La reingeniería de los procesos en las unidades hospitalarias

1. INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
POSTÉCNICO DE ENFERMERÍA EN GESTIÓN Y DOCENCIA
GESTIÓN Y GERENCIA DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA III
REINGENIERÍA DE PROCESOS
PRESENTAN:
Barrera Mirafuentes Mabel Zita
Estudillo Sánchez Lucero del Carmen
García Álvarez Nagllely
García Trujillo Miguel
Montoya Salgado Elsa María
Muñoz Varela Martha Mireya
Solís Sánchez María del Carmen
JUNIO 2021

2. REINGENIERÍA DE PROCESOS
GENERALIDADES
Uno de los fenómenos gerenciales de mayor
impacto en la actualidad es la reingeniería.
La reingeniería es la revisión fundamental y el
cambio radical del diseño de procesos, para
mejorar drásticamente el rendimiento en términos
de costo, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería de procesos es una especie de
reinvención, más que un mejoramiento gradual.

3. Los enfoques tradicionales de la
administración ya no son suficientes
para las organizaciones en un medio
ambiente global.
Las variables sobre los clientes, la
competencia y el cambio parece que
llegaron para quedarse.
El medio ambiente organizacional
exige altos niveles de calidad, agilidad
en la prestación de los servicios,
reducciones de costos y altos niveles
de productividad.
REINGENIERÍA DE PROCESOS

4. Hammer y Champy (1994) señalan
algunos indicadores básicos para
detectar la necesidad de la
reingeniería que son:
• Desperdicios de recursos
Procesos Fragmentados
• Exagerados tiempos de proceso
Altos costos de operación
• Mal clima organizacional
Exceso de firmas,
autorizaciones y
controles
Mala calidad
Perdida de el cliente
REINGENIERÍA DE PROCESOS

5. FILOSOFÍA
No se trata de una mejoría gradual
para lograr los objetivos, se trata de
volver a inventar los procesos a través
de la creatividad, el liderazgo, la
tecnología de la información y el
análisis de procesos.
La reingeniería es eliminar el costo de
la ineficiencia, es buscar el incremento
en gran escala de la calidad, mediante
el conocimiento y la creatividad.
La reingeniería dinámica aplica como
principio, que todo aquello que
funciona debe aplicarse, y todo
aquello que no funciona debe evitarse.

6. De acuerdo con los creadores del
enfoque de reingeniería, Hammer y
Champy, el único elemento
absolutamente indispensable cuando
se aplica la reingeniería es que ésta
se dirija a los procesos y no a las
funciones.
La reingeniería se introduce sin tener
conceptos preconcebidos, sin dar
nada por aceptado, primero determina
lo que la organización debe hacer y
después cómo debe hacerse.
FILOSOFÍA

7. ENFOQUES
Para aplicar la reingeniería es
importante recordar que los aspectos
de costo, calidad, beneficio y tiempo
son prioritarios.
Antes de aplicar la reingeniería es
importante analizar los procesos
estratégicos de la organización, los
cuales, permiten tener evidencias
precisas de la problemática por la que
atraviesa la organización.

8. CAMBIOS ESPERADOS AL REDISEÑAR
PROCESOS
Los cambios que se esperan como resultado del rediseño del proceso son múltiples
y variados, por ejemplo: cambios en la estructura de organización, cambios en las
técnicas y métodos de trabajo, cambios en él comportamiento del trabajador,
cambios en los perfiles, en los resultados del proceso, en la función de los dirigentes
y en los niveles de autoridad.
Estructura de la Organización
La desaparición de áreas o departamentos se suple con la formación de equipos de
proceso. Las jerarquías son menos y las estructuras a menudo son planas.
En cierto modo, lo que se hace es formar equipos de proceso; es decir, la
responsabilidad es compartida. Es unir los esfuerzos dispersos para completar todo
el proceso.

