Construindo o Roadmap BPM

Construindo o Roadmap para aumentar a Maturidade de BPM de sua empresa
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Exercício: Dilema do Phil

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Phil é o dono da idéia: Gestão de Processos !

Amanhã

3
2
Hoje 1


Mas como
implementá-la?


Lembrando… a baixa maturidade de BPM


"ADOTAR BPM
É UMA TRAJETÓRIA
DE MUDANÇA"
Amanha
PERFORMANCE

Hoje

TEMPO


Dicas para o Phil

1. Crie uma visão de futuro em BPM alinhada à
estratégia
2. Evolua para uma governança de BPM
descentralizada
3. Busque o alinhamento de métodos e ferramentas
de apoio ao BPM– visão negócio vs visão TI
4. Adote BPM em ondas de transformação cultural


Crie uma visão de futuro em BPM alinhada
à estratégia


11

Visão de Futuro de Processos

Qual DEVE SER a correlação 0 - Não existe
entre os direcionadores 1 - Marginal
Visão de Futuro
competitivos e os 2- Significativa
macroprocessos? 3- Total

Imagem / Expansão para Conformidade sócio
Eficiência Inovação / Desenvolvimento
Macroprocessos Relacionamento novos Organizacional
econômica
Operacional com Clientes
Diferenciação mercados ambiental

Gestão Estratégica 1 2 2 3 3 2
Gestão Financeira 2 1 1 1 0 1
Gestão de Relacionamento com Mercado 2 3 3 1 0 3
Gestão de Supply Chain 3 2 0 2 0 3
Gestão de Canais de Vendas 1 3 3 3 2 2
Gestão de Recursos Humanos 2 1 1 1 3 2
Gestão de Relacionamento com Sociedade 1 2 2 2 2 3
Gestão de Infraestrutura 1 0 0 2 0 0
Gestão da Tecnologia da Informação 3 2 2 2 2 1


MELHORIA ORIENTADA A RESULTADOS

PADRONIZAÇÃO E AUTOMAÇÃO DE MELHOR RELACIONAMENTO
COMPLIANCE PROCESSOS COM CLIENTES

Oportunidade de
Soluções
Melhoria associada
Ao aumento do valor
Percebido pelo cliente

Corretora Jurídico Vendas Contrato Diretoria RCI
Ator

Empresa de análise de
Corretor Jurídico da Corretora Vendas / Stand Contrato Diretoria crédito (RCI)
.

Chegada de
cliente para
compra

Cadastrar cliente

Acertar turmas e
Alocar corretor passar filme do
empreendimento
SYS

Fazer tour de
apresentação do
empreendimento
para o cliente

Apresentar
valores e solicitar
documentação

Não há
Há interesse
interesse na
na compra
compra

Reservar
unidade
Despedir-se do
cliente e se
liberar para novo
cliente
Fazer simulação
CEF
Cliente vai
embora sem Realizar pré-
comprar análise da
documentação

Registrar análise
feita

Necessita de Análise não
aprovação indica
superior problemas

Solicitar
aprovação do
supervisor do
CR2
Analisar caso de
venda fora do
Reprovação padrão

Informar negativa
ao cliente

Aprovação

Reprovação
informada
Rubricar
documento em
não
conformidade

Aprovação
pelo
supervisor

Emitir promessa
de compra e
venda

Entregar
documentação e
obter assinatura
e sinal do cliente

C
Solicitar
presença do RCI

Orientar cliente
quanto a análise
de crédito

Cliente Cliente
dispõe de precisa obter
documentos documentos

Despedir-se do
cliente e se
liberar para novo
cliente

Fim do dia
Cliente vai
embora obter
documentos
Entregar dossiê
de venda à área
de Contratos
Próximo a
Analisar dossiê e data
registrar agendada
pendências no
sistema

Cobrar retorno
do cliente com
doc para
entrevista RCI
Documentos Dados com Dados sem
faltantes problemas problemas

Retorno do
cliente com
documentos
Solicitar Ajustar dados e
documentação enviar para
faltante ao cliente Jurídico

Verificar erro e
obter nova
assinatura
Cliente Tirar 2 cópias da
contactado documentação
complementar e
Ajuste criar pasta RCI
validado pelo
Jurídico
Para analisar o crédito, é
necessário ter as documentações
Enviar cópia de emitidas no stand e as trazidas
docs de crédito pelo cliente
para RCI

Analisar crédito

Arquivar dossiê
de vendas Crédito Crédito Análise
aprovado reprovado pendente

Emitir Carta de Informar
Emitir Carta de
confirmação de pendência ao
reprovação de
venda para o cliente e no

AGILIZAÇÃO DA DESENVOLVIMENTO
venda
cliente sistema

MELHORIA DA
Venda Reprovação Cliente vai
confirmada confirmada embora com
com o cliente com o cliente pendência

Enviar pasta RCI Arquivar pasta
para Caixa e RCI de
comunicar CR2 reprovações

Venda Pasta de RCI
confirmada de
pelo RCI reprovados...

