Onopia - Slides d'un de nos Workshop Business Model Innovation et Disruption donné en 2016. Ce Workshop complète les deux jours de formation au Business Model Canvas et au Value Proposition Canvas. Contactez-nous pour former votre équipe ou pour être accompagné à la stratégie disruptive.

1. Peter Keates
peter.keates@onopia.com
Twitter : @peterkeates
Jour 3
WORKSHOP
BUSINESS MODEL
& DISRUPTION

2. Merci d’éteindre votre téléphone

3. QU’AVEZ-VOUS MIS EN
PRATIQUE DEPUIS LA
1ERE FORMATION ?

4. Programme du jour
Introduction
Les Typologies de Business Models
Innovation Incrementale vs Rupture
Business Models « Disruptifs »
Etude de cas dans les services
(Proposition deValeur & Courbe BOS)
SCAMPER pour la créativité.

5. LES DIFFÉRENTS TYPES
DE BUSINESS MODELS

6. La longue traîne
Chris Anderson
Auteur des livres la Longue Traîne et Free

7. La longue traîne
Principe de la longue traîne
Nombre de produits
Qte:Ventes&popularité
Exemples :
LEGO, eBay, Amazon, Netflix
Ventes de nombreux produits différents en petite quantité

8. What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
La longue traîne
Vendeurs
particuliers
Publics de
niche
commissions
sur le prix
final en cas
de vente
eBay.com
Achat & Vente
d’objets neufs
ou d’occasions
place de
marché pour un
contenu de
niche
Gestion & Développement de la
plateforme
Plateforme
Développement de
la plateforme Profils en ligne
Vendeurs pro
Par annonce
Aux enchères
Prix fixe

9. Exemples :
Viadeo, Google, Consoles de jeux Nintendo, Sony, Microsoft,Apple (iPod, iTunes, iPhone)
Une plate-forme d’intermédiation entre deux ou
plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux
de revenus au modèle initial
LES PLATE-FORMES
MULTIFACES

11. What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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Exemples :
Entreprises
Particuliers
gratuitFacturation à l’heure
Chauffage
gratuit
Coûts plate-forme
Plateforme
informatique
Commercialisation
de la plateforme
de calcul
QARNOT COMPUTING
RH
RH
R&D
R&D
Internet
Ecoles /
Universités
Commerciaux
Commerciaux
Reduction de 78 %
de l’emprunte
carbone
Calcul intensif, à
partir de 0,78 €/
heure
LES PLATE-FORMES MULTIFACES

12. Chris Anderson
Auteur du livre la FREE
Exemples :
Publicité et journaux, Metro, Flickr, open source, Red Hat, Skype, Gillette
« La demande pour un produit
gratuit est beaucoup plus forte
que pour un produit payant »
LE GRATUIT

13. What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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Un modèle de plate-
forme multiface :
annonceurs
audience
internet
mondiale
Comptes
gratuits
Commissions sur
espaces publicitaires
Personnalisation
de masse
Force de vente
Publicité
plateforme.com
Espaces Pub
sur réseau
social très visité
réseau social
gratuit
Développement de la
plateforme
Plateforme
Ressources
humaines
Commercial
+
Marketing
Gestion de la
plateformeAnnonceurs
Publicité +
Recrutement
LE GRATUIT : LA PUBLICITÉ

14. Bénéficiaires
accès aux fonctions standards
Cotisants
Accès aux fonctions avancées
Objectif :
augmenter le taux de conversion des
bénéficiaires vers les cotisants
Le gratuit : Freemium

15. What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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Le gratuit : Freemium
Un modèle de plate-forme
multiface :
utilisateurs
occasionnels
gros
utilisateurs
Comptes de
base gratuits
abonnement utilisateurs : de
11,90€ à 53,95€/mois
Personnalisation
de masse
Force de vente
Publicité
linkedin.com
partage de son
profil
Mise en relation
Développement
plateforme
Plate-forme
Linkedin
Marque
Gestion de la
plateforme
Yahoo
Accès aux
fonctions
étendues
Annonceurs
Recruteurs &
RH des
sociétés
Revenus
annonceurs
Revenus Recruteurs
& RH
Solution de
recrutement
Publicités
ciblées

16. Le Freemium inversé
Cotisants
Bénéficiaires

17. What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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Freemium inversé
Assurés
Prime d’assurance
ponctuelle
internet
téléphone
mail
assurance
Accident/
Dépannage
RH
Plate-forme
Gestion de
l’activité
compagnies
d’assurances
et
reassurances
Assurances
RH
Acquisition
nouveaux clients
Publicité
Bénéficiaires
indemnisations
de 0 à la franchise à
payer en cas
d’accident