9. Cambios en las técnicas y métodos de trabajo.
El trabajo aislado y la responsabilidad por las funciones realizadas que
tradicionalmente se hacían en un esquema administrativo antes de la reingeniería,
son cambiados por un trabajo de equipo. Más que responsabilizarse por una parte
del trabajo, el equipo comparte la responsabilidad del trabajo total. El trabajo se
vuelve sustantivo, cada trabajador tiene ahora más tiempo para concentrarse en su
labor.
Cambios en el trabajo
El trabajador como integrante de un equipo de proceso se le otorga la autoridad
correspondiente para su labor, dentro de los límites de sus obligaciones. Los
equipos deciden cómo y cuándo hacer su trabajo. Lo anterior implica que la
contratación de trabajadores debe hacerse conforme a los perfiles que la empresa
determine.
Cambios en los perfiles
Como los procesos son cambiantes y flexibles, la educación para el trabajo es
permanente y pasa a ser norma de una empresa rediseñada. Los perfiles de los
puestos necesarios incluyen comportamientos dispuestos al cambio.

10. Cambios en los resultados
Con el enfoque tradicional los resultados de los procesos no son indicadores del
desempeño de todos los trabajadores. El trabajo fragmentado sólo puede medirse
en lo individual por eficiencia, de ahí los motivadores por puntualidad, por asistencia,
etcétera. No puede medirse en términos de valor agregado. El trabajo de procesos
sí mide el valor agregado y puede tomarse como base para la motivación e
incentivación. La contribución al proceso y el rendimiento de los equipos son las
bases principales para los salarios.
Cambios de escalafón
La ocupación de puestos de mayor jerarquía, es resultado de la habilidad mostrada;
para ello, no se programa el escalafón por antigüedad, o como recompensa, se
precisa una norma para exigir habilidad en la ocupación de puestos.
Cambio en los valores
La cultura organizacional en una empresa rediseñada con reingeniería incluye el
compromiso de los trabajadores de desempeñar sus funciones para sus clientes, no
para sus jefes. El cambio de valores es fundamental en la reingeniería.

11. POSICIONAMIENTO
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporcionan el marco de
planeación estratégica para la reingeniería y a través del cual se implementan los
métodos para apoyar el cambio rápido y eficaz.
Antes de iniciar el proceso de reingeniería se deben establecer nuevas metas.
Una vez creados los modelos y documentado el posicionamiento, se entiende que el
comité del cambio (que mantiene al día la información pertinente, los modelos y las
herramientas de reingeniería), presenta los proyectos de reingeniería. Cada
proyecto estará conformado por la selección de la oportunidad, el campo de acción,
el análisis de la operación y la creación de un nuevo diseño. Los tres enfoques que
se trabajan y que se desarrollan al mismo tiempo son:
El proceso
La tecnología
El personal

12. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
SUSCEPTIBLES DE CAMBIO
El jefe de equipo del comité de
posicionamiento tiene la
responsabilidad de identificar las
mejoras potenciales, el grupo
auscultará a los trabajadores para
encontrar nuevas propuestas de
cambio. El jefe de cambio recibe las
sugerencias de los altos ejecutivos.
La fuente más obvia de cambio son
las instrucciones específicas
emanadas de la alta dirección.
Puede realizarse al mismo tiempo un
informe de costo beneficio.

13. ANÁLISIS DE IMPACTO
El impacto potencial sobre el proceso
se obtiene al comparar la guía básica
previa al posicionamiento, con el
proyecto de reingeniería.
El análisis del impacto incluye
identificar la relación entre
departamentos, dicha relación será el
límite inicial del análisis de impacto.
Al analizar, se revisan los procesos y
su relación para evaluar el grado en
que se afectan los departamentos y
los procesos con los cambios.

14. DEFINIR EL ALCANCE
El alcance de un proyecto de reingeniería es el límite del
proceso por aplicar.
Los límites son los extremos, por ello, son difíciles de
establecer; sin embargo, cuando se definen los límites se
definen los alcances.
El punto de partida para establecer límites es una
revisión de diagramas sobre las actividades y sus
relaciones, al seguir el flujo de las actividades se
identifica el inicio y el final del proceso que, a su vez,
serán los alcances.
El producto de las actividades es la lista de proyectos
seleccionados ya programados y ejecutados, con lo cual
se presenta formalmente el alcance.

