[BPM DAY SP 2015] Indicadores para medir o que importa: A geração e entrega de valor pelos processos (BPM Experts)

1. 1I
Indicadores para medir o que importa: A geração e
entrega de valor pelos processos
Alexandre Magno Vazquez Mello, CBPP
Sócio-Diretor da BPM Experts
www.bpmexperts.com.br
São Paulo, 27 de Abril de 2015

2. 2I
Para esquentar:
Sugira indicadores para os seguintes processos:
• Captar CDB (em um Banco)
• Vender Pizza (em um Serviço de Delivery)
• Atender Reclamações de Clientes (em um Call Center)
• Desenvolver Novos Produtos
• Documentar Processos (em um Escritório de Processos)
• Desenvolver Sistemas (em um Banco)

3. 3I
Processo como Meio de Geração Contínua de Valor
“Um processo é um conjunto organizado e repetível de ações
realizado para produzir um resultado de valor para um ou mais
interessados.”
Definição de Processo (a partir de Michael Hammer e Roger Burlton)

4. 4I
Afinal, o que é Valor?
Sim, o planeta foi destruído, mas, por um
maravilhoso momento, nós criamos muito valor
para nossos acionistas.

5. 5I
Afinal, O que é Valor?
Valor = Benefícios-Custo
De acordo com Philip Kotler (2000):
“O custo total é o conjunto de custos que o cliente
envolvidos na avaliação, obtenção, uso e descarte
de um produto ou serviço”
De acordo com Roger Burlton (2010)
“O benefício, na perspectiva do cliente, advém do
atendimento de suas necessidades e expectativas "

6. 6I
Acionista
Cliente
Meio Ambiente
Sociedade
Funcionário
???
1980 1990 2000 2010 20XX
Evolução da Percepção dos Interessados (Stakeholders)

7. 7I
BPM (Business Process Management) é...
BPM
(Business Process
Management):
“Disciplina que sustenta e
melhora a performance
mensurável dos processos
de negócio através da
otimização dos processos
e suas capacidades(*) por
toda organização.” (Roger
Burlton)
Hexagono de Roger Burlton
“Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos
duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou
os entendemos e gerenciamos.” (Geary Rummler)
Intenção
Tecnologia
de Suporte
de Valor
Entrega
Roger Burlton Hexagon

8. 8I
Motivação para Processos
Geração contínua de valor
/ ROIValor
Retorno
Custo
Time to Break Even Time in Value
Antes
Melhor
Mais Barato
Mais
Flexível
Perspectiva da Empresa (Interna)

9. 9I
Process Performance Indicators (PPI) – CBoK 3.0
Foco: A medição de Valor
• Foco em mensurar o que conta para o cliente, a partir do ponto de
vista do cliente (ABPMP CBOK, 2009).
• Abordagem pensada “de fora para dentro”, a partir das
necessidades e expectativas do cliente e de outras partes
interessadas.
• Devemos pensar, antes de tudo, em quem são nossos clientes e
demais partes interessadas e em como eles percebem valor no que
produzimos e entregamos.
• Diz-se que a medição de valor deve se dar com o foco das partes
interessadas.

10. 10I
Conceito de Indicador
Indicadores são informações, associadas ao desempenho do
processo, que têm por objetivo básico suportar a tomada de
decisão. São formados por valores de referência e valores
medidos cuja comparação permite a identificação de desvios e a
tomada de ações.
Medir
Avaliar
Decidir
Aprender

11. 11I
Motivação
“Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós
temos duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que
desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” Geary Rummler
“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se gerencia” Deming
“Se você não pode medir, você não pode gerenciar” Peter Drucker

12. 12I
Exemplo de Função do Gestor do Processo
Execução Contínua de Processo – Visão Geral
Monitora e
Controla Trabalho
Executa
Processo
Fornece recursos,
equipe e define um
processo
Saídas (Resultados)
Dados
Sobre
Resultados
Atividades Genéricas de
Insumos
Comunica e
Coordena
Dados sobre
Atividades Internas
m
Medidas de
Saída do
Processo
Planos, cronograma,
orçamento
Elogia e
Corrige Ações
Comunica metas e visão
aos trabalhadores
Gestores Superiores
e Parceiros
Planeja e
Organiza Trabalho
Gestor de Processos
Paul Harmon, 2006

13. 13I
Para que Medimos Processos?
Para:
• Avaliar se o processo desempenha conforme previsto
• Avaliar se o projeto do processo foi adequado
• Avaliar se a melhoria foi atingida
• Avaliar se as correções surtiram efeito
• Avaliar se o processo, durante sua execução, deve ou não
entregar os resultados esperados
• Avaliar o porque os resultados esperados não estarem sendo
atingidos
Que decisões podem ser tomadas em cada caso?