18. What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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Le gratuit : Appât & verrouillage du client
Un modèle de plate-forme
multiface :
Clients
1 er Achat
d’imprimante
Fidélité
Contrainte
Distributeurs
Imprimante de
qualité jet
d’encre
Cartouches
Marketing Fabrication
Marques &
brevets
Marketing
R&D
Logistique
Remplacements des
cartouches
Logistique
R&D
Verrouillage du
marché par
propriété
intellectuelle,
brevet bloquant
l’usage

19. Les business models ouverts
Dr. Henry Chesbrough
co-fondateur de l’ Open Innovation Community
Créateur de la théorie et du terme "open Innovation"
Executive Director of the Center for Open Innovation at the Haas School of
Business, California, Berkeley

20. Les business models ouverts
Exemples :
IBM, Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive
Entreprise Entreprise
Ouverture aux
compétences extérieures
Optimisation de sa propriété
intellectuelle
Sous-traitants, Clients,
Consultants, Institutions
publiques, Centres de R&D
privés, Large Public, Leader
d’opinion
Ventes de brevets, Licences,
Financements/partenariats,
Contributions publiques

21. What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Les business models ouverts
Exemple* : Procter & Gamble
R&D
Interne
R&D InternePI autre
entreprise
Exploiter la R&D
interne
Chercheurs
extérieurs
Chercheurs
retraités
Entrepreneurs de
technologies
Plateforme internet InnoCentive
yourEncore.com
Augmentation de la productivité
R&D de 85 %
Augmentation faible du budget
R&D
*A. Osterwalder, Business Model Nouvelle Génération

22. Disruption ® :
[briser les conventions et
redessiner le marché]
Jean-Marie Dru
Chairman deTBWA

23. INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE
On distingue l’innovation incrémentale et
l’innovation de rupture.
Elle est incrémentale quand elle s’inscrit dans la
poursuite d’un processus déjà engagé. Si ce n’est
pas le cas, on parle de rupture. »
Source : L’innovation à l'épreuve des peurs et des risques, Claude
Birraux et Jean-Yves Le Déaut, OPESCT, 2012, p. 30

24. INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE
Création d’un
nouveau marché
Changement
technologique
minimal
Changement
technologique
radical
Marché existant
Risque élevé
Récompense
élevée
Risque élevé
Stratégie
défensive
Economie
d’experience
Risque faible,
beaucoup de
concurrents

25. INNOVATION INCREMENTALE

26. INNOVATION INCREMENTALE

27. INNOVATION DE RUPTURE

28. BUSINESS MODELS
DISRUPTIFS OU INNOVANT

29. DISRUPTION DANS LE
SECTEUR BANCAIRE

30. Une opportunité

31. La demande de services bancaires
mobiles est en forte croissance !
Source : Juniper Research, KPMG
+192% +119%
*Prévisions

32. Un problème..

33. L’ouverture d’un compte
bancaire est contraignant

34. Les frais bancaires sont très
élevés en France

35. Se rendre à la banque n’est
pas toujours possible et
pratique

36. Une solution..

38. Maximilien Tayenthal etValentin Stalf,
fondent NUMBER26 en 2013
© Franz Grünewald

39. Fournir au 18 - 35 ans un
compte bancaire nativement
mobile avec une MasterCard
GRATUITEMENT !
ACTIVITE DE NUMBER26

42. Quel est le Business Model
de Number26 ?

43. Number26
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Investisseurs
comme Peter
Thiel
number26.eu
Locaux
Ressources
Humaines
Système
d’Information
75 salariés
number26.eu
Les 18 - 35 ans
en Europe
Banque nativement
mobile gratuit
Réseaux sociaux
Viral
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Mastercard gratuite
Frais de transaction
à l’international
gratuits
Wirecard Bank
Contrôle des
inscriptions
Pas de frais de
tenue de compte
Licence
Wirecard
Transferts gratuits
entre particuliers
Application mobileSystème
d’Information
Relation client en
grande partie
automatisée
Développement
de la plateforme
Number26
% sur l’utilisation de la
MasterCard
Transparent pour le client
MasterCard
0 €
% sur les
dépôts

