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Organização e Pessoas
Transformação Organizacional através de
Design Organizacional e da Gestão de
Competências
2. | 2©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
TRILHAS TEMÁTICAS
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REDUÇÃO DE
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racionalizando gastos
com despesas gerais de
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Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
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organizações,
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INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
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TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
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mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
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1 Design Organizacional: como reprojetar a minha organização ou partes dela de forma a
maximizar a geração de valor?
2 Gestão de Competências: como usar essa ferramenta de forma a contribuir para
o crescimento saudável de minha organização?
4
NOSSA REFLEXÃO DE HOJE NESSA TRILHA:
Transformação Organizacional através de Design Organizacional e da Gestão de
Competências
5. | 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
NOSSA DINÂMICA DE REFLEXÃO PARA CADA TEMA DENTRO DA TRILHA
AQUECIMENTO EXPOSIÇÃO PARTILHA
10 MIN. 20 MIN. 20 MIN.
6. TEMA 1: DESIGN ORGANIZACIONAL
COMO REPORJETAR A MINHA ORGANIZAÇÃO OU PARTES
DELA DE FORMA A MAXIMIZAR SUA GERAÇÃO DE VALOR?
7. | 7©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
AQUECIMENTO - DESENHO ORGANIZACIONAL
Para vocês, o que é desenho organizacional?
Vocês já tiveram a oportunidade de participar de
algum esforço de desenho organizacional? Como
foi?
O que motivou o redesenho na experiência de
vocês?
Quais foram os principais desafios e
dificuldades encontrados?
Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO
8. | 8©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O QUE TEMOS APRENDIDO SOBRE DESENHO
ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS EM QUE
TRABALHAMOS?
9. | 9©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Em um cenário econômico de crise, faz-se
necessário uma contenção de custos, o
que acaba gerando corte de pessoal de
maneira abrupta
Necessidade de acomodações
políticas e das coalizões internas
levam a cessões de cargos, criando
“personogramas”
A organização deseja garantir que a forma de organizar o trabalho e coordenar seus
esforços coletivos está orientada da melhor maneira possível a geração de valor para
os stakeholders em seu ambiente institucional
Fatores situacionais históricos levam a
criação de funções que fazem sentido em
um momento no tempo, mas acabam se
perpetuando de forma não racional
Cenários de crescimento levam a
duplicação de esforços e falta de
atenção ao desenho organizacional por
conta no foco exclusivo em resultados
O QUE É COMUM vs O QUE É CERTO?
NORMALMENTE, ESFORÇOS DE REDESENHO ORGANIZACIONAL ACONTECEM COM A
SEGUINTE ORIENTAÇÃO......
.....QUANDO NA VERDADE, EMBORA OS MOTIVOS ACIMA SEJAM LEGÍTIMOS E PRECISEM
SER TRATADOS, O DESENHO ORGANIZACIONAL DEVERIA SEGUIR UMA LÓGICA TÉCNICA.
10. | 10©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
“A estratégia da organização em determinado momento determina a sua estrutura, e o denominador comum
da estrutura e estratégia é a aplicação dos recursos organizacionais para a demanda do mercado”.
Alfred Chandler
Tempo
Desempenho
LUCRATIVIDADE CRESCIMENTO
Tempo
Desempenho
LONGEVIDADE
Tempo
Desempenho
O QUE MOTIVA UM REDESENHO?
A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
11. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O organograma é apenas a
representação gráfica da
estrutura organizacional, que
contempla diversos temas
Divisão do trabalho / especialização
Hierarquia / (des)centralização / tomada de decisão
Amplitude de controle / dimensão das unidades
Comunicação formal
O QUE É?
DESENHO ORGANIZACIONAL É MAIS DO QUE RESENHAR UM ORGANOGRAMA
12. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Viabilizar efetivamente a
execução da estratégia
Melhorar a qualidade dos serviços
para o cliente
Formalização de papéis e
responsabilidades
Reduzir a duplicidade de atividades
Tornar os processos e a tomada de
decisão mais ágil, melhorando a
Eficiência organizacional
Implantar um novo modelo de gestão
com outra concepção de autonomia vs
controle
PARA QUE SERVE?
OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
13. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Ruptura
Mudança significativa no
organograma e modelo de
gestão da organização
Ajuste Organizacional
Correções de desvios de
gestão sem impacto
significativo no organograma
• Ajustes de duplicidade de atividades
• Formalização de responsabilidades
• Formalização de pontos de interação
com clientes
• Explicitação de passagens de bastão
• Redirecionamento estratégico
• Nova estrutura de poder e
responsabilidades
• Possível mudança de orientação (p.ex.
de vertical para horizontal)
• Reconfiguração de competências e
pessoas entre as áreas
COMO ABORDAR O REDESENHO ORGANIZACIONAL?
DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL
14. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
1 2 3
DIAGNÓSTICO
Entendimento de como a
empresa se organiza hoje para
entregar valor
EIXOS DE
COORDENAÇÃO
Análise e definição dos múltiplos
olhares necessários a
complexidade organizacional
CENÁRIOS
Proposição de cenários para a
nova estrutura
CALIBRAGEM E
IMPLANTAÇÃO
Ajustes para viabilizar a equidade
entre níveis e implantação
danova estrutura
4
ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
15. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
1
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1
PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1
PROCESSO
1.1
PROCESSO
1.2
PROCESSO 1.3
PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
PROCESSO 2.3
MACROPROCESSO 6
MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4
PROCESSO
4.1
PROCESSO
4.2
PROCESSO 5.1
PROCESSO 6.1
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C e D
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
• Organograma atual: como a
organização está estruturada?
• Cadeia de Valor: como a organização
executa seus processos para entregar
valor aos clientes?
• Estratégia: Que sinalizações a Estratégia
oferece para o desenho organizacional?
DIAGNÓSTICO: Entendimento de como a empresa se organiza hoje
para entregar valor
16. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Eixo de coordenação é a base da organização do trabalho. A literatura aponta cinco principais eixos de
coordenação que podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário)
Por cliente
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado
Por região geográfica
Agrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões
Por produto ou serviço
Agrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional)
Por negócio
Agrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas.
Por processo ou função de trabalho
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade
EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação2
17. | 17©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
• A Instituição de Educação atua em diferentes níveis de educação
• Básico
• Fundamental
• Técnico
• Superior
• O público-alvo é formado por diversos geografias de natureza distinta
• A Instituição possuem várias funções de apoio (como TI, Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar
nos processos finalísticos
Ou seja, nesse caso, conseguimos observar a necessidade de 3olhares / eixos de coordenação distintos:
2 CASE: Instituição de Educação
Por cliente
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado
Por região geográfica
Agrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões
Por processo ou função de trabalho
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade
18. | 18©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ENSINO
FUNDAMENTAL
ENSINO
MÉDIO
MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ENSINO
SUPERIOR
2 CASE: Eixo de Coordenação por Cliente
19. | 19©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
REGIÃO 1 REGIÃO 2
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
REGIÃO 3
2 CASE: Eixo de Coordenação por Região
20. | 20©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ENSINO INSTRAESTRUTURA
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
OBRAS MANUTENÇÃO
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ADMINISTRATIVA
2 CASE: Eixo de Coordenação por Função
21. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura
Efetividade
operacional
Qualidade do
resultado do
serviço prestado
Desenvolvimento
e disseminação de
pesquisas
Por cliente
(ciclo de vida)
Por região geográfica
Por função /
especialização
EIXOS DE
COORDENAÇÃO
DIMENSÕES DE VALOR DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Comprometiment
o com a satisfação
do cliente
Desenvolvimento
e emprego de
novas tecnologias
Efetividade operacional
SE A INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO SE ESTRUTURAR POR REGIÃO GEOGRÁFICA, COMO ISSO AFETA SUA
CAPACIDADE DE ENTREGAR VALOR EM CADA UMA DAS DIMENSÕESDE SUA ESTRATÉGIA ?