14. 14I
Tipos de Indicadores
Resultado e Tendência
•Resultado:
• Medidas para
determinação dos
resultados do processo
• Observadas ao final do
processo pelo
interessado ou por um
processo posterior
• Podem ser de várias
naturezas
Processo
posterior
• Tendência:
• Medidas Internas do
Processo
• Podem se referir a vários
níveis
• Podem ser observados
durante a execução
Processo-em-foco
Interessado

15. 15I
Natureza de Indicadores
• Estamos fazendo
as coisas
consistentemente
bem?
• Estamos aptos a
nos adaptar à
mudanças
externas?
• Estamos fazendo
as coisas da
maneira correta?
• Estamos fazendo
as coisas certas?
Eficácia Eficiência
Qualidade
Adaptabili
dade
Geração
de Valor
Scorecard de Processo – BPTA (Business Process Trends Associates)

16. 16I
Descartar
Ciclo de Vida de um Indicador
Identificar Descrever
Implemen
tar
Implantar Usar Avaliar
Refinar

17. 17I
Descartar
Ciclo de Vida de um Indicador
Identificar Descrever
Implemen
tar
Implantar Usar Avaliar
Refinar

18. 18I
Tipos de Indicadores
Indicador de Resultado -- Definição
• Os indicadores de resultado têm o objetivo de medir o
resultado do processo.
• Permite avaliar o desempenho do processo
• Permite avaliar que característica tem que ser melhorada

19. 19I
PPI: (Como medir quão bem o processo desempenha em relação ao que está
especificado?)
Identificando Indicadores de Desempenho
PPI: Pergunta-chave e Aplicabilidade
O que deve
cumprir
O que deve
produzir
Propósito
Resultado
de Valor
Indicadores de Resultado compõem o conjunto mínimo de
indicadores para medir quão bem o processo desempenha
em relação ao que está especificado.

20. 20I
Componentes do Resultado do Processo
• Determina o que se deve esperar do processo
• Constituído de quatro partes:
o Status de Fechamento - Evento Final
o O que é recebido pelo interessado - Saídas (Necessidades)
o O que é percebido pelo interessado - Atributos de Valor (Expectativas)
o Patamar de performance esperado
• Dá base para avaliar o processo atual e conceber o novo processo
Determinando o Resultado do Processo
Componentes do resultado

21. 21I
Propósito: (Para que o processo existe?)
• Atender pedido de pizza conforme solicitado, desde a recepção do pedido até a
entrega.
Definindo o Propósito do Processo
Exemplo
Processo: Vender Pizza
Status de Fechamento: (O que determina o fim do processo?)
• Pizza na mão do cliente, no local determinado
Atributos de Valor: (Quais características definem o processo?)
• Melhor sabor possível, de entrega rápida, com preço competitivo e com o
mínimo de desentendimentos.
Saídas: (O que é produzido pelo processo?)
• Itens do pedido
• Troco

22. 22I
PPI: (Como medir quão bem o processo desempenha em relação
ao que está especificado?)
• % de pedidos perfeitos
• % de desentendimentos
• Sabor
• Competitividade do preço
Identificando Indicadores de Resultado
Exemplo
Propósito
Atributos de
Valor
Prover produtos de
melhor sabor possível,
de entrega rápida, com
preço competitivo e com
o mínimo de
desentendimentos.
Atender pedido de
pizza conforme
solicitado.