44. Les frais de structure sont
légers, banque sur internet
et smartphone
(pas d’agences)

45. DEUX PARTENAIRES
STRATEGIQUES

47. WIRECARD PROPOSE DES
SERVICES BANCAIRES EN
MARQUE BLANCHE

48. Le partenariat avec Wirecard permet
de proposer les services bancaires
sans que Number26 soit régulée

50. MASTERCARD PROPOSE
UNE CARTE BANCAIRE
INTERNATIONALE

51. Number26 propose la carte bancaire
MASTERCARD et perçoit un % des
transactions réalisées avec la
MasterCard du client

52. RESULTATS

53. 80.000 clients
en 10 mois !
Source Number 26 - 2015

54. Levée de fond en 2015
10 Millions €
auprès de Peter Thiel,
EarlyBird et Redalpine

55. Comment un partenaire clé
peut-il compléter votre offre ?
Question 1

56. Comment un partenaire clé
peut-il vous permettre d’accéder
à un marché régulé ?
Question 2

57. Comment pouvez-vous rendre
votre produit ou service gratuit
pour le client ?
Question 3

58. Comment pouvez-vous utiliser
les réseaux sociaux pour que les
clients parlent de votre offre ?
Question 4

59. Comment pouvez-vous alléger
vos frais de structure
(charges fixes) ?
Question 5

60. Comment facilitez-vous la vie
de vos clients ?
Question 6

61. Comment la téléphonie mobile
peut-elle vous aider à proposer
un nouveau service ?
Question 7

62. Création en 2012 à Tourcoing
par Frédérique Grigolato

66. Fournir aux marques les données de la vraie vie, en temps
réel, sur la totalité du cycle de vie d'un produit ou d'un
service.
ACTIVITE

67. Quel est le Business Model
de ClicAndWalk ?

68. Le consommateur réalise
l’étude sur le terrain !

69. Le consommateur vend les
données aux marques !

70. Clic And Walk
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Tarification
compétitive
Consommateurs
Site
ClicAndWalk.com
Equipe Clic And
Walk
Locaux
Rémunération des
consommateurs
Développement
des applications
Développement
commercial
Algorithmes
d’agrégation de
données
Locaux
Grandes
Entreprises
Ventes d’études
Marques
Ressources
Humaines
Relation
personnalisée
Etudes marketing
en temps réél
Google Store &
Apple Store
Système
d’Informations
Personnel
Application Clic And
Walk
Consommateurs
Etre rémunéré
pour des études
sur place
Relation
automatisée
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com

71. RESULTATS

72. 20 Salariés en 2015

73. Chiffre d’affaires 2014
entre 1 et 1,5 Million €

74. Commande moyenne
10.000 €

75. Levée de fond en 2013
750.000 €

76. Seconde Levée de
fond en 2015
3,5 Millions €

77. 200.000 consommateurs
en Europe utilisent
l’application et réalisent les
études

78. Quelle partie de votre activité
pouvez-vous faire-faire par les
autres ?
Question 1

79. Quels gains créez-vous pour
ceux qui font le travail à votre
place ?
Question 2

80. Quels gains créez vous pour
vos clients ?
Question 3

81. Quels gains créez vous pour
votre entreprise ?
Question 4

82. Case Study
Recommerce
peter.keates@onopia.com
Etude réalisée par Peter Keates
Thématique étudiée :
Recyclage & BtB
DocumentV1.0 du 28 octobre 2015

84. Rendre accessible à tous les dernières technologies
mobiles, tout en affranchissant les consommateurs des
contraintes qui peuvent être celles de l’occasion.
VOCATION

85. 4 ASSOCIES
Pierre-Etienne Roinat, Benoît Varin,
Cédric Maucourt et Antoine Jeanjean

86. Démarrage en 2009 avec un
apport personnel de 16.000 Euros

87. Quel est le Business Model
de Recommerce ?

88. Recommerce
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Rachat téléphones usagés
et faire un don à une
association
Larges gammes de
mobiles reconditionnés
Lots de mobiles Premium
Relation automatisée
Monextel Particuliers
Site Monextel
Direct Recommerce
Usines
Rachat aux particuliers
des téléphones usagés
Collectes,Tests &
reconditionnement
Gestion des partenaires
Téléphones
reconditionnés des
particuliers
Usines
Opérateurs Telco
Ventes des téléphones
reconditionnés
Recyclage & Tests
Rachat des téléphones
usagés aux Telco
Opérateurs
Télécoms
Revendeurs
Distributeurs
Assureurs
Ressources
Humaines
Relation
personnalisée
Rachat téléphones usagés
Téléphones
reconditionnés des
Telco
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com