15. SIMULAR NUEVOS PROCESOS Y
FLUJOS DE TRABAJO
El trabajo técnico del proceso de reingeniería
comienza en esta actividad.
Lo anterior es el resultado de un complejo
estudio para revisar las políticas, las reglas de
negocios, las utilidades, los flujos de trabajo,
los modelos conceptuales de los procesos de
negocios, las funciones, la estructura
organizacional, las misiones de la unidad
organizacional, definir el trabajo.
El aspecto más importante de la etapa es
desarrollar modelos muy detallados de los
procesos actuales, para permitir el diseño de
los nuevos. En esta etapa de ben identificarse
todos los problemas relacionados con la
manera como se realizan las actividades.

16. EVALUAR COSTOS
En la mayor parte de los casos, la
inclusión de los datos numéricos
relacionados con los procesos de
negocios se hace mediante
anotaciones en los diagramas de la
actividad de negocios. El costo es la
medición más importante.
Los gastos generales indirectos
pueden asignarse con base en los
costos de la mano de obra que se
están estudiando para el proyecto de
reingeniería, a menos que la planta
física sea uno de los factores claves
del cambio.

17. REDUCIR COSTOS
En los procesos de negocios se integra a las
metas la reducción de los costos. Una
consecuencia deseable de la calidad es
también la reducción de costos. Los proyectos
de reingeniería se hacen para reducir costos,
lo cual es una razón fundamental para
aplicarla.
Los cambios que se proponen implican
optimizar los recursos, tal hecho requiere de
eliminar desperdicios, eliminar procesos que
no son necesarios, no adquirir insumos
inútiles, incrementar el mantenimiento y otros
que actúan como obstáculos para lograr
objetivos previamente determinados.

18. RECURSO HUMANO
La reingeniería aplicada a los recursos
humanos es tan importante, que
depende del desempeño de las
personas. No importa cuán grande sea
la fuerza laboral de una institución; si
el desempeño de los integrantes de
esa fuerza no es el adecuado, no es
posible pensar en el éxito de esa
empresa.
Cuando el proyecto de reingeniería se
ubica en el personal, el valor del
capital humano se redimensiona.
El personal que participa y acepta los
cambios es el encargado de poner en
marcha el proyecto, y es la clave en la
ejecución de los proyecto de
reingeniería.

19. CONTROL DE AMBIENTE
El ambiente psicológico puede
controlarse durante la aplicación
de los proyectos de reingeniería,
utilizando las herramientas
adecuadas para el caso.
Los aspectos que pueden
medirse son:
• Será igual al porcentaje de tiempo del valor
agregado, sobre el tiempo total de trabajo
para el personal.
Productividad del personal
• Se refiere a la transparencia con que se
realizan los proyectos de reingeniería sin
alterar el funcionamiento de la empresa.
Equilibrio
• El grado de impacto que manifiestan los
trabajadores de la empresa, en relación con
los proyectos del cambio y su resultado en la
evaluación de la calidad de su trabajo.
Impacto personal

20. • Como se retroalimenta la ejecución de los nuevos
procesos y el grado de confianza obtenida en el
proyecto por parte de los trabajadores.
Retroalimentación
• El grado en el que varía la carga laboral y sus
valores mínimos y máximos.
• La carga laboral no deberá ser excesiva por largos
periodos, ni debe ser demasiado pequeña, para
mantener una moral óptima.
Carga laboral

21. La Reingeniería representa una alternativa o forma de pensar
para motivar o producir cambios radicales en las prácticas
tradicionales, propiciando cambios en las actitudes y valores en
el personal .
La Reingeniería la podemos entender como una metodología
apropiada para rediseñar procesos, mejorar el servicio, mejorar la
motivación y participación del personal, puntos que están
considerados en la Teoría de los Sistemas de Kast y Rosenzweig.

