 사용할 것
• 프로세스의 필수적인 step들에 대해서만
기록할 것
• 주요 step은 적어도 3개의 하부 step을

가지도록 할 것. 그렇지 않은 경우에는,
주요 step이 아님
• activity를 기술할 때에는 동사를 사용할 것
(예: 데이터를 수집한다)

120

MEASURE


Top-Down Charting 작성연습
목적
이전에 풀었던 연습문제에서 작성된 프로세스에 대한 top-down process chart 작성합니다.

지침
1. 우선 개인별로 process를 정합니다
2. 개인별로 자신이 생각하는 하부프로세스 리스트를 작성합니다.
3. 각 하부 Process별로 Activity를 나열 합니다
4. 그룹별로 토의를 한 후 하나의 사례를 선정하여 발표합니다.


121

MEASURE


Top-Down Charting 작성 사례
Core - Process
Level-1

구매

설계

생산

중앙물류

영업소

대리점

고객

Sub - Process
Level-2

원료저장

농축 제조

충전 /씰링

Boxing

이송저장

Sub - Process
Level-3
Level-4

분말공급
* Hopper 확인
* 분말 품종확인
* Level 작동
상태 점검
* 분말성상점검

계량
* Damper 확인
*
* 계량량 입력
*
결정 및 입력
* Gate 높이점검 *
* Chute Unit
작동상태점검
*
*Weighing
Hopper Unit
작동상태점검
* Load Cell
영점 확인조치
* 하면Hopper 확인


카톤공급
카톤 공급 확인
진공 컵 마모
상태확인
진공 필터
진공도 확인
카톤 틀어짐
확인

충전
* 집진상태 확인
* 누출여부 확인
* 감지 센서 작동
상태 확인

씰링
* Glue 공급노즐
막힘 상태 확인
* 하부 씰링 상태
확인
* 상부 씰링 상태
확인
* 측면 씰링 상태
확인

압착

중량체크

* 압착 콘베어
* Check Weigher
Belt 마모상태
Clibration 상태
확인
* Check Weigher
* 카톤 포장 틀어짐
타이밍 Belt 마모
상태확인
상태 확인
* Check Weigher
중량 과 실 중량
비교 검사 실행

122

MEASURE


기능전개 Mapping
하부 Process와 Step의 순서, 의사결정및 이에 대한 책임이 누구에게 있는 지를 문서화함

하부 프로세스
주문내역 입력

신용 승인
조달

A4

A2

A3

A6

제조

A7

A8

A10 A9

제품 요청

A12
A13

A14

A15

A16

D1
D2
A17 A18

운송
대금청구

D3


A19

A20

A21

123

A22

A/R

대금청구

구매

제조/QC

운송

교통

A1

A5
A11

Routing

재고관리

신용심사부서

영업소

부서

주문처리부서

Order Fulfillment - AB Chem

MEASURE


기능 전개 Mapping 작성 사례
책임소재
자재담당
공정Step

-원료 입고

S1
A1

기술P/T

D1

계장/반장

-용

OP-1

OP-2

A3

OP-3

OP-4

A4

A5

A6

A7

해

A8

A10

A9
-분

염색실

N
Y

A2
-원료 인수

원료담당

(염료제조)

A11

쇄

A12
D2

N

Y

A13
-Color
Matching

A15

A16

N

-포

D3 Y

장
S2

A14

A17
A18

124

MEASURE


기능전개 Mapping 방법
특징 및 요령
•

사용되는 기호
시작점과 끝점

프로세스의 흐름,의사결정 포인트,수행되는
activity를 나타내내기 위해 기호를 사용함

•

Activity

준비하는 데 시간이 많이 걸리나, 개선활동

의사결정

시작 전에 Process를 이해하는 데 매우 유용
•

단순하게 만들 것 (Step정의시 적은단어로 압축)

•

Process Mapping시 Process에 가장 익숙하며,

화살표

Process변경후 변경된 업무를 수행할 사람을

Input과 Output

참여시켜야 함
•

한 업무에 대해 Process로의 input과 Output은
프로세스 연결점

분리하여 작성함
•

처음에는 Process의 전체적 관점에서의 사고


A1

Activity 번호

D5

부족으로 공통적 인식이 안될 수 있음

의사결정 번호

125

MEASURE

정성적 분석

기능전개 Map을 통해 도출된 각 step과 Activity를 고객관점에서 가치를 분석함
……. Quick win 기회 발굴
가치 구분

정의

고객에의
가치부여 활동

해당 활동

고객에게 부가가치를

• 고객이 가치를 인식

제공하는 활동

• 고객이 기대하는 대로 제품을 변경
• 아무런 재작업 없이 한번에 제대로 업무를 수행

운영상의
가치부여 활동

고객에 가치를 부여하는

•계약이나, 법규, 규제로 인해 필요한 활동

활동을 수행하기 위한

• 안전, 건강, 환경상, 종업원의 능력 개발을 위해

능력을 유지하기 위해

필요한 활동

필요한 활동
무 부가가치
활동

• 아무런 재작업 없이 한번에 제대로 업무를 수행

고객이나 업무운영에

•. 검사, 승인, 재작업

있어서의 가치부여 기준을

• 문서 전달

만족시키지 못하는

• 문서 보관

무부가가치활동입니다

• 대기


126

MEASURE

정성적 분석

부가가치 분석 방법
부가가치 분석을 위한 질문항목
프로세스: 신 회계 프로세스
고객에의
가치부여

계정 개설 요청



정보 수집

•

Activity

대해 고객이 대가를 지불하는가?

