Palestra realizada no 1° Workshop de Gestão de Pública: desafios e soluções para entrega de melhores resultados, oferecida pela EloGroup.

2. ESTRATÉGIA
Desafios e soluções para
resultados centrados na geração
de valor público

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Tornar resultados
possíveis...

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Aspectos práticos da gestão estratégica do
setor público, centrados em resultados
institucionais que traduzam a geração de
valor público.
NOSSO FOCO

5. 5
Modelo Conceitual
Conceitos e Visão Geral do Método
Estratégia e Gestão Estratégica
Alinhando conceitos para
a gestão estratégica no
setor público
A ideia de valor público
A estratégia
centrada na geração
de valor
Ciclo Estratégico aplicado ao Setor Público
Visão geral do modelo

6. 6
Pontos Críticos
Desfazendo mitos: desafios para resultado
Formulando a visão estratégica
Motivar e mobilizar para
resultados
Desdobrando para a execução
Tangibilizar a
estratégia
Acompanhando a estratégia
Garantir resultados em
um contexto dinâmico

7. ALINHAMENTO
CONCEITUAL
• ESTRATÉGIA, GESTÃO ESTRATÉGICA E
PLANEJAMENTO
• ABORDAGENS DA ORGANIZAÇÃO
• A QUEM SE DESTINA A ESTRATÉGIA

8. O QUE ENTENDEMOS POR ESTRATÉGIA?
Muita gente conhece a Estratégia como um
Plano formal.
Mas podemos ter estratégia sem um plano?
E o contrário? É possível ter planos sem
estratégia?

9. “
Estratégia é o conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do
presente e a construção do futuro em um horizonte de longo prazo e sob
condições de incerteza
“
Estratégias correspondem ao conjunto de ações adotadas pela organização para
se adaptar ao contexto dinâmico à sua volta
“
O processo envolvido na formulação dessas ações, no seu acompanhamento e na
sua adaptação denomina-se gestão estratégica

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Estratégia
Pretendida
Estratégia
Deliberada
Estratégia
Executada
TIPOS DE ESTRATÉGIA

11. A QUEM SE DESTINA A ESTRATÉGIA?
SETOR PRIVADO
• Clientes remunerando entidades
pelo fornecimento de bens e
serviços
SETOR PÚBLICO
• Indivíduos e sociedade recebendo
benefícios e serviços (downstream
customers)
• Partes interessadas que custeiam
parcial ou totalmente os
benefícios e serviços (uspstream
customer)
Fonte: Moore (2003)

12. VALOR PÚBLICO
• CONCEITO GERAL
• ESTRATÉGIA DE VALOR PÚBLICO

13. ABORDAGENS DA ORGANIZAÇÃO

14. ABORDAGEM DE VALOR PÚBLICO
Fonte: Moore
Valor que uma organização pública agrega ou
disponibiliza para a sociedade sob a forma de serviços
e benefícios
Valor público para o cidadão
análogo ao valor da ação para
o acionista
Quantidade e
qualidade de serviços
associados à missão
Esforço de operação
VALOR PÚBLICO

15. REFLEXO NA INTERPRETAÇÃO DA VARIÁVEL FINANCEIRA
Mapa Estratégico (BSC)
Mercado /
Cliente
Finanças
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Sociedade /
Cidadão
Recursos (orçamento e
finanças)
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Clientes
Mapa Estratégico Adaptado(BSC)

16. ESTRATÉGIA CENTRADA NO VALOR PÚBLICO
Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
Legitimidade
e Suporte
Valor Público
Capacidade
Operacional
Aumentandoaautoridadeparadefinirvalor
Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas
Declaração da missão
Objetivos específicos e
metas
Sustentação política e legal
Fluxo de financiamento
Resultados dos
processos da cadeia de
valor

17. CICLO ESTRATÉGICO
SETOR PÚBLICO
• ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CLÁSSICO
• CICLO DE GESTÃO PARA GERAÇÃO DE
RESULTADOS