+ Diminuição de custos logísticos (custos de impressão, manuseio, transporte etc);
+ A atuação regional no combate a fraude tende a ser favorecida, pois existirá um olhar mais focado nas práticas da
região;
- Considerável aumento dos custos fixos (equipe, estrutura mínima etc);
- Dificuldade de padronização, controle e melhoria contínua dos processos.
Por região geográfica
22. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de
Redesenho Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica”
3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura
PONTOS POSITIVOS
Capacidade de geração de conhecimento
customizado para cada necessidade etária
Por cliente
(ciclo de vida)
Por região
geográfica
Por Função /
especialização
CENÁRIOS PONTOS NEGATIVOS
Capacidade de análise de demanda e
precificações diferenciadas por região
Especialização de conhecimentos funcionais,
gerando maior expertise nas diversas
funções
Necessidade de maior padronização dos
cursos entre regiões
Dificuldade de acúmulo de conhecimento e
maior lentidão nas mudançcas
programáticas / absorção de novas
tecnologias
Equiparação de impoirtância entre funções
centrais (core) e não centrais a operação
23. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CENÁRIOS: Combinando múltiplos eixos de coordenação
FORMALINFORMAL
Redes
Informais
Área
Dedicada
Matriz
Papel de
Integração
Comitê
Diagnóstico
Eixos de
Coordenação
OPÇÕES DE DESIGN
Planejamento Estratégico
Proposta de valor para os
Stakeholders
Missão e Visão
Institucionais
Organograma Atual
Clientes Região
Área de
conhec.
Função
Produto
RESULTADO DO DESIGN
3
24. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
3
ENSINO
FUNDAMENTAL
ENSINO
MÉDIO
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ENSINO
SUPERIOR
CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR
EIXO PRIMÁRIO: CLIENTE
EIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES
25. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
3
ENSINO
FUNDAMENTAL
ENSINO
MÉDIO
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ENSINO
SUPERIOR
PLANEJAMENTO DE
ENSINO & GRADES
CURRICULARES
CAPTAÇÃO DE
DEMANDA &
ATENDIMENTO
REGIÃO 1
REGIÃO 2
REGIÃO 3
CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR
EIXO PRIMÁRIO: CLIENTE
EIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES
26. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
3
ENSINO
FUNDAMENTAL
ENSINO
MÉDIO
MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ENSINO
SUPERIOR
PLANEJAMENTO DE
ENSINO & GRADES
CURRICULARES
CAPTAÇÃO DE
DEMANDA &
ATENDIMENTO
REGIÃO 1
REGIÃO 2
REGIÃO 3INCLUSÃO
FUNÇÕES
ESPECIALISTAS
CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR
EIXO PRIMÁRIO: CLIENTE
EIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES
27. | 27©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃO
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
4
G1 G2 D1 D2 D3 D4
Gerências Diretorias
I R
I R C
I R
I R
Decisão 1
Decisão 2
Decisão 3
Decisão 4
Macro-processo A
Processo A.1
Processo A.2
Processo A.3
Input 1
Input 2
Input 3
Output 1
Output 2
Output 3
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Inputs do
processo
Outputs do
processo
Key Performance
Indicators
28. | 28©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
4
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Indicador 5
KPIS
Meta 1. A
Meta 4. A
Meta 4. B
[Inserir Cargo e Nome]
Gerência Geral
[Inserir Cargo e Nome]
Diretoria
[Inserir Cargo e Nome]
Coordenador
[Inserir Cargo e Nome]
Gerência de Área
Design
Organizacional
Metas
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1
PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1
PROCESSO
1.1
PROCESSO
1.2
PROCESSO 1.3
PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
PROCESSO 2.3
MACROPROCESSO 6
MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4
PROCESSO
4.1
PROCESSO
4.2
PROCESSO 5.1
PROCESSO 6.1
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C e D
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃO
ESTRUTURAS DE INCENTIVO
29. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
PARTILHA - DESENHO ORGANIZACIONAL
Alguma dúvida em relação ao que falamos?
Como o desenho organizacional pode ajudar
as suas organizações atualmente?
Há espaço em sua organização para esse tipo
de reflexão?