89. RESULTATS

90. 1 Million de mobiles
vendus depuis 2010

91. 25 Millions de CA
en 2014

92. Progression du Chiffre d’affaires
Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Quand-c-est-fini-ca-recommerce.html

93. 2015 annonce…

94. Une nouvelle offre de
service..

96. Recommerce
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Rachat téléphones usagés
et faire un don à une
association
Larges gammes de
mobiles reconditionnés
Lots de mobiles Premium
Relation automatisée
Monextel
Particuliers
Site Monextel
Direct Recommerce
Usines
Rachat aux particuliers
des téléphones usagés
Collectes,Tests &
reconditionnement
Gestion des partenaires
Téléphones
reconditionnés des
particuliers
Usines
Opérateurs Telco
Ventes des téléphones
reconditionnés
Recyclage & Tests
Rachat des téléphones
usagés aux Telco
Opérateurs
Télécoms
Revendeurs
Distributeurs
Assureurs
Ressources
Humaines
Relation
personnalisée
Rachat téléphones usagés
Téléphones
reconditionnés des
Telco
Entreprises
Revenus sur location
de téléphones
reconditionnés,
tablettes..
Location de téléphones
reconditionnés, tablettes et
montres connectées
Particuliers
Tests téléphones
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com

97. Quel produit de votre
entreprise pouvez-vous
transformer en service ?
Question 1

98. Quels gains pour les clients
créez-vous avec ce service ?
Question 2

99. Quels problèmes du client
soulagez-vous avec ce service ?
Question 3

100. Quelle expérience client
mémorable pouvez-vous faire
vivre aux utilisateurs de ce
service ?
Question 4

101. ➡ Innovation
➡ Business Models
➡ Value Proposition
➡ Expérience Client
➡ Etude des besoins
clients
www.onopia.com

102. Case Study
HappyView
peter.keates@onopia.com
Etude réalisée par Peter Keates
Thématique étudiée :
eCommerce - Low-cost
Opticiens - BtoC
DocumentV1.0 du 5 janvier 2016

103. LE MARCHE DE
L’OPTIQUE EN
FRANCE

104. • 5,4 milliards d’euros,
• 12.000 magasins d’optique,
• 880 paires de lunettes vendues par an et par
magasin, en moyenne.
• 4 à 7% de marge nette en magasin.
LES CHIFFRES

105. UNE OPPORTUNITE
En 2008, la Commission Européenne
met fin à l'interdiction de la vente de
verres correcteurs sur le web..

106. Un problème..

107. Les lunettes de vues sont
chères pour le client !

108. Mais très rentables pour
l’opticien..

109. 275 € Marge brute
par paire de lunette
Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html

110. Soit 70% du prix de vente !
MargePrix de revient
Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html

111. Une solution..

112. Création d’HappyView en 2009
à Paris par Marc Adamowicz

113. Fournir au consommateur des lunettes
de vues de qualité, moins chères,
vendues par internet !
ACTIVITE D’HAPPYVIEW

116. LA PROPOSITION
DE VALEUR

118. Quel est le Business Model
de HappyView.fr ?

119. HappyView
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Sécurité Sociale
HappyView.fr
Locaux
Gestion des
commandes
client et suivi de
la fabrication
Locaux
Ventes de lunettes
de vues
Ressources
Humaines
La poste &
Transporteurs
Système
d’Information
Personnel
HappyView.fr
40 Millions de
porteurs de
lunettes en
France
Lunettes et lentilles
de vues 3 à 4 fois
moins chères
Relation
Personnalisée
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Acheter en ligne
ses lunettes de
vues
1000 références de
lunettes dont des
grandes marques
Mutuelles
Marques de
lunettes
Contrôle des
ordonnances
Maison mère M6
Garantie satisfait
ou remboursé de
30 jours
Fabricants de
verres

120. Les frais de structure sont
plus légers grace à la vente
sur internet
(pas de magasins)

121. Le volume des ventes
permet de baisser le prix
de revient

122. RESULTATS

123. 40.000 clients

124. Les clients satisfaits
renouvellent leurs
lunettes tous les ans !
Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html

125. Levée de fond en 2011
3 Millions € auprès
d’Alven Capital

126. Racheté en 2013 par
Ventadis (Groupe M6)

127. Votre prix de vente est-il au
moins 50% moins cher que la
concurrence* ?
Question 1
* Pour qu’une offre soit considérée low-cost le prix de vente doit être 50% moins
cher que la concurrence