18. CONEXÃO DA
ESTRATÉGIA COM
OPERAÇÕES
Fonte: Kaplan e Norton (2008).

19. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE
Um entendimento claro das necessidades dos clientes e
atores envolvidos, das capacidades da organização e das
variáveis de contexto
DESDOBRAMENTO
O Desdobramento dos objetivos na contribuição de cada
área e em ações para alcançá-los
GESTÃO
A Gestão disciplinada da execução da Estratégia,
incluindo a sua revisão sistemática
ESCOLHA
A Escolha de objetivos relevantes e capazes de gerar
resultados que satisfaçam as necessidades
O SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM
PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE
FUNDAMENTALMENTE DE
QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS

20. Mitos da Gestão Estratégica

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Desenvolver uma visão estratégica envolve
esforços que resultam em direcionadores
gerais sem impacto concreto nos resultados
institucionais
CRIAR UMA VISÃO
ESTRATÉGICA NÃO TRAZ
RESULTADOS CONCRETOS

22. CAUSAS RAÍZES
Insucessos
anteriores
Percepção vaga
de cliente e valor
Multiplicidade de
temas e atribuições
Gestão da
operação pouco
estruturada
Planejamentos que
consumiram tempo e
trabalho sem resultados
Não há consenso sobre o
que deve ser entregue e
para quem
Atribuições desconexas
recebidas ao longo do
tempo
Dificuldade para
compreender a operação
e os serviços ofertados
de maneira estruturada

23. Falta de foco na
entrega de valor
público
Visão e objetivos
desconectados da essência
ou propósito, sua missão e
as expectativas da
sociedade quanto às
entregas mais relevantes
Falta de vínculo
entre perspectiva
estratégica e
operação
Desconhecimento da cadeia
de valor e da influência da
arquitetura de processos
sobre os resultados
MATERIALIZAÇÃO DO PROBLEMA

24. Falta de foco na
entrega de valor
público
Visão e objetivos
desconectados da essência
ou propósito, sua missão e
as expectativas da
sociedade quanto às
entregas mais relevantes
• A quem os serviços são prestados?
Cidadãos, governo, outros entes
públicos, terceiro setor...
• Quem tem o interesse, determina ou
legitima o serviço?
• Que serviços efetivamente são
entregues? Políticas, serviços diretos
ao cidadão, articulação...
• Qual a natureza da instituição?
Administração direta, autarquia,
empresa pública...
• Há segmentos distintos? Grupos,
órgãos...

25. Proteção e segurança da sociedade
Garantia de direitos do cidadão, do migrante, do refugiado e dos povos
indígenas
Redução do impacto social das drogas
Defesa da concorrência e do consumidor
Preservação e difusão da memória nacional e da democracia
Participação e suporte à tomada de decisão no Governo Federal
Ministério da
Justiça

26. Falta de vínculo
entre perspectiva
estratégica e
operação
Desconhecimento da cadeia
de valor e da influência da
arquitetura de processos
sobre os resultados
Processos críticos, desempenho,
gaps e vulnerabilidades + contexto
Diretrizes
Objetivos

27. PERSPECTIVA DE
RESULTADOS
(VALOR +
CLIENTES)
PERSPECTIVA
HABILITADORA
MAPA ESTRATÉGICO
CADEIA DE VALOR

28. GESTÃO DE SEGURANÇA VIÁRIA
Proteção e
Segurança da
Sociedade
GESTÃO DA POLÍTICA INTEGRADA DE SEGURANÇA PÚBLICA
COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA EM SEGURANÇA
PÚBLICAS ACREDITAÇÃO E FISCALIZAÇÃO DE ATIVIDADES
AFETAS À SEGURANÇA PÚBLICA
GESTÃO DE INVESTIGAÇÕES E OPERAÇÕES EM
SEGURANÇA PÚBLICA
CONTROLE MIGRATÓRIO
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM SEGURANÇA
PÚBLICA
CADEIA DE VALOR
Ministério da
Justiça