Sendo o cliente aprovado ou não
Gerir repasse Copiar e entregar na análise de crédito,
docs da RCI os documentos obtidos

TOMADA
para Contratos pela RCI devem ser enviados
à área de Contratos.

Registrar
resultado da
análise no
sistema

Atualizar e enviar
dossiê de venda
para matriz
Enviar relatório
de análises
realizadas ao
supervisor CR2

Relatório da
RCI enviado
INTERFACE ENTRE DO CLIMA
ÁREAS
Dossiê de Dossiê de

DE DECISÃO ORGANIZACIONAL
Reprovados Aprovados

Emitir carta de
recusa e cheque
de devolução de
pagamento

Recusa
emitida

Enviar Promessa
ou Recusa para
assinatura da
Diretoria

Assinar 2 vias de
promessa ou
distrato e cheque

Ratificar status Atualizar dossiê
da venda e com 1 via e
liberar pgto. de enviar para
corretagem arquivamento

Venda
encerrada
no sistema Enviar a outra via
para o stand

Documentos
recebidos no
stand

Solicitar retorno
do cliente para
fechamento

Retorno do
cliente para

Orientação a serviços: foco NO e DO cliente
Pela primeira vez o centro da lógica produtiva
ADM Científica
parece migrar da produção para o consumo, ou
seja, de dentro das organizações para fora delas

Qualidade
6 Sigma, TQM

Reengenharia
BPM
Cliente

????

Organização

14

Evolua para uma Governança de BPM
descentralizada


Framework para Operação
de um Escritório de Processos

GESTÃO
PG01 Desdobrar
PG06 Avaliar
Estratégia para os
PG03 Planejar Resultados de BPM
Processos PG04 Programar PG05 Monitorar
Evolução dos
Serviços de BPM Serviços de BPM
Serviços de BPM
PG02 Analisar Demandas PG07 Disseminar
por Serviços de BPM Cultura de BPM

SERVIÇOS INTERLIGADOS
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar SG06 Auditar
SC01 Atualizar SC06Monitorar
Lean e Six Sigma Monitorar Processos
Cadeia - Atualizar
SC 1 de Valor Desempenho de Processos
Cadeia de Valor Desempenho de Processos
SG02 Implantar SC02 Mapear SC07Prover SG07 Gerir
Modelo de Referência Mapear
Processos (AS-IS) Prover
Capacitação em BPM Riscos e Controles Internos
Processos (AS-IS) Capacitação em BPM
SG03 Especificar SC03 Melhorar SC08 Verificar SG08 Gerir
Sistemas Melhorar
Processos (TO-BE) Verificar
Conformidade de Processos Competências por Processos
Processos (TO-BE) Conformidade de Processos
SG04 Automatizar SC04 Atualizar SC09 Gerir SG09 Gerir
processos Atualizar
Procedimentos e Manuais Gerir
Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO)
Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos
SG05 Gerir
SC05 Acompanhar SC10Realizar SG10 Gerir
Acompanhar
Implantação de Mudanças Realizar
Benchmarking
Regras de Negocio Custos por Processos
Implantação de Mudanças Benchmarking

TECNOLOGIAS

ST01 Workflow ST02 BI ST03 Simulação ST04 SOA ST05 BAM ST06 BRM ST07 ECM/GED ST08 CEP

SUPORTE
PS01 Administrar PS03 Administrar PS04 Administrar
PS02 Administrar PS05 Administrar
Métodos e Portfólio de Recursos Humanos
Papéis de BPM Orçamento de BPM
Ferramentas Serviços de BPM de BPM


SERVIÇOS INTERLIGADOS
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar SG06 Auditar
SC01 Atualizar SC06Monitorar
Lean e Six Sigma Monitorar Processos
Cadeia - Atualizar
SC 1 de Valor Desempenho de Processos
Cadeia de Valor Desempenho de Processos
SG02 Implantar SC02 Mapear SC07Prover SG07 Gerir
Modelo de Referência Mapear
Processos (AS-IS) Prover
Capacitação em BPM Riscos e Controles Internos
Processos (AS-IS) Capacitação em BPM
SG03 Especificar SC03 Melhorar SC08 Verificar SG08 Gerir
Sistemas Melhorar
Processos (TO-BE) Verificar
Conformidade de Processos Competências por Processos
Processos (TO-BE) Conformidade de Processos
SG04 Automatizar SC04 Atualizar SC09 Gerir SG09 Gerir
processos Atualizar
Procedimentos e Manuais Gerir
Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO)
Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos
SG05 Gerir
SC05 Acompanhar SC10Realizar SG10 Gerir
Acompanhar
Implantação de Mudanças Realizar
Benchmarking
Regras de Negocio Custos por Processos
Implantação de Mudanças Benchmarking