128. A partir de quel volume de
vente votre prix de revient
baisse et impacte
significativement votre marge ?
Question 2

129. Votre marge est-elle suffisante
pour baisser le prix de vente et
vous créer un avantage
compétitif ?
Question 3

130. Comment pouvez-vous alléger
vos frais de structure
(charges fixes) ?
Question 4

131. Comment facilitez-vous la vie
de vos clients ?
Question 5

132. Comment internet peut-il vous
aider à vous créer un avantage
compétitif ?
Question 6

133. VOTRE MISSION
DISRUPTER
LES SECTEURS
SUIVANTS…
‣ Le conseil en stratégie,
‣ La formation,
‣ Les avocats,
‣ Les comptables,
‣ Les médecins.

134. Penser différemment
la publicité

136. Penser différemment
l’expérience client

138. Cas sur les services
Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4
Activité
Conseil en
stratégie
Formation
Avocats ou
Comptables
Médecine
Segment de
marché
Entreprises
Particuliers /
Entreprises
Particuliers /
Entreprises
Particuliers

139. Vous pouvez commencer par
étudier la proposition de valeur des
acteurs du marché + courbe
Stratégie Océan Bleu
Lors d’une création

140. Courbe de valeur
0
2,25
4,5
6,75
9
Prix de vente
Qualité image
Design style de vie
Design Emotionnel
Retour std
Garantie
Qualité sonore
Fonctions
Std HDTV
Concurrent 1 Concurrent 2
Concurrent 3 Concurrent 4
Fort
Faible
++ ++ + + - - - - -
Critères d’achat des clients
Réalisez la courbe de valeur des acteurs du marché

141. Recherche Comparaison / Sélection Achat / Utilisation Fin d’utilisation
Expérience
client
Voyage /
Parcours du client
Internet
Téléphone
Coûte cher
Crédit
Super produit /service !
Je n’en ai plus besoin
Comment m’en
débarrasser ??
Je sais lequel je veux !
Carte de l’empathie
- +
Carte de l’empathie
- +
Carte de l’empathie
- +
Carte de l’empathie
- +
Parcours du client / Customer Journey

142. Courbe de valeur
0
2,25
4,5
6,75
9
Prix de vente
Qualité image
Design style de vie
Design Emotionnel
Retour std
Garantie
Qualité sonore
Fonctions
Std HDTV
Votre entreprise Concurrent 1
Concurrent 2 Concurrent 3
Fort
Faible
++ ++ + + - - - - -
Critères d’achat des clients
Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence

143. LE CONTEXTE
Les priorités changent en fonction du
contexte dans lequel se trouve le client

144. Peines rencontrées
Gains attendus
Tâches
Création des gains
Diminuer les peines
Offre
Produit
Service
Proposition de valeur
Que cherche à faire le client ?
/ Etat des lieux
Fit

145. Peines rencontrées
Gains attendus
Tâches
Création des gains
Diminuer les peines
Offre
Produit
Service
Proposition de valeur
Que cherche à faire le client ?
/ Etat des lieux
Fit
Lister les différents
contextes du client
1

146. Exemples : les contextes pour la formation
• Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans
son métier,
• Pendant les vacances,
• A l’école,
• Dans l’entreprise,
• A la maison,
• Dans les transports en commun, en voiture,
• En période de crise,
• Seul,
• En famille.

147. Comprendre en profondeur
Demander plusieurs fois pourquoi
le client souhaite-t-il réaliser cela ?
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
1
Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus
vous pourrez lui apporter une offre adaptée.

148. Rendre les problèmes concrets
Exemple :
Attendre à la caisse a été une perte
de temps
Demander à partir de combien de
minutes il a eu le sentiment de
perdre son temps
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
2
Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du
problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de
valeur.

149. Rendre les bénéficies concrets
Exemple :
Je veux une meilleure performance
Demander à partir de combien de X
, % ou autre sera t il satisfait
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
3
Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et
avantages, on peut concevoir de meilleures créateur de bénéfices dans la
proposition de valeur.

150. Erreurs courantes
• Mélanger plusieurs segments de clientèle dans un même
profil,
• Mélanger les aspirations et les résultats,
• Se focaliser sur les aspirations fonctionnelles en oubliant les
aspirations sociales et émotionnelles,
• Répertorier les aspirations, problèmes et bénéfices en pensant
à votre proposition de valeur,
• Identifier un nombre insuffisant d’aspirations, problèmes ,
• Etre trop vague dans la description des problèmes et des
bénéfices.