29. GESTÃO DE SEGURANÇA VIÁRIA
Proteção e
Segurança da
Sociedade
GESTÃO DA POLÍTICA INTEGRADA DE SEGURANÇA PÚBLICA
COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA EM SEGURANÇA
PÚBLICAS ACREDITAÇÃO E FISCALIZAÇÃO DE ATIVIDADES
AFETAS À SEGURANÇA PÚBLICA
GESTÃO DE INVESTIGAÇÕES E OPERAÇÕES EM
SEGURANÇA PÚBLICA
CONTROLE MIGRATÓRIO
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM SEGURANÇA
PÚBLICA
APERFEIÇOAR A COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA
EM SEGURANÇA PÚBLICA
APERFEIÇOAR O DIÁLOGO INTERSETORIAL E
INTERGOVERNAMENTAL NOS TEMAS AFETOS AO
MINISTÉRIO DA JUSTIÇA
PROMOVER EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS
INSTRUMENTOS DE PARCERIA EM APOIO À
EXECUÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
APRIMORAR MECANISMOS DE GESTÃO,
PRODUÇÃO, PRESERVAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO
AMPLIAR AÇÕES DE PARTICIPAÇÃO SOCIAL E DE
COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADE
CADEIA DE VALOR
MAPA
• REDUZIR HOMICÍDIOS
• REDUZIR A VIOLÊNCIA NO
TRÂNSITO DAS RODOVIAS
FEDERAIS
• FORTALECER O
ENFRENTAMENTO A
ORGANIZAÇÕES
CRIMINOSAS

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O desdobramento da estratégia resulta em uma
miscelânea de iniciativas que já constavam da
agenda das unidades e cuja execução é difícil e o
efeito difuso
DESDOBRAMENTO DA
ESTRATÉGIA GERA PERDA DE
FOCO E DISPERSÃO DE
ESFORÇOS

32. CAUSAS RAÍZES
Objetivos
estratégicos
genéricos
Limitada inclinação
para escolhas
Tolerância à
margem de
insucesso
Limitada cultura
de entrega de
valor
Objetivos formulados com
termos genéricos que não
indicam uma direção clara
Carência de uma cultura
de escolhas frente às
necessidades de
resultado no contexto
Permissividade com
iniciativas ineficazes
Resultados funcionais
desconectados de um
propósito maior

33. MATERIALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Segregação entre
Estratégia e
Execução
Ausência de estruturas de
trabalho que promovam e
assegurem a conexão entre
escolhas estratégicas e as
iniciativas das áreas
Limitado nível de
priorização das
iniciativas
Multiplicidade de iniciativas
sem hierarquização com
base no potencial de
impacto

34. Segregação entre
Estratégia e
Execução
Ausência de estruturas de
trabalho que promovam e
assegurem a conexão entre
escolhas estratégicas e as
iniciativas das áreas
Objetivos que informam pouco, sem
racionalidade explícita e que não oferecem
guias de raciocínio para desdobramento em
projetos, processos e tampouco para metas de
unidades
COMBINAÇÃO DE CAUSAS
Unidades que, não compreendendo claramente
o propósito geral, lançam-se em iniciativas
segundo agendas próprias, gerando resultados
desarticulados e competição por recursos

35. CASCATA DE ESCOLHAS
Explicitação
das diretrizes e
objetivos e sua
racionalidade
• Unidades compreendem a
essência das decisões e das
escolhas
Indicação das
próximas
escolhas
Assistência na
elaboração das
iniciativas
Compromisso
de revisão da
estratégia
•Unidades compreendem o que
se espera em relação às
escolhas
•Unidades participam de ritos
estruturados para identificação
das iniciativas
•Unidades alimentam nível
estratégico na revisão de
objetivos e escolhas com
base no resultado das
iniciativas
Fonte: Roger L. Martin (HBR 2010)