TECNOLOGIAS

ST01 Workflow ST02 BI ST03 Simulação ST04 SOA ST05 BAM ST06 BRM ST07 ECM/GED ST08 CEP

17

GESTÃO
PG01 Desdobrar Estratégia PG06 Avaliar
para os Processos Resultados de BPM

Análise da estratégia e entendimento de como
Avaliação dos benefícios tangíveis e intangíveis
os processos da organização devem ser PG03 Planejar Evolução PG04 Programar PG05 Monitorar que estão sendo obtidos com os serviços
melhorados para assegurar a eficácia e
eficiência no atendimento aos objetivos dos Serviços de BPM Serviços de BPM Serviços de BPM prestados de BPM; Quantificação do retorno
financeiro geral obtido com a adoção de BPM
estratégicos e metas definidos; Apontamento
Priorização e seqüenciamento dos na organização.
da necessidade de novos serviços de BPM. Monitoração dos serviços de BPM
Planejamento estratégico da trajetória serviços de BPM a serem prestados
que estão sendo prestados;
de evolução dos serviços de BPM ao no curto, médio e longo prazo de
Verificação se os serviços
longo do tempo, assegurando seu acordo com a disponibilidade de
programados estão sendo cumpridos
PG02 Analisar Demandas alinhamento com o desdobramento recursos do escritório; Definição das PG07 Disseminar
em termos de duração, escopo e
da estratégia e demandas locais da responsabilidades e metas dos
por Serviços de BPM qualidade; Fomento ao alinhamento Cultura de BPM
organização por melhorias e envolvidos; Otimização do tempo de
contínuo entre as iniciativas em
inovações nos processos. reunião com as áreas de suporte e
Recebimento de demandas de serviços de andamento.
negócio. Relacionamento e gerenciamento de
BPM solicitadas pela áreas de negócio e
expectativas com os diversos stakeholders da
suporte para atendimento a problemas e
organização; Divulgação de ações realizadas,
oportunidades de melhorias locais como:
resultados obtidos, casos de sucessos de BPM;
aumento da eficiência e qualidade dos
Elaboração de apresentações, internet,
produtos, melhoria de interface entre áreas,
publicações, eventos, relatórios etc.
redução de riscos, etc.

SUPORTE

PS01 Administrar Métodos PS02 Administrar Papéis PS03 Administrar Portfólio PS04 Administrar Recursos PS05 Administrar
e Ferramentas de BPM de Serviços de BPM Humanos de BPM Orçamento de BPM
Atualização de informações referentes Administração dos recursos
Atualização de informações referentes
Atualização da metodologia e notação aos responsáveis por cada papel Dimensionamento dos recursos financeiros referentes às iniciativas do
aos serviços de BPM como:
de modelagem de BPM; Atualização (gestor do processo, dono do necessários; Administração das escritório, incluindo orçamentos para
responsáveis, ferramentas utilizadas,
da arquitetura de processos; Gestão processo, líder do processo, necessidades de competências, melhoria e inovação de processos;
métodos adotados, relatórios gerados,
do repositório de modelos (backup, especialista, patrocinador ) de acordo habilidades e atitudes dos principais Definição da forma de custeio dos

18
periodicidade, principais stakeholders
direito de acesso aos modelos, etc..). com o modelo de gestão de atores envolvidos com ações de BPM. investimentos visando a
envolvidos, entre outros.
processos da organização. sustentabilidade do escritório.


Mas cuidado com o papel do Escritório...

x


Foco no Escritório vs Foco nos Gestores de Processo


"CONSIDERE A TRAJETÓRIA
NA EVOLUÇÃO DO MODELO "

Amanha
PERFORMANCE

FOCO NOS
PROCESS OWNERS

Hoje

TEMPO
FOCO NO ESCRITÓRIO

E os pressupostos por trás disso…
Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente

ESTABILIDADE DINAMISMO
FLEXIBILIDADE

CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO

CONTROLE AUTONOMIA

COMMODITIES SERVIÇOS E
E BENS EXPERIÊNCIAS


Busque o alinhamento de métodos e
ferramentas de apoio ao BPM – visão
negócio vs visão TI


Prestadores de Serviços Internos: TI e Processos

TI Processos
24

Mundo Real


Da modelagem à automação
 Não diga que precisa automatizar seu processo,
diga onde e como automatizá-lo...