23. 23I
Proposição de Valor na Perspectiva dos Processos
Exemplo: Declaração de Resultado
Processo Vender aparelho de ar-condicionado
Necessidade Ter uma temperatura controlável em um determinado local
Propósito Vender um aparelho de ar-condicionado que atenda as
necessidades do cliente
Fim para o
Cliente
Aparelho em condições de funcionamento (entregue e
instalado)
Saída
(Recebe)
Aparelho de ar-condicionado
Local onde o aparelho foi instalado
Expectativa
(Percebe)
Mínimo consumo de energia
Mínimo ruído
Produto certo, no local certo, no momento certo
Mínimo de tempo
Mínima exigência da disponibilidade de cliente
Mínimo de avarias
Mínimo de sujeira (na instalação)

24. 24I
A Dificuldade de se Realizar Negócios
Esquemático de Processo Orientado a Saída
Cliente
Fornecedor
Múltiplas solicitações: Um
único resultado
Orientação à Saída


Cliente
Fornecedor
Uma única solicitação e uma
única resposta
Orientação a Resultado

25. 25I
Proposição de Valor na Perspectiva dos Processos
Exemplo: Declaração de Resultado
Processo Vender aparelho de ar-condicionado Desempenho
Necessidade Ter uma temperatura controlável em um
determinado local
-- N/A
Propósito Vender um aparelho de ar-condicionado que
atenda as necessidades do cliente
0,5%
devoluções
Fim para o
Cliente
Aparelho em condições de funcionamento
(entregue e instalado)
98%
Saída
(Recebe)
Aparelho de ar-condicionado
Local onde o aparelho foi instalado
-- N/A
Expectativa
(Percebe)
Mínimo consumo de energia 99% (X Kw)
Mínimo ruído 99% (Z db)
Produto certo, no local certo, no momento certo 95%
Mínimo de tempo 96% (3 dias)
Mínima exigência da disponibilidade de cliente 97% (2 horas)
Mínimo de avarias 1%
Mínimo de sujeira (na instalação) 5% reclamações

26. 26I
Tipos de Indicadores
Indicador de Tendência -- Definição
• Os indicadores de tendência têm o objetivo de ajudar a entender
a causa do resultado em uma relação de causa-efeito entre os
indicadores de tendência e resultado. O indicadores de
Tendência direcionam o resultado.
• Permite avaliar se o processo, durante sua execução, deve ou
não entregar os resultados esperados
• Permite avaliar o porque os resultados esperados não estão
sendo atingidos

27. 27I
Indicador de Tendência
Relação de Causa e Efeito
Embarcar
Passageiros
Preparar
Aeronave
Executar Voo
Desembarcar
Passageiros
Transportar Passageiros -- Parcial
Embarcar
Cargas
Desembarcar
Cargas
• Tempo de
Turnaround
IntraProcesso
Teste de
Sistemas
Operação de
Sistemas
• Taxa de
Cobertura
InterProcesso

28. 28I
Para Refletir
“A exigência dos negócios atualmente é, não só ter um
desempenho excelente, mas ter um desempenho excelente
consistentemente”
“Geralmente a medição de processos é vista como: recompensa
para poucos, punição para muitos e a busca de culpados”
“O mais poderoso propósito da medição é melhorar e não
provar”
“The most powerful purpose of measurement is to improve, not to prove”
“Muitas Organizações e indivíduos não obtém o que querem
porque não medem o que realmente querem”
“Transforming Performance Measurement“, Dean R. Spitzer
“O que é recompensado é
feito”
“Você obtém o que
você mede”

29. 29I
Para encerrar:
Sugira indicadores para os seguintes processos:
• Captar CDB (em um Banco)
• Vender Pizza (em um Serviço de Delivery)
• Atender Reclamações de Clientes (em um Call Center)
• Desenvolver Novos Produtos
• Documentar Processos (em um Escritório de Processos)
• Desenvolver Sistemas (em um Banco)

30. 30I
Contatos
• Palestrante:
Alexandre Magno Vazquez Mello, CBPP
Sócio-Diretor da BPM Experts
alexandre@bpmexperts.com.br
• Empresa:
BPM Experts
www.bpmexperts.com.br
(11) 2167-3700

31. 31I
Indicadores para medir o que importa: A geração e
entrega de valor pelos processos
Alexandre Magno Vazquez Mello, CBPP
Sócio-Diretor da BPM Experts
www.bpmexperts.com.br
São Paulo, 27 de Abril de 2015