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Limitado nível de
priorização das
iniciativas
Multiplicidade de iniciativas
sem hierarquização com
base no potencial de
impacto
Unidade
Setor A Setor B Setor C
Assessor
PORTFÓLIO UNIDADE
Unidade
Setor A Setor B Setor C
Assessor
PORTFÓLIO UNIDADE
Unidade
Setor A Setor B Setor C
Assessor
PORTFÓLIO UNIDADE
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
TUDO É PRIORITÁRIO=NADA É PRIORITÁRIO

37. Unidade
Setor A Setor B Setor C
Assessor
PORTFÓLIO UNIDADE
Unidade
Setor A Setor B Setor C
Assessor
PORTFÓLIO UNIDADE
Unidade
Setor A Setor B Setor C
Assessor
PORTFÓLIO UNIDADE
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
PROJETOS ESTRATÉGICOS DO ÓRGÃO
 TRANSVERSALIDADE
 ALTO IMPACTO
INICIATIVAS FUNCIONAIS
 OPERAÇÃO LOCALIZADA
 HABILITAM RESULTADOS

38. MUST-WIN BATTLES
AS BATALHAS DECISIVAS QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE
ENFRENTAR
Killing, P. (2006) Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again
SELEÇÃO DE INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS

39. CRITÉRIO PARA A CRIAÇÃO DE BOAS MUST-WIN
BATTLES
PROCURE POR IMPACTO
Uma boa MWB – se for bem sucedida – irá
causar um impacto grande na rede de
negócios. A chave é evitar batalhas de
impacto limitado, pois normalmente são
fruto da paixão de um único gestor
visando ampliar sua participação.
FOQUE EM BATALHAS EXTERNAS
Ganhar batalhas no ambiente externo é,
em última instância, o que conta. Isso é o
que gera valor. É claro que esforços e
transformações internas são necessárias
para se atingir as batalhas, mas focar em
um desafio fora da organização realiza o
valor das entregas e não dos conflitos
internos.
SEJA ESPECÍFICO E TANGÍVEL
As batalhas devem ser específicas e
mensuráveis, de modo a situar claramente
a sua organização no contexto de atuação.
1 2
3 4
DESPERTE A EMPOLGAÇÃO
A razão para isso é muito simples:
batalhas que não são empolgantes
dificilmente reúnem energias e esforços
ao redor delas. Desafios movem as
pessoas.

40. Unidade
Setor A Setor B Setor C
Assessor
PORTFÓLIO UNIDADE
Unidade
Setor A Setor B Setor C
Assessor
PORTFÓLIO UNIDADE
Unidade
Setor A Setor B Setor C
Assessor
PORTFÓLIO UNIDADE
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
PROJETOS ESTRATÉGICOS DO ÓRGÃO
 TRANSVERSALIDADE
 ALTO IMPACTO
INICIATIVAS FUNCIONAIS
 OPERAÇÃO LOCALIZADA
 HABILITAM RESULTADOS

41. Liberdade de escolha com
clareza estratégica
AUFTRAGSTAKTIK
Gerentes ou líderes de
unidades devem exercer a
liberdade de escolha, mas
dotados de uma compreensão
clara dos objetivos gerais e
sobre o seu papel na
consecução da estratégia
DESDOBRAMENTO
FUNCIONAL DA ESTRATÉGIA

42. CARTEIRA DA ORGANIZAÇÃO
PAINÉIS DAS UNIDADES (PLANOS
FUNCIONAIS)
MAPA ESTRATÉGICOINICIATIVASESTRATÉGICAS
MUST-WIN
BATTLES
AUFTRAGSTAKTIK