151. Produits et services
Liste de tous les éléments que vous
proposez,
Ce peut-être un ensemble de
produits et services,
Mais aussi de produits et services
auxiliaires.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
1
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire

152. Les solutions
Comment vos produits et services
contribuent à soulager tel ou tel
problème du client.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
2
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire

153. Créateurs de bénéfices
Ils décrivent comment vos produits
et services créent des bénéfices
pour les clients.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
3
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire

154. Erreurs courantes
• Dresser la liste de tous vos produits et services au lieu de
vous limiter à ceux qui visent un segment spécifique,
• Ajouter des produits et services dans les compartiments des
solutions et des créateurs de bénéfices,
• Proposer des solutions et des créateurs de bénéfices sans
rapport avec les problèmes et les bénéfices identifiés dans le
profil des clients,
• Essayer contre toute raison de traiter tous les problèmes et
tous les bénéfices des clients.

155. Les clients ont de nombreux problèmes
Aucune organisation ne peut
raisonnablement répondre à tous les
problèmes.
Concentrez-vous sur les problèmes que
vos clients considèrent comme les plus
importants et qui sont insuffisamment pris
en charge.

156. Une bonne proposition de valeur doit être
supportée par un bon Business Model
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours
La Proposition de Valeur crée la
valeur pour le client
Le Business Model crée la
valeur pour l’entreprise

157. Pourquoi ?
5Pour approfondir la connaissance client

158. La carte de l’empathie
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Critères de réussite
Obstacles

159. SCAMPER

160. SCAMPER
• Substituer
• Combiner
• Adapter
• Magnifier / Modifier
• Pousser (vers d’autres usages)
• Eliminer
• Renverser / réarranger
Appliquez SCAMPER à votre business model

161. Substituer
• Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?
• Quelles autres ressources puis-je utiliser ?
• Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus
l’environnement ?
• Etc

162. Substituer
• Quels éléments du produit puis-je
remplacer/substituer ?
• Quelles autres ressources puis-je
utiliser ?
• Que puis-je utiliser à la place de…qui
respecterait plus l’environnement ?
• Etc

163. Substituer
Energie Nucléaire Energie Solaire

164. Substituer
Excréments humains (biométhane) Electricité

165. Combiner
• Quel produit puis-je utiliser en
combinaison avec …?
• Puis-je combiner mon produit avec un
service complémentaire ?
• Quel service à succès dans une autre
industrie puis-je combiner avec mon
offre ?
Lego + Star Wars

166. Combiner

167. Adapter
• Y a-t-il eu quelque chose de semblable dans
le passé ?
• Que pourrais-je copier ?
• De qui pourrais-je m’inspirer ?
• Quels sont les autres processus qui
pourraient être adaptés ?
• Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé
ailleurs, dans une autre industrie ?

168. Adapter
Usine de la FordT
Ford copie les usines d’autres
secteurs et applique le principe
à la fabrication de la FordT

169. Que se passerait-il si
Mc Donald’s copiait les
publicités d’Apple ?

171. Magnifier / Modifier
• Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ?
• Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?
• Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand
nombre de clients ?
• Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ?
• Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de
marché démographique ?

172. Magnifier / Modifier

173. Modifier
le modèle de revenu
Magnifier / Modifier

179. Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit
autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit
d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser
pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à
faire, qui font sens ?

180. Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit
autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit
d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser
pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à
faire, qui font sens ?

181. • Quel élément du produit / service puis-je
supprimer ?
• Quel éléments du processus d’achat client
puis-je éliminer pour créer un avantage
client (vitesse etc) ?
• Quel travail papier/rapport puis-je éliminer
?
• Quelle étape sans valeur ajoutée du
processus de service peut-on supprimer ?
Eliminer

182. Eliminer
Comment éliminer le sac ?
Quels gains cela peut-il créer ?

183. Eliminer Comment éliminer le sac ?
Quels gains cela peut-il créer ?

184. Eliminer Comment éliminer le fil ?
Quels gains cela peut-il créer ?

186. Eliminer la pulpe
2,95 €*2,66 €*3,00 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Ajouter de la
pulpe
Produit initial