Quem normalmente articula isso?
Qual é o papel do desenho organizacional
em tempos de crise?
PARTILHA
30. TEMA 2: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
COMO USAR ESSA FERRAMENTA DE FORMA A CONTRIBUIR PARA O
CRESCIMENTO SAUDÁVEL DE MINHA ORGANIZAÇÃO?
31. | 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
AQUECIMENTO – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Para vocês, o que é gestão de competências?
Vocês já tiveram a oportunidade de participar de
algum esforço de gestão de competências? Como
foi?
O que motivou o esse esforço na experiência de
vocês?
Quais foram os principais desafios
e dificuldades encontrados?
Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO
32. | 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O QUE TEMOS APRENDIDO SOBRE GESTÃO
DE COMPETÊNCIAS NAS EMPRESAS EM QUE
TRABALHAMOS?
33. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O QUE QUEREMOS DIZER POR COMPETÊNCIA?
Competências como o eixo central de entendimento do desenvolvimento profissional do colaborador da
empresa
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
C H A O QUE É UMA
COMPETÊNCIA?
O QUE É?
34. | 34©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
GESTÃO DE CARREIRA E
SUCESSÃO
Delimitação de
competências para
cargos de semelhante
complexidade para apoio
a decisões de carreira e
sucessão
• Identificação de um set de
competências para cargos de
semelhante comlpexidade
• Avaliação dos integrantes por
competência
• Consolidação em uma matriz
estilo 9-box
• Tomada de decisão de carreira
ACELERAÇÃO DE TALENTOS
PARA POSIÇÕES CRÍTICAS
Demitação de
experiências formativas
para aceleração de
talentos para ocuparem
cargos críticos
• Identificação de posições críticas
• Identificação de experiências
formativas
• Elaboração de um fast tracking de
talentos para posições críticas
• Revisão da descrição de cargos
das posições críticas
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Delimitação de
competências para
elaboração de uma
agenda de
desenvolvimento de cada
indivíduo
• Identificação de competências
técnicas por processo
• Identificação de ações de de
treinamento e desenvolvimento
associadas a cada competência
• Delimitação de uma agenda de
treinamentos por cargo / perfil
• Decisões de investimento em
T&D
TRÊS ABORDAGENS PARA O A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
PARA QUE SERVE?
35. | 35©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 1:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
MACROPROCESSO 2
MACROPROCESSO 3
COMPETÊNCIA B
MACROPROCESSO 1
COMPETÊNCIA C
COMPETÊNCIA A
ARQUITETURA DE PROCESSOS
Resultado: Inventário de competências
Exemplo de descrição de uma competência técnica:
Geoestatística
Realiza análise espacial de dados geológicos e estabelece modelos de continuidade espacial como suporte
ao modelamento geológico e/ou visando a estimativa de recursos minerais.
36. | 36©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 1:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Representação do link entre os macroprocessos, competências técnicas e ações de desenvolvimento:
MACROPROCESSO 2
MACROPROCESSO 3
COMPETÊNCIA B
MACROPROCESSO 1
COMPETÊNCIA C
COMPETÊNCIA A
ARQUITETURA DE PROCESSOS
Resultado :
Lista de Ações de Desenvolvimento identificadas e descritas
COMPETÊNCIA:
Geoestatística
Exemplo de descrição de ações de desenvolvimento:
Ação de Desenvolvimento 1
Ação de Desenvolvimento 2
Ação de Desenvolvimento 1
Ação de Desenvolvimento 2
Ação de Desenvolvimento 1
Ação de Desenvolvimento 2
AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
Geoestatística básica aplicada a minério de ferro (básico)