43. ACESSO E
QUALIDADE DA
EDUCAÇÃO
BÁSICA
EDUCAÇÃO
PROFISSIONAL E
TECNOLÓGICA
EDUCAÇÃO
SUPERIOR
FORMAÇÃO E
VALORIZAÇÃO DE
PROFESSORES E
PROFISSIONAIS
DA EDUCAÇÃO
PLANEJAMENTO
E GESTÃO DAS
POLÍTICAS
EDUCACIONAIS
SUPORTE À
GESTÃO

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O acompanhamento da estratégia tem como foco
a aferição do status das iniciativas para detecção
dos pontos (e das pessoas) fora da curva
ACOMPANHAMENTO DA
ESTRATÉGIA É UMA
BUROCRACIA QUE TERMINA EM
COBRANÇA

45. CAUSAS RAÍZES
Visão equivocada do
papel da liderança na
estratégia
Esquecimento do que,
de fato, é estratégico
Limitada atuação do
escritório de estratégia
Liderança não sintonizada
com a finalidade dos ritos
de acompanhamento
Carência de uma área
dedicada à estruturação
dos ritos e ao
assessoramento da
liderança
Limitada consciência
sobre a priorização
estratégica

46. Acompanhamento da Estratégia
Processos
críticos
Projetos
estratégicos
da carteira
Objetivos
estratégicos
do Mapa
INDICADORES E METAS
PACTUADOS

47. MATERIALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Carência de
flexibilidade para
ajuste ao contexto
Ausência de ritos de revisão
estratégica compatíveis com
um contexto dinâmico
Ritos de
acompanhamento
com pouco foco
em remover
barreiras
Excessiva ênfase na
formalização e nas
ferramentas e menos na
eliminação de barreiras

48. Carência de
flexibilidade para
ajuste ao contexto
Ausência de ritos de revisão
estratégica compatíveis com
um contexto dinâmico
Fonte: Bungay (2011)
“As circunstâncias mudam muito rapidamente e é
realmente raro que diretivas destinadas a cobrir um
longo período de tempo e muitos detalhes sejam
totalmente executadas.”
Moltke, 1869

49. Ritos de
acompanhamento
com pouco foco
em remover
barreiras
Excessiva ênfase na
formalização e nas
ferramentas e menos na
interação e nos
encaminhamentos
• Cultura de checklist
• Dashboards para identificação de
pontos fora da curva
• Reuniões de acompanhamento como
“fardo”
• Cultura de destravamento
• Dashboards para síntese e atenção a
pontos de interesse
• Reuniões como oportunidade de
interação, envolvimento e
encaminhamentos

50. REUNIÕES DE AVALIAÇÃO SALA DE SITUAÇÃO

51. PROJETO ESTRATÉGICO
RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO
RESPONSÁVEIS: OBJETIVO ESTRATÉGICO:
AGENDA E AÇÕES INTERNACIONAIS:
 Etapa 1
 Etapa 2
 Etapa 3
 Etapa 4
 Etapa 5
STATUS PROBLEMAS / ENCAMINHAMENTOS:
• Encaminhamento necessário
• Encaminhamento necessário
• Encaminhamento necessário
AGENDA E AÇÕES NACIONAIS:
 Etapa 1
 Etapa 2
 Etapa 3
STATUS PROBLEMAS / ENCAMINHAMENTOS:
• Encaminhamento necessário

LEGENDA

STATUS
Ação não iniciada
Problema grave
Problema
Ação concluída
Ação conforme planejado


52. CRIAR A VISÃO
ESTRATÉGICA
DESDOBRAR A
ESTRATÉGIA
ACOMPANHAR
A ESTRATÉGIA
• Focar no valor a ser entregue
• Pensar a estratégia
conectada à operação
(cadeia de valor e mapa
estratégico)
• Ritos que proporcionam
condições para
adaptação da estratégia
• Acompanhamento
focado na remoção de
barreiras (destravar
agendas)
• Poucas iniciativas, de alto impacto, no nível
estratégico, que serão EXECUTADAS
• Desdobramento funcional com elevada
consciência situacional por parte dos setores

53. ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015

54. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba