8. El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIÓN –
MISIÓN
Situación a la
que la empresa
mira como
orientación
OBJETIVO
Situación a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo:2 años,
3 años)
A
B
SITUACIÓN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la política de la empresa
A₁(meta N°1)
A₂(meta N°2)
A₃
A₄
Z
8
9. VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
MISIÓN
¿Por qué existimos?
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
9
10.
11. VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
Medir,Alinear y Focalizar
MISION
¿Por qué existimos?
11
12. BALANCED SCORECARD
• ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?
– Es un sistema de control de gestión que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolución del negocio.
– EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de
Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.
– El BSC es considerado uno de los más importantes avances en
gestión en los últimos años.
– El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la
Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados
entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de todos los
miembros de la organización.
– El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que
más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones
tanto públicas como privadas.
12
13. EL BSC es un modelo de planeación y administración
del desempeño que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
ComunicarAdministrar
13
15. – “El uso de esta herramienta en el sector
público es más efectivo que en el privado,
porque sin él, la única medida que las
organizaciones fiscales tienen son financieras,
y ellas no revelan si se está creando valor para
los ciudadanos”. Robert S. Kaplan
15
16. • En el sector público el VALOR es creado a
través del cumplimiento del mandato
político, la misión de la organización y la
aspiración de los ciudadanos.
16
17. • Beneficios del BSC
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estratégico
Integración entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.
17
18. • Elementos de un BSC.
– MISIÓN,VISIÓN Y VALORES.
– PERSPECTIVAS.
– OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
– MAPAS ESTRATEGICOS.
– INDICADORES Y SUS METAS.
– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
– RESPONSABLES Y RECURSOS.
– PLANES Y PRESUPUESTOS
18
19. 19
• VISIÓN
– ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
– Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente.
• VALORES
– Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus
normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección
al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión.
• MISIÓN
– Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o
sea, porqué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más
allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja
las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.
20. La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la
propia estrategia (plan de acción a largo plazo).
Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los
indicadores de resultados (outcome measures) ---> perspectivas financiera y de la
clientela y entre los inductores de dichos resultados (performance drivers) --->
perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
22. 22
• Entidades con fines de lucro
1) Comprensión de la
Visión Estratégica y de
La forma de competir.
2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros
Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos
financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
Facilitadores
VISIÓN
ESTRATEGIA
23. 23
BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
GUBERNAMENTAL
MISIÓN
CLIENTE
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
• La misión se mueve a la parte superior del BSC
• La Estrategia permanece en el centro del BSC
• La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
presupuestarias
¿En qué procesos debemos
destacar?
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor
para los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados
24. 24
• Objetivos Estratégicos (OE).
- Los OE definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? serán
alcanzados los resultados específicos, por medio del
cumplimiento de la misión básica. Establecen una
dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia,
revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben
ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas,
relacionados con la misión y la instalación y desarrollo
de capacidades de gestión.
25. 25
• Mapas Estratégicos
– Es una representación grafica y simplificada de la estratégia de una
organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse
en el futuro
- Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de una empresa.
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la
estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e
indicadores.
- Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia
y su ejecución.
- Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en los
óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-
efecto
- Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen
en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre
indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos.
- Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en
la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el
equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos
se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
26.
27. Bien podría ser este un buen ejemplo de una
cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier
organización.
Si miramos desde abajo la figura, en el área de
Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría
establecer inicialmente como objetivo interesante
una serie de Planes de incentivos, de forma que los
empleados estén más satisfechos con su trabajo y
sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del
servicio se incrementaría, siendo este un objetivo
clave del área de Procesos internos (PrI) de la
organización.
Todo ello deriva en una satisfacción del cliente
mayor, lo que consecuentemente puede
desembocar en una fidelización notable de la
clientela, aspecto muy cuidado en el área de
Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace
aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos
incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la
empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y
una creación de valor importante, aspectos
significativos del área Financiera (Fin) de la
empresa.
28. 28
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Mapa Estratégico de una Consultoria
Precios
Bajos
Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos
Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
técnica y de servicios
de nuestros
consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultoria
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organización
29. 29
Mapa Estratégico de una Empresa
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfacción del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
30. 30
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS
• Mapa de Relaciones Causa - Efecto
Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo
Mejorar Desempeño
Mejorar Procesos
(Innovación)
Administrar Información
Mejorar Costos y
Eficiencia
Servicios de Calidad Utilización de Servicios
Satisfacción de los
Usuarios
Personal
Procesos Internos
Servicios Prestador
Grupos de Interés
(Clientes)
31. 31
• INDICADORES
– Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key
Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores
aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
• METAS
– Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo.
• INICIATIVAS
– Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.
32. 32
BALANCED SCORECARD
Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la
calidad de la
recepción
• Rapidez del
“check-out”
• Indice de
satisfacción de
clientes
• 2 minutos/
Cliente
• >7,5 de 10
• Cursos
Orientación al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico
43. 43
BALANCED SCORECARD
• Construcción de un BSC.
– En el proceso de construcción del BSC se distinguen las
siguientes etapas bien diferenciadas:
• DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa
de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
• IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos
con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construcción e instalación del software o Sistemas de
Información.
• INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de
fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de
comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los
miembros de la organización.
• SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación
y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
44. 44
BALANCED SCORECARD
• Etapas en el diseño de un BSC
– Análisis de la Situación Actual.
• Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y
Análisis de la Capacidad Operativa.
– Elegir el equipo del BSC.
– Capacitar en el Modelo BSC.
– Formular el Modelo BSC.
• MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.
– Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.
• Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5
años. La estrategia define de que manera, la organización piensa
alcanzar su Visión.
45. 45
BALANCED SCORECARD
– Descomposición en Objetivos Estratégicos
• Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos
de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
• Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas
presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.
– Creación del Mapa Estratégico.
• Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de
cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como
cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.
46. 46
BALANCED SCORECARD
– Definición de las Métricas.
• Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se
relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las
métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida
estamos alcanzando cada objetivo.
• Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25
medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las
perspectivas en la siguiente proporción:
– 22% Financieras
– 23% - 25% Orientadas al Cliente
– 28% - 30% Procesos Internos
– 23% - 25% Procesos Internos
• Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa
(porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e
indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).
– Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
• Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser
las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar
nuestra estrategia.
47. 47
BALANCED SCORECARD
• Etapas en la Implementación
– Determinar el software BSC más adecuado.
– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
– Carga de indicadores manuales.
– Automatizar la carga de Datos.
• Integración de Sistemas y Personal
– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y
los formatos necesarios. Este proceso de actualización
debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o
introducirlos manualmente.
– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.
48. 48
BALANCED SCORECARD
• Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el
proceso de monitorización del propio diseño e
implementación del BSC teniendo en cuenta
que la organización es dinámica y debe ir
adaptándose a las nuevas circunstancias que
la rodean.
49. 49
BALANCED SCORECARD
• PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD.
– El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema
de Gestión.
– El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo
del nuevo sistema de gestión y tiene una relación
directa con el Gerente General ayuda a gerentes a
definir de nuevo sus papeles.
– El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña
de marketing interno para motivar a los empleados a
los equipos de trabajo para lograr una implantación
eficaz.
50. ……Características de los Indicadores
Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización,
es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que
deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo
cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar
una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas:
1. ¿Es fácil de medir?
2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?
51. 51
– Los indicadores poseen semáforos
– Permite definir relaciones causa-efecto
– Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus
elementos
– Posee una navegación sencilla e intuitiva
– Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la
definición de perfiles de usuario.
– Permite acceder a información histórica.
– Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del
negocio.
– Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.
52. INDICADOR
Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente
definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes
establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.
El Objetivo:
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el
sentido de esa mejora.
Los Valores de
Referencia:
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
La Responsabilidad:
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su
posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de
Medición:
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde
deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes
hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.
La Periodicidad:
Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las
lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de
Procesamiento:
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean
presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.
52
53. ……Balanced Scorecard y la ISO 9000
Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Familia ISO 9000 son
enfocados por el BSC nos lleva a confeccionar la siguiente tabla.
Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones
dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
a) El BSC proporciona una política estratégica
alineada al Cliente definida en su perspectiva de
Clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
a) El BSC es una filosofía avanzada de Dirección
Empresarial que hoy es tomada por las empresas
líderes donde el liderazgo empresarial y de personal
es determinante.
c) Participación del personal: El personal, a
todos los niveles, es la esencia de una organización
y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización.
a) El BSC es una filosofía empresarial holística que
necesita de la participación de todos, sus procesos
de implementación y ejecución/ control cuando son
ayudados por programas inteligentes (Cuadro de
Mando) que en gran medida permiten este
desempeño.
53
54. ……Balanced Scorecard y la ISO 9000
Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando
empresarial al que tributan los demás procesos de la
empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa
desde un espectro más amplio y prospectivos que
redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa
en el tiempo.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos.
e) El BSC le es inherente al análisis relacionado de
objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones
causales establecidas entre objetivos permiten analizar
la empresa más allá de los resultados.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.
f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos
conducen auténticos procesos de mejora continua de la
gestión.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis
de los datos y la información.
g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el
control de gestión en todas sus facetas lográndose un
pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia
de los objetivos empresariales así como en la toma de
decisiones. El BSC es por mucho una excelente
herramienta de información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos,
realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la
empresa afectando la cadena del valor de los
proveedores lo que induce a la negociación con estos
para un mejor desempeño.
54
55. ……Ejemplo práctico
Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo,
Departamento de Servicios Técnico.
Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos
puede definirse cómo:
55
56. ……Ejemplo práctico
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en
un centro de vanguardia, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita
brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio
ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de
los Portadores Energéticos.
56
57. ……Ejemplo práctico
Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se
pueden observar aspectos fundamentales, tales como:
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del
conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.
Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión:
6. Disminución de los Costos de Operación.
57
58. ……Ejemplo práctico
Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se
componen los Objetivos Estratégicos.
Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro perspectivas que
propone el Balanced Scorecard?
Tengan en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros
elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la
vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la
calidad de los servicios.
58
59. ……Ejemplo práctico
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE.
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS.
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos.
5. Sostenibilidad.
4. .Servicio de alta
Calidad.
3. Disminución de los
Costos de Operación. PROCESOS
INTERNOS.
2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
1. Cuidado del Medio
Ambiente y la salud.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
59
60. ……Ejemplo práctico
A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los
indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento
constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores
seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC.
60
62. ……Ejemplo práctico
Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de medición efectivos
que permitan saber a la organización los resultado reales para la toma de
decisiones futuras.
Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos con los que
cuenta la organización.
62