Statistics and data analysis in geology - DAVIS, J.C. (intermediário)
Especialização em avaliação geoestatística de jazidas minerais (avançado)
37. | 37©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 1:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Competência A
Competência B
Competência E
Competência G
MACROPROCESSO 1
Grau de Relevância 3
Grau de Relevância 5
Grau de Relevância 2
Grau de Relevância 1
Junior - J
Pleno - P
Sênior - S
Master - M
Alvo de Proficiência 2
Alvo de Proficiência 2
Alvo de Proficiência 3
Alvo de Proficiência3
Especialista - ES Alvo de Proficiência 4
Competência A
Definição dos Graus de Relevância Definição dos Alvos de Proficiência
Especialista
indicado
38. | 38©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 2:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃO
CAPACIDADE
ANALÍTICA E
PENSAMENTO
CONCEITUAL
TOMADA DE
DECISÃO
CAPACIDADE DE
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
VISÃO SISTÊMICA
ORIENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO
CRIATIVIDADE E
INOVAÇÃO
ORIENTAÇÃO AOS
RESULTADOS
INSTITUCIONALIZAÇ
ÃO & DIFUSÃO DO
CONHECIMENTO
ORIENTAÇÃO PARA
QUALIDADE
CONHECIMENTO
TÉCNICO
ADAPTAÇÃO E
FELXIBILIDADE
ORGANIZAÇÃO
PESSOAL E
CAPACIDADE DE
PRIORIZAR
BUSCA DO
APRENDIZADO
CONTÍNUO
CAPACIDADE DE
MOTIVAR E
ENGAJAR PESSOAS
DESENVOLVIMENT
O DE PESSOAS
DIRECIONAMENTO
DE PAPÉIS E
DELEGAÇÃO DE
RESPONSABILIDAD
ES
CAPACIDADE
TRANSFORMACION
AL & PROMOÇÃO
DE MUDANÇA
HABILIDADE
INTERCULTURAL
ARTICULAÇÃO DE
RELACIONAMENTO
S ESTRATÉGICOS
COMUNICAÇÃO
TRABALHO EM
EQUIPE
PENSAR & RESOLVER
PROBLEMAS
GESTÃO DE TAREFAS
& PROCESSOS
AUTOGESTÃO LIDERAR & GERIR
PESSOAS
CONSTRUÇÃO DE
RELACIONAMENTOS
Inventário de competências| Algumas competências presentes na literatura e no mercado
39. | 39©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
PROJETOSLIDERANÇA TÉCNICA STAFF
THINKING
AND
SOLVING
PROBLEMS
Tomada de decisão
Tomada de decisão
Análise e Solução de
problemas
Análise e Solução de
problemas
MANAGING
TASKS AND
PROCESS
Orientação estratégica
Planejamento e organização
Orientação para resultados
sustentáveis
Planejamento e Organização
Criatividade e inovação
Orientação para qualidade
Compartilhamento de
Conhecimento
Competência Técnica
Orientação para resultados
sustentáveis
Competência Técnica
MANAGING
SELF
Adaptação e flexibilidade Busca do aprendizado contínuo
Adaptação e flexibilidade
Busca do aprendizado contínuo
Organização pessoal e capacidade de
priorizar
Adaptação e flexibilidade
LEADING
OTHERS AND
MANAGINS
OTHERS
Desenvolvimento de pessoas
Capacidade de inspirar e
engajar pessoas
Liderança / Capacidade
Transformadora*
Capacidade de inspirar e engajar
pessoas
*A definir
RELATING
TO OTHERS
Articulação de relacionamentos
estratégicos
Articulação de relacionamentos
estratégicos / Habilidade
Intercultural ou Gestão de
Diversidade*
Articulação de relacionamentos
estratégicos
Trabalho em equipe
Competências por carreira| Priorizando competências por carreira de forma balanceada
40. | 40©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 2:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃO
O exercício chega a detalhar comportamentos tangíveis para cada carreira
FOCO EM
RESULTADOS
GESTÃO DE
CONFLITO &
NEGOCIAÇÃO
TOMADA DE
DECISÃO
COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS A CADA UMA DAS COMPETÊNCIAS PROPOSTAS
1. Entregar os resultados combinados de forma consistente
e sustentável
2. Mobilizar diferentes áreas e integrar processos para
atingir metas
3. Promover a excelência através dos outros para atingir
resultados acima do esperado
4. Ser disciplinado na execução
5. Priorizar o que é importante
VISÃO DE DONO &
EMPREENDEDORIS
MO
VISÃO
ESTRATÉGICA
PLANEJAMENTO
&