•



선행활동이 변경되면 제거될 수 있는 활동인가?

신청내용 승인



이 활동은 고객이 요구한 것인가, 이 활동에

운영상의
가치부여

무부가가치 한번에
활동
제대로 수행

신청내용 검토

•

이 활동을 제거함으로 인한 위험은 무엇인가?
이 활동을 제거하기 위한 기술이 존재하는가?



회계 정보 수집

•



회계담당자에게 전달



메모 완성



신청내용 확정

•





이 활동을 제거하게 되면 우리의 제품이나 서비스의

회계담당자 검토



회계담당자 승인



질에 영향을 주게 되는가?

•



위험관리자 검토



이 활동은 외부의 규제사항을 만족시키기 위해
필요한 활동인가?



위험관리자 승인
회계담당자에 통보




신청내용 승인 Key
시스템에 데이터 입력




각 부서에 배포

계정 개설
고객이 통보내용 접수





127



MEASURE

정성적 분석
(염료 예)

Process 정성적 분석 예
Process

Activity
-원료 납품 (S1)

원료 입고

고객에의 가치부여활동

운영상의 가치부여활동

-원료 검수 (D1)

O
O
O

.원료 입고 (A1)
-작업 지시 (A3)

O

-원료 청구 (A4)

원료 인수

.잔량 보관 (A7)

해

-원료 투입 (A8)
-Mixing,2hr (A9)

분

쇄

O
O

(A11)

-Grining, 3P(A12)

O

O
O
O

-공정 검사 (D2) (분산성/고온분산성)
-Shaking
(A13)
-조제 투입 (A14)

Color
Matching

O

-C/M 및 처방지시 (A15)
-투입Mixing(A16)

O

포

장

-포장
-제품 입고

(A18)
(S2)


O

O

-제품검사 및 조정 (D3)
-반제품이송(A17)

O

O
O

-반제품이송(A10)
-G/D 점검

O
O
O
O
O

-원료 불출 (A5)
-원료 인수 및 계량/분배 (A6)

용

한번에 제대로수행

O

.원료 보관 (A2)

염
료
후
처
리
공
정

무부가 가치활동

O
O
O
O
128

O

MEASURE

Quick Win 기회발굴

기능전개 Mapping후에는 각 step에 대한 부가가치를 일반적인 상식으로
평가 함으로서 Quick win 기회를 파악할 수 있습니다.
Quick Win으로서의 개선기회 정의
1. 구현하기 쉬울 것: 개선이나 변경이 큰 조정이나 계획을 필요로 하지 않음
2. 신속히 구현할 수 있을 것: 개선이나 변경이 많은 시간을 요하지 않음
3. 비용이 많이 들지 않을 것: 개선이나 변경을 위해 막대한 자본이나 인력, 장비나 기술에 대한 투자를
필요로 하지 않을 것
4. 팀의 통제하에 있을 것: 팀과 관리진이 프로세스를 변경하기 위해 필요한 인력의 지원을 쉽게 얻을 수
있으며, 변경의 범위도 팀이 통제할 수 있는 범위 내에 있을 것

☞ 정성적 분석으로 발견된 Qwick win기회를 반영하여 팀 헌장을 수정함


129

MEASURE

Process 개선포인트 발굴 관점

시간

비용

프로세스 cycle time과 비용은
밀접한 연관되어 있음. 검사,
병목, 재작업, 대기, 승인 등의
회피 가능한 효과들을
고려해야 함

막대한 비용 절감은
프로세스의 비효율성을
찾아내고 제거함으로써 획득될
수 있음함

기대 차이

부가가치

고객의 요구를 이해하고 현재의
프로세스 성과와 고객의 기대치
간에 존재하는 주요한 차이들에
대해 개선노력을 집중해야 함

프로세스 내의
무부가가치활동들과 불량품을
만들어 내는 step, 재작업을
하게되는 step들을 골라냄


130

MEASURE

CTQ 선정

성과 측정 지표
고객에게 가치를 창조하여 전달
시장
공급업체

프로세스
Inputs

Input
척도

비즈니스
프로세스

프로세스
척도

효과적으로 고객의
기대를 충족시켜 주었는지를
평가하는 척도

프로세스
Output

고객핵심
요구사항

Output
척도

고객가치

고객으로부터의 Feed-Back


131

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