Quando falamos de compras e contratações numa organização, não estamos falando na unidade organizacional “compras”; não estamos falando das atribuições específicas da área, da função, de compras. Estamos sim falando de como funciona um processo de compras que inclui atividades realizadas por diversas áreas que demandam compras e contratações; inclui atividades desempenhadas pela própria área de compras, pela área de licitação, financeiro, jurídico entre outras. O processo de compras não é limitado a uma área funcional. E por que isso é visto dessa forma? Por que se eu quero, por exemplo, resolver um problema de contratação, a origem do problema pode ser estar lá área demandante não consegue explicar de forma adequada o que ela quer que seja comprado; ou pode ser por que na hora em que vou pagar, eu especifiquei mal o requisito de entrega do produto ao cliente e aí eu tenho dificuldade de pagá-lo mediante as entregas de produto; ou se eu faço um edital onde o texto não está bem descrito, bem especificado, eu provoco problemas durante a licitação do item. Então se queremos resolver nossos problemas de contratação de bens e serviços, se o nosso amigo Claudio quer resolver os problemas de contratação e aquisição da organização onde ele atua, não adianta, por exemplo, ele ficar fechado dentro da área funcional de compras vendo o que internamente ele pode mudar. Ele tem que construir essa visão do processo e entender como as decisões são tomadas ao longo do tempo, e aí sim propor melhorias com base nessa visão do “todo”. Se o trabalho for especializado ao longo do tempo para gerar produtividade, a gente tem que entender como o trabalho é distribuído ao longo da organização para saber onde atuar. Então, por fim, temos a visão do processo de compras, que é diferente da visão sobre a unidade de compras; e o processo de compras é uma forma de melhor entender o que está acontecendo para que a gente consiga transformá-lo. Alguns autores têm essa visão de que os grandes ganhos de uma organização estão justamente nas interfaces entre as diversas áreas organizacionais, nos espaços em branco dos organogramas!
Sometimes managers manage actions directly. They fight fires. They manage projects. They negotiate contracts. One step removed, they manage people. Managers deal with people who take the action, so they motivate them and they build teams and they enhance the culture and train them and do things to get people to take more effective actions. Managers manage information to drive people to take action—through budgets and objectives and delegating tasks and designing organization structure and all those sorts of things. Today I think we have much too much managing through information—what I call "deeming." People sit in their offices and think they're very clever because they deem that you will increase sales by 10%, or out the door you go. Well, I can do that. My granddaughter could do that; she's four. It doesn't take genius to say: Increase sales or out you go. That's the worst of managing through informatio n. The alternative is to give more attention to the people plane and the action plane. Even when you're managing information, you can manage in a much more nuanced way than just shooting a bunch of figures around
Today I think we have much too much managing through information—what I call "deeming." People sit in their offices and think they're very clever because they deem that you will increase sales by 10%, or out the door you go. Well, I can do that. My granddaughter could do that; she's four. It doesn't take genius to say: Increase sales or out you go. That's the worst of managing through informatio n. The alternative is to give more attention to the people plane and the action plane. Even when you're managing information, you can manage in a much more nuanced way than just shooting a bunch of figures around
Sometimes managers manage actions directly. They fight fires. They manage projects. They negotiate contracts. One step removed, they manage people. Managers deal with people who take the action, so they motivate them and they build teams and they enhance the culture and train them and do things to get people to take more effective actions. Managers manage information to drive people to take action—through budgets and objectives and delegating tasks and designing organization structure and all those sorts of things. Today I think we have much too much managing through information—what I call "deeming." People sit in their offices and think they're very clever because they deem that you will increase sales by 10%, or out the door you go. Well, I can do that. My granddaughter could do that; she's four. It doesn't take genius to say: Increase sales or out you go. That's the worst of managing through informatio n. The alternative is to give more attention to the people plane and the action plane. Even when you're managing information, you can manage in a much more nuanced way than just shooting a bunch of figures around
Como se aplica para a discussao de BPM, Projetos
Bom aqui podemos ver como melhorar estas figuras de atos!
Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
Acertar layout. Importante delimitar o escopo do piloto sem indicar que é uma unidade mas um processo
Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
Vendo com o fabio a pensamos em utilizar este layout. Tambem estamos pensando em escrever neste formato contextualizãdo pra compras para faiclitar o entendimento
Vendo com o fabio a pensamos em utilizar este layout. Tambem estamos pensando em escrever neste formato contextualizãdo pra compras para faiclitar o entendimento
Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
Fabio carregar com exemplos do case !
Fabio carregar com exemplos do case !
Colocar o painel de gestão a vista e boletim mensal de ifnromações. Indicar a reuniões ocorre em frente ao Painl de Gestao a Vista e deposi ela é dissemianda para toda a organização pelo bletim mensal de infromaçõe
Colocar o painel de gestão a vista e boletim mensal de ifnromações. Indicar a reuniões ocorre em frente ao Painl de Gestao a Vista e deposi ela é dissemianda para toda a organização pelo bletim mensal de infromaçõe
Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
Preencher com nomes reais de projetos e dar a ideia (via animacao) que são reuniões individuais para cada unidade que ao longo do tempo resultam em uma visão de cadeia
Preencher com nomes reais de projetos e dar a ideia (via animacao) que são reuniões individuais para cada unidade que ao longo do tempo resultam em uma visão de cadeia
Simplificar para caber na tela!
Um projeto se posicionando e explicando o que quer dizer cada eixo
Um projeto se posicionando e explicando o que quer dizer cada eixo
Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
Detalhar processo de negócio: Atividades, Atores, Regras de de negócios e Dados Prototipar: telas, design Conectar:
Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!