GESTÃO
CUIDAR,
DESENVOLVER E
ENGAJAR PESSOAS
1. Conhecimento do mercado, processos e negócio da Cliente
2. Identificação de tendências, riscos e oportunidades
3. Equilíbrio entre objetivos de curto, médio e longo prazo
4. Visualização da sua contribuição no todo
5. Ter visão do que é relevante e faz sentido para o negocio, além
da sua área de atuação
1. Adaptar o discurso ao público / interlocutor, colocando-
se no lugar do outro
2. Ter consciência do seu papel como representante da
companhia frente aos stakeholders (indivíduos e
instituições)
3. Capacidade de leitura de contexto
4. Foco em resolver e não em achar culpados
5. Construção de acordos e alianças
1. Definição de metas desafiadoras e atingíveis
2. Melhoria contínua e monitoramento de indicadores de resultado
3. Capacidade de formulação e controle orçamentário
4. Desdobramento de prioridades para sua equipe
5. Capacidade de planejamento e controle
6. Presença junto a equipe
1. Envolvimento e/ou delegação para os níveis
adequados
2. Senso de urgência na tomada de decisão
3. Leitura de cenários
4. Gestão das consequências da decisão
5. Capacidade de tomar as melhores decisões mesmo
que impopulares
6. Coerência entre discurso e prática
1. Desenvolvimento de pessoas e preparação de sucessores
2. Engajamento, reconhecimento e meritocracia
3. Gestão da performance dos liderados, avaliação e feedback
4. Liderança pelo exemplo e autodesenvolvimento
5. Delegar de acordo com a capacidade de cada liderado
6. Abertura para escutar e criação de um ambiente inclusivo
1. Ser agente de mudança, transformando ideias em
realidade (“acabativa”)
2. Planejamento, disciplina e austeridade
3. Ter a atitude certa
4. Agir de forma empreendedora, não se acomodando
com o estado atual das coisas
41. | 41©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 3:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA CARGOS
CRÍTICOS
Cada critério foi avaliado seguindo a escala:
baixo, médio e alto.
Grupo Descrição Classificação
A Quatro critérios avaliados como “alto". Crítico
B Três critérios avaliados como “alto". Crítico
C
Dois dos critérios avaliados como “alto" e Dois dos critérios
avaliados como “médio".
Não crítico
D
Dois critérios avaliados como “alto" e apenas um dos critérios
avaliados como “médio" / Apenas um dos critérios avaliados como
“alto”.
Não crítico
E Nenhum dos critérios avaliados como “alto". Não crítico
Escopo
do
projeto!
• Impacto nos resultados
• Tempo de desenvolvimento
• Dificuldade de contratação
• Autonomia para tomada de decisão
Com isso, os cargos foram agrupados e classificados da seguinte forma:
42. Cargo Crítico
(Alvo)
Competência 1
Crenças de gestão
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiências
2
3
4
5
6
7
8
1
F3
9
1 2 3
1
7
1
7
10
D
C
D
F1
F2
F4
A
F5
K
F1
8
F1
INTERNAS
Ação de desenvolvimento
Ação de desenvolvimento
Ação de desenvolvimento
Ação de desenvolvimento
Ação de desenvolvimento
Ação de desenvolvimento
Ação de desenvolvimento
Ação de desenvolvimento
Ação de desenvolvimento
Ação de desenvolvimento
Ações de desenvolvimento
A
B
C
F1
F2
F3
F4
D
E
F
F5
6
J
E
I
4
5
B
7
F4
1
2
3
7
C D F1
F2 F4
9
10
6
7
9
6
L
GG
H
H
H
CASE 3: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA
CARGOS CRÍTICOS
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PARTILHA – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Alguma dúvida em relação ao que falamos?
Como a gestão de competências pode ajudar
as suas organizações atualmente?
Há espaço em sua organização para esse tipo
de reflexão? Quem normalmente articula isso?
Como podemos fazer uso da gestão de
competências em tempos de crise?
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