187. Renverser/Retourner/
Réarranger
• Comment faire pour que les clients viennent
vers nous et non l’inverse ?
• Peut-on utiliser une technologie permettant au
client de réarranger le produit à sa convenance ?
• Comment réarranger les fonctions
commerciales et marketing pour être plus
orienté client ?
• Payant vs Gratuit
• Petit vs Grand
• Court vs Long

191. RESTITUTION
Conseil en
Stratégie

192. Eden McCallum
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Conseil en stratégie
Savoirs faire sectoriels
Vente directe
Sourcing des
Consultants
Gestion des projets
500 Consultants Expérimentés Externes
Anciens de BCG et McKinsey
Logiciel et site web
Grands groupes de
tous les secteurs
% sur vente de prestations
Facturation moins élevée
Communication
Ressources
Humaines
Relation
personnalisée par
directeur de compte
Equipes internes
faibles
Structure de coûts
plus légère /
Locaux
Consultants
Indépendants
Tarification plus souple et
prix plus faible
Choix parmi de
nombreux consultants
expérimentés
Consultants indépendants
plus engagés et motivés
Site web
Business
Development

193. RESTITUTION
Médecine

194. DISRUPTION DANS LE
SECTEUR MEDICAL

195. Une opportunité

196. Le marché de la
télé-médecine représente
28 Milliards de $

197. Et devrait atteindre
43 Milliards de $ d’ici 2019*
*Source : BBC Research

198. Une population avec ses
propres besoins de santé..

199. LES FEMMES

200. Les besoins
médicaux des
femmes sont
spécifiques

201. Se rendre chez le médecin
prend du temps

202. Une solution..

203. MAVEN CLINIC
1ère Clinique Digitale
pour les Femmes
Lancement en 2013 aux USA

204. Kate Ryder
fondatrice et CEO
Maven Clinic

205. Fournir aux femmes des
consultations médicales en
ligne, adaptées à leurs besoins !
ACTIVITE DE MAVEN CLINIC

207. Directement sur votre téléphone

208. Quel est le Business Model
de Maven Clinic ?

209. Maven Clinic
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Médecins
mavenclinic.com
Locaux
Ressources
Humaines
Système
d’Information
salariés
mavenclinic.com
Femmes
Consultation
spécialisée pour les
femmes à distance
Relation
personnalisée par
internet
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Visio consultation
rapide sans se
rendre au cabinet
Dossier patient
centralisé
accessible par tous
les médecins
Rémunération
des médecins à
la consultation
Choix du médecin
par la cliente
Application Maven
Système
d’Information
Gestion de la
plateforme
Maven
Consultations
Validation des
compétences des
médecins
Forum de
discussion en ligne
Appstore
Investisseurs

210. Application Maven
gratuite, disponible
sur l’ Appstore
d’Apple

211. Les femmes ne se déplacent
plus pour une consultation

212. Les femmes choisissent leur
médecin parmi un « large
choix »
Nombreuses spécialités : Pédiatrie, Accouchement,
Thérapie Physique & Mentale, Nutrition etc

213. Prix de la consultation
sans surprise à partir de 18 $
les 10 minutes

214. Les frais de structure sont
légers, tout se passe par
internet et smartphone
(pas de cabinet médical)

215. Les médecins sont des
partenaires
(charges variables)

216. RESULTATS

217. Levée de fonds en Avril 2015
2,2 Millions $
Auprès de Great Oaks Venture Capital, The Box Group, F Cubed
and Thomas Lehrman, founder of Gerson Lehrman Group

218. Comment pouvez-vous changer
la chaîne de valeur de votre
secteur ?
Question 1

219. Comment pouvez-vous faire
faire le travail par un
partenaire ?
Question 2

220. Comment pouvez-vous alléger
vos frais de structure
(charges fixes) ?
Question 3

221. Comment facilitez-vous la vie
de vos clients ?
Question 4

222. Comment la téléphonie mobile
peut-elle vous aider à proposer
un nouveau service en
rupture ?
Question 5

223. Quel segment de marché avec
des besoins spécifiques pouvez-
vous cibler, pour en devenir le
spécialiste/leader ?
Question 6

224. RESTITUTION
Comptables

225. LE COMPTABLE POUR
TPE

227. Claude Robin et Xavier de Labarrière, experts
comptables et commissaires aux comptes, spécialisés
dans l’accompagnement des petites entreprises
créent ECL Direct en 2008.
ORIGINE