A indisponibilidade no estoque para pronta-entrega, principalmente de modelos mais básicos, faz com que o vendedor, objetivando concretizar a venda, busque
o veículo em outras filiais da mesma cidade, telefonando para cada uma e consultando diretamente as áreas responsáveis pelos estoques. A não integração dos
sistemas de gestão de estoque impede que o vendedor consiga consultar de forma rápida a disponibilidade do veículo em todas as outras lojas da rede, e
reservar o veículo sem que o mesmo corra o risco de ser vendido na loja de origem.
A proposta seria integrar os sistemas de estoque de todas as filiais, possibilitando uma consulta rápida via sistema do estoque nestas filiais e, ainda, a reserva do
veículo desejado impossibilitando-o de ser vendido por outra loja. Com isso o vendedor consegue negociar o veículo mesmo sem tê-lo no estoque, sem afetar o
prazo de entrega desejado pelo cliente e evitando consultas desgastantes por telefone. Caso o vendedor não confirme a venda em um período de dois dias, o
Integração entre os Sistemas de Gestão de
sistema desfaz a reserva do veículo.
Estoques das Filiais
Ex: O cliente chegou até a loja interessado em comprar um veículo básico, porém ao consultar o estoque verificou-se que a loja não tinha mais o veículo para
pronta-entrega, apesar do mesmo ser o mais vendido. O cliente por sua vez não aceita esperar o prazo de três semanas para entrega de um novo veículo vindo
da fábrica, e com isso desiste da compra. O vendedor ainda tentou, sem sucesso encontrar outras lojas telefonando para as mesmas. A partir da implementação
da integração dos sistemas de gestão de estoque de todas as filiais, os vendedores poderão consultar, em tempo real, os estoques de todas filiais
simultâneamente, reservando via sistema o veículo durante a sua negociação. Caso feche sua negociação, o vendedor acessa novamente o sistema e altera o
status "reservado" para "vendido pela filial A", o que dispara uma ordem de serviço de transferência do veículo da loja onde se encontra para a loja onde foi
realizada a venda do veículo.

... e descreva-o em
uma linguagem
apropriada à TI!


Tendências em ferramentas: integração,
colaboração, simplicidade


Adote BPM em ondas


Ondas Graduais de Adoção
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO
Satisfação Eficiência e Aumento de
Qualidade
dos redução de conformidade
dos serviços
funcionários custos e publicidade

Gestão da Produção

Gestão de Vendas
MACROPROCESSOS

Gestão Distribuição

Gestão Financeiro
Contábil

Marketing

Macroprocesso 2

Demanda Demanda Onda de
Operacional Estratégica Transformação


As Ondas de Transformação dos Processos

2009 2010 2011
Construir ENTENDER e ANALISAR e TRANSFORMAR 5.1 Monitorar
10 11FUTURO 01 02PROCESSOS 05 06 07 08 09 para 11desempenho dos 02 03 04 05 06 07 08 09
VISÃO DE 12 Modelar 03 04 Redesenhar Processos 10 12 01
Dos Processos (AS IS) PROCESSOS (TO VISÃO DE FUTURO processos

Amanha Amanha Amanha Amanha

3

1o ONDA DE Hoje Hoje Hoje Hoje 1
2

TRANSFORMAR 5.1 Monitorar
Construir ENTENDER e ANALISAR e
TRANSFORMAÇÃO VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS Redesenhar Processos para desempenho dos
Dos Processos (AS IS) PROCESSOS (TO VISÃO DE FUTURO processos


2o ONDA DE
3
2
Hoje Hoje Hoje Construir ENTENDER e
Hoje 1 ANALISAR e TRANSFORMAR 5.1
TRANSFORMAÇÃO VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS Redesenhar Processos para dese
Dos Processos (AS IS) PROCESSOS (TO VISÃO DE FUTURO p


3

3o ONDA DE Hoje Hoje Hoje Construir
2
Hoje 1ENTENDER e A
VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS R
TRANSFORMAÇÃO Dos Processos (AS IS) PRO

Amanha Amanha

4o ONDA DE Hoje Hoje Hoje

TRANSFORMAÇÃO

N ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
SUPORTE


Com foco sempre no retorno alinhado à estratégia!


leandro.jesus@elogroup.com.br

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