22. PRINCIPIOS DE LA
REINGENIERÍA

23. PRINCIPIOS DE LA
REINGENIERÍA
La reingeniería se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de
manera que se cumpla con los requerimientos contemporáneos del cliente en lo que
concierne a:
 Calidad,
 Rapidez
 Innovación
 Ajuste a las necesidades del cliente y servicio.
Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la integración.

24. Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan la salida del proceso
desempeñen el proceso.
Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la
información con el trabajo real que produce la información.

25. Regla 4.Tratar los recursos geográficamente como si estuvieran
centralizados.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus
resultados.
Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempeña el
trabajo e incluir el control en el proceso.
Regla 7. Capturar la información una sola vez, en la fuente.

26. TAREAS
OFICIOS
CARGOS
RESPONSABLES
ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
PROCESOS
Nos dice lo QUE
hacemos y para
QUIEN los
hacemos
La Reingeniería de Procesos, consiste en revisar los fundamentos y
reinventar los procesos de una empresa para lograr mejoras
espectaculares en la calidad y el trato al cliente.
TIPOS DE
REINGENIERÍA
EXITO

27. TIPOS DE
REINGENIERÍA
PROCESOS FUNCIONALES
Son todos aquellos que están bajo el
control de un área o función y que pueden
ser cambiados cuando es necesario. En
el sistema de salud, una visión
panorámica de los procesos puede
hacerse describiendo como se realiza la
atención medica desde su inicio hasta que
termina, detallando las interrelaciones que
se producen.

28. Identificados los procesos principales se pueden clasificar para atender los procesos
prioritarios. También puede tomarse en cuenta una clasificación de procesos como la
siguiente:
TIPOS DE
REINGENIERÍA
PROCESOS GERENCIALES
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE

29. Es posible también considerar una clasificación acorde con las estrategias o las políticas
gerenciales; por ejemplo:
TIPOS DE
REINGENIERÍA

30. TIPOS DE
REINGENIERÍA
En salud se consideran tres tipos de procesos según las políticas del sistema:
Cambio de paradigma (procesos gerenciales).
Estrategias vitales (procesos operativos).
Mejora continua (procesos de soporte).

31. Son los procesos responsables de dirigir,
analizar las necesidades y condicionantes
de la sociedad, del mercado y de los
accionistas, para a partir del análisis de
todo ello y el conocimiento de las
posibilidades de los recursos propios,
emitir las guías adecuadas al resto de
procesos de la organización para así
asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes.
GERENCIALES

32. El sistema de salud tiene como responsables
de la estrategia corporativa, en primer lugar, al
secretario de Salud, después son los directores
de las diversas instituciones de salud.
GERENCIALES

33. Las actividades que al realizarse agregan valor a la
transformación de los insumos y se entregan al cliente,
son procesos operativos. Los procesos operativos se
consideran procesos primarios y son esenciales en la
organización, su equilibrio favorece el éxito.
OPERATIVOS

34. Cada enfermera realiza en el proceso una
serie de actividades, procedimientos,
técnicas y métodos especiales para
proporcionar la atención de enfermería.
Cada actividad, al ser realizada, agrega
valor a la atención de enfermería y al
recibirla el paciente, se le está entregando
un valor agregado a los servicios de la
atención médica.
OPERATIVOS

35. FUNCIONALES
Son todos aquellos que están bajo el control de un área o función y que pueden ser
cambiados cuando es necesario.
Un proceso funcional en enfermería podría presentarse en un diagrama de flujo
lógico.
Los procesos
funcionales
son de tipo
vertical

36. Al elaborar el mapa de procesos se pueden describir y detallar las
interdependencias, y cada uno de los subprocesos esquematizados puede dividirse
en actividades cada vez más detalladas, con el propósito de mostrar cómo fluye el
trabajo.
BENCHMARKING
6-SIGMA
CALIDAD
TOTAL
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
CRM
MEJORA
CONTINUA

37. DE SOPORTE O APOYO
Tienen que ver con la
infraestructura de la empresa,
los recursos tanto humanos
como materiales, los sistemas
de comunicación e
información, desarrollo de la
ciencia y la tecnología.
Análisis de Inventarios
Reestructuración de
documentos.
Reestructuración.
Ingeniería Inversa
Ingeniería hacia Adelante.