228. Apporter aux TPE un service
comptable 30% moins cher sans
sacrifier la qualité
MISSION

229. Quel est le Business Model
d’ ECL Direct ?

232. ECL Direct
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PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Assurances
Locaux à St
Herblain
Salaires
Système
d’Information
80 salariés
Site web
Consultants
Comptable à
distance « Low
Cost »
Relation
personnalisée par
téléphone
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Paie, Social,
Juridique, Bilan
Certification des
comptes +
assistance en cas de
contrôle fiscal
Interlocuteur
nommé
Téléphone + email
Plateforme
comptable Fizen
Abonnement
mensuel à partir de
69 euros
Tenue de la
comptabilité
Fizen (logiciel
comptable)
Banques
TPE (1 à 3
salariés)
Extras (déclarations,
conseils complémentaires,
offres de partenaires etc)
Déclarations
Tableau de bord
Site web + Blog
Gestion de la
plateforme
Comptable Fizen
Co-création

233. 30% moins cher que les concurrents
en supprimant tout le « gras »
Frais de déplacements, salles de réunions,
papier, impression..
Une valeur ajoutée par les coûts
Source ECL Direct 2011

234. Une partie du travail est
réalisée par les clients en ligne
(qualification des écritures)

235. Verrouillage client
avec le logiciel Fizen

236. RESULTATS

237. 80
SALARIES
en 2015

238. 2.500
CLIENTS
en 2015

239. CA MOYEN MENSUEL PAR CLIENT
120 EUROS HT
Source ECL Direct 2011

240. CHIFFRE
D’AFFAIRES 2015
3,6 Millions €*
*Estimation faite sur le CA moyen par client, comparée au CA publié en 2014

241. +2,5 Millions de
visiteurs uniques
en 2013

242. STREGO ENTRE AU
CAPITAL EN 2011

243. RESTITUTION
Formation

244. INNOVATION DANS
LA FORMATION

246. Créé en 1995 par
Lynda Weinman

247. Vous aider à acquérir les
compétences dont vous avez
besoin pour réaliser votre
potentiel.
MISSION

248. Ecriture d’un livre
sur le design web
en 1993
LE DEBUT

249. Elle réinvestit les 20.000 $ de
royalties de son livre dans la
création d’une école de web
design.
LE DEBUT

250. En 2001
35 salariés
3,5 Millions de $ de CA
L’ECOLE DE DESIGN

251. En 2001
35 salariés
3,5 Millions de $ de CA
L’ECOLE DE DESIGN

252. Licenciement de 75% du personnel
9 salariés
LA CRISE DE 2001

253. MISE EN LIGNE DE
L’ENSEMBLE DES FORMATIONS
PROPOSEES A UN PRIX
PACKAGE DE 25$/MOIS
LE PIVOT

254. Quel est le Business Model
de Lynda.com ?

255. lynda.com
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Rémunération
des formateurs
Salaires
Système
d’Information
Studio
d’enregistrement
lynda.com
Particuliers
Formation video en
ligne
Relation
automatisée par
internet
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Nombreux sujets,
de l’informatique
au management et
marketing
Nouvelles
formations toutes
les semaines
Personnel
Abonnement
mensuel de 19,95 €
à 29,95 €
Developpement
des formations
Téléphone / Mobile
Hébergeur site
web
Entreprises
Offres pour les groupes /
entreprises,
administrations, écoles
Site web
Gestion et
développement du
site
Etudiants
Ecoles
Administration
19,95 € / mois pour
accéder à
l’ensemble des
cours
Cours
Relation
personnalisée pour
les entreprises

256. Studio de montage
et d’enregistrement

257. Les formateurs :
une ressource externe

258. Un tarif simple
à partir de 19,95 € /
mois pour accéder à
l’ensemble des cours

260. RESULTATS

261. 500
SALARIES
en 2015

262. 6.300 COURS
EN LIGNE
en 2015

263. 263.000 VIDEOS
EN LIGNE
en 2015

264. 1,5 Milliard de $ de
Chiffre d’Affaires
en 2015

265. Avril 2015 Linkedin
rachète lynda.com
1,5 Milliard de $

266. Debriefing

267. Découvrez sur Big Idea, de nombreuses études de
Business Models, des idées, des astuces et bien plus
encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive
www.onopia.com/big-idea

268. Notre offre
Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design
Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio-
Anthropologie.
Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation
Quelques exemples d’interventions :
• Création d’un nouveau produit et service innovant,
• Etude des besoins client / marché,
• Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à
la créativité,
• Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de
nouveaux Business Models / Offres,
• Design d’expérience client,
• Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise..
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