38. ORGANIZACIONALES
Los procesos relativos a la estructura de organización implican definir el trabajo en
equipo, es decir, las relaciones de interdependencia que se producen al ejecutar un
proceso de transformación de insumos, y que son vitales para el éxito de la
organización.
Los procesos
organizacionales son
horizontales o transversales

39. ORGANIZACIONALES
Los procesos organizacionales son responsabilidad de todos, involucran a toda
la organización; su propósito esencial es agregar valor a los clientes externos.

40. MAPEO DE PROCESOS
Es una herramienta a disposición
de las organizaciones mediante
la cual les permite optimizar los
procesos presentes en las
mismas o bien en caso de aún no
haber definidos ninguno, ayuda a
la implementación en la
organización de una estructura
basada en procesos.
Es una manera de poder
visualizar las fortalezas y
debilidades que posee su
estructura.
A través de la tarea de
definir y mapear procesos,
logramos dar solución a
problemas habituales que
surgen en las
organizaciones como los
siguientes:
•Funcionamiento
complejo.
•Costes elevados.
•Existencia de los
denominados cuellos de
botella.
•Integración de procesos.
•Duplicidad de
actividades.
•Tareas que se están
realizando y que aportan
poco valor a la
organización.
•Problemas derivados por
una documentación
excesiva.

41. BENEFICIOS DE DEFINIR Y MAPEAR
PROCESOS
Una comprensión más clara de los procesos actuales.
Poder tener analizados los procesos del negocio a fin
de buscar su mejora.
Definir requisitos más fáciles a fin de simplificar la
gestión del sistema.
Reducir el tiempo de realización de los procesos.
Lograr la normalización en los procesos y la mejora de
la calidad de éstos.
Introducir el cambio de un pensamiento basado en
departamentos a uno basado en procesos.

42. ¿CÓMO
DEFINIR Y
MAPEAR
PROCESOS?
Para comenzar a definir y mapear procesos lo primero es la recogida de datos
mediante entrevistas, reuniones, cuestionarios, observaciones de campo, análisis
de datos, o cualquier otra fuente que consideremos necesaria.
Realizar una identificación de los objetivos perseguidos en cada proceso.
Definir cuáles son las entradas y las salidas que se obtendrán en los diferentes
procesos.
Establecer los componentes que integrarán cada proceso.
Indicar los límites que han de tener los procesos.
En último lugar, documentaremos todo lo anterior clasificándolos por áreas.
COMO DEFINIR Y
MAPEAR PROCESOS

43. MAPAS DE PROCESOS
Es una representación gráfica de los procesos de
una organización. Es una representación global de
los procesos, no individual de cada uno de ellos
(individualmente se pueden representar mediante
flujogramas).
Podemos dibujar el mapa de procesos de todos los
procesos de la organización o limitarlo a una
determinada área de la misma, ligada a un
producto, un departamento, etc.

44. MAPA DE PROCESOS
CONVENCIONAL
Esta tipología utiliza la clasificación clásica de procesos
(procesos estratégicos, procesos operativos y procesos
auxiliares).
En el momento de distribuir los procesos espacialmente, los
procesos estratégicos se colocan en la parte superior del
mapa, los auxiliares o de soporte en la inferior y los
operativos en la parte media, donde habitualmente se
representa la cadena de valor (representación de fases).
En este tipo de mapa de procesos, los requisitos del cliente
suelen figurar en la parte izquierda, como entrada general
de aquellos productos y servicios que la organización
pretende generar. En la parte derecha aparece la
satisfacción del cliente, como meta a conseguir por la
organización.

45. MAPA DE PROCESOS FORMAL
Este mapa de procesos surge al utilizar la
clasificación sugerida por ISO (procesos para
las actividades de la dirección, procesos para la
realización del producto, procesos de provisión
de recursos, procesos de medición, análisis y
mejora.
Los procesos existentes se deben ordenar y
colocar en una disposición espacial y relacional
lógica que, a ser posible, esté alineada con los
principios fundamentales de la norma. La
configuración de los procesos en el mapa puede
ser muy diversa, dependiendo de los
conocimientos del autor, necesidades
específicas, etc.

46. MAPA DE PROCESOS LINEAL
Este tipo de mapa de procesos utiliza las
bases del diagrama de flujo para configurar
la representación global de los procesos de
la organización.
Se suele apoyar en la clasificación clásica
de procesos desplegando los procesos
operativos como si fueran un diagrama de
flujo. Sin embargo, aquí cada rectángulo o
caja no representa una actividad, sino un
proceso. Se suelen omitir también los
rombos de decisión.

47. MAPA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO
9001-2015
También podemos centrar en
el modelo estructurado como
procesos estratégicos o de
gestión, operativos y de apoyo
que se recomiendan por su
sencillez.
Se recomienda hacerlo para
mantener una estructura
coherente de la información
documentada del sistema.

48. ANÁLISIS DE PROCESO DE LA
REINGENIERÍA
Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para
realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia.
Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y
preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de los
recursos y realización.
La reingeniería de procesos implica un análisis de todos y cada uno de los
procesos y tareas que se llevan a cabo en la empresa, redefiniéndolos y
mejorándolos, buscando la simplificación y la eficacia. Para realizar esta
redefinición o mejora hay que realizar los siguientes pasos.

49. ANÁLISIS DE
PROCESOS
Tener claro el camino a seguir
Definir los distintos procesos o tareas haciendo uso
de las mejores prácticas con el objetivo de simplificar
y eliminar todo aquello que no aporte valor
Implementación de los cambios para la mejora de
procesos
Monitorización para la mejora continua
ANÁLISIS DE
PROCESOS

50. ¿CUÁLES
SON LOS
BENEFICIOS
DE LA BPR ?
Aplicar BPR en una empresa supone un cambio
radical en la forma de trabajar, abandonando
procesos ineficaces y obsoletos, dando paso a
nuevas formas de proceder, más eficaces y
alineadas con la tecnología. Los principales
beneficios que obtiene una organización que
aplica este tipo de cambios son:
Aumento de la productividad
El uso de las tecnologías de la información
(TI).
Mejora continua de procesos internos .
Aumento de la calidad.
Disminución de costes.
Aumenta la satisfacción del cliente.
Incrementa la motivación de los trabajadores.
Resultados a corto plazo.
Aumenta la rentabilidad.

51. ÉXITO EN LA REINGENIERÍA
ERRORES DE APLICACIÓN:.
1. Tratar de corregir un proceso en lugar de
cambiarlo.
2. No concentrarse en los procesos.
3. No olvidarse de todo lo que no sea
ingeniería de procesos.
4. No hacer caso de los valores y las creencias
de los empleados.
5. Conformarse con resultados de poca
importancia.
6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
7. Limitar de antemano la definición del
problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
8. Dejar que las culturas y las actitudes
corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería.
9. Tratar de que la reingeniería se haga de
abajo hacia arriba.
10. Confiar el liderazgo a una persona que no
entiende de reingeniería.
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas
compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo.

52. 11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
12. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
13. Disipar la energía en un gran número de proyectos.
14. Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan pocos años para jubilarse.
15. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
16. Concentrarse exclusivamente en diseño.
17. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
18. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
19. Prolongar demasiado el esfuerzo.
ÉXITO EN LA REINGENIERÍA

53. CARACTERIZACIÓN DE PROCESO
La caracterización de procesos se trata de realizar un análisis profundo de los
procesos teniendo en cuenta los elementos que originan que estos procesos
tengan un principio y un final.
Pero aparte de estos elementos de entrada y salida, con una caracterización de
procesos también estudias:
Cuál es el objeto del proceso, es decir, por qué se crea ese proceso.
Cuando se inicia un proceso
Cuando se finaliza un proceso
Quién/es es/son los responsables de ese proceso.
Qué partes interesadas, es decir, qué personas intervienen en un proceso.

54. Qué controles existen asociados al proceso para asegurar que se lleva a cabo
de manera correcta (pueden ser controles documentales o controles visuales).
Qué documentos o registros de control (controles documentales) están
asociados al proceso para asegurar que el proceso se lleva a cabo
correctamente.
Qué indicadores de gestión están asociados al proceso y que ayudan a conocer
el rendimiento y desempeño del proceso.
Cuáles son las tareas o actividades que se realizan una detrás de la otra que
conforman el propio proceso en sí.
Qué riesgos puede existir de que falle el proceso.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESO

55. FICHA DE PROCESO
Esta ficha de procesos te
permitirá ir estudiando y
entendiendo el proceso que
estás analizando poco a
poco. Sigue estos pasos a
la hora de cumplimentar la
ficha:
1: Comienza por el
objeto (¿para qué
existe ese
proceso?)
2: Indica quienes
son los
responsables del
proceso.
3: Identifica de
forma clara el inicio
y el final del
proceso.
4: Anota los
Elementos de
Entrada y de Salida
5: Señala las partes
interesadas que
están implicadas en
ese proceso.
6: Describe los
pasos o
actividades que se
llevan a cabo
durante el proceso.
7: Identifica los
controles al
Proceso que existe
en la organización.
8: Anota los
Registros
Asociados al
proceso.
9: Pregunto por
Indicadores del
Proceso.
10: Identifica
posibles Riesgos
de que falle el
proceso.

56. MODELO PEPSU
Los equipos de mejora hospitalarios deben ubicar el
tipo de procesos en los que se pretende realizar
una intervención de mejora para centrar sus
esfuerzos en el tipo de resultados que se
esperarían y mantener la ubicación del personal
involucrado y sus relaciones con otros procesos
sinérgicos.
Existen algunas herramientas que nos permiten
trabajar por procesos, por ejemplo el Mapa General
de Procesos (PEPSU) o diagrama de bloques, que
es producto del diagnóstico y del análisis de la
organización, en donde se identifica con claridad el
producto final de trabajo.

57. P
E
P
S
U
Cómo opera el proceso de relación con
sus proveedores?
(P) PROVEEDOR
(E) ENTRADA
(P) PROCESO
(S) SALIDA
(U) USUARIO

58. Las actividades se
organizan y clasifican
alrededor de un proceso
para obtener un resultado
satisfactorio para los
pacientes y usuarios.
1-Delimitar el proceso al que se le va hacer el
diagrama, se hace un diagrama de flujo
general,en el que se especifican las cuatros o
cinco etapas principales dependiendo del
proceso.
2-Identificar las salidas del proceso, que son los
resultados (bienes o servicios) que genera el
proceso.
MODELO PEPSU

59. 3-Especificar a los usuarios/clientes, que
son quienes reciben o se benefician con
las salidas del proceso.
4-Establecer las entradas (materiales,
información.), que son necesarias para
que el proceso funcione adecuadamente.
5-Por ultimo, identificar a los proveedores,
que son quienes proporcionan las
entradas.
MODELO PEPSU

60. SE DEFINE CUÁLES SON LOS REQUERIMIENTOS
O NECESIDADES DE LOS USUARIOS
Pacientes: sus familias, así como de quienes dirigen y autorizan el financiamiento de los recursos
Partes interesadas: a fin de obtener las “entradas” o recursos necesarios; mano de obra
Personal o proveedores de servicios de salud: los materiales
Todos los consumibles: las máquinas
Equipo médico, computadoras: métodos
Normas, manuales de procedimientos, guías de práctica clínica: para realizar una serie de actividades, en las que cada una
agrega valor, es decir, aporta un producto o resultado intermedio
Espacios físicos o condiciones clínicas para realizar otros procedimientos sustantivos en el paciente: hasta llegar a las
“Salidas” o resultados finales del proceso que satisfagan las necesidades y expectativas de usuarios y partes interesadas.

61. Para identificar a los usuarios del proceso
se recomienda enlistar a los usuarios y
verificar si son estos efectivamente los
que reciben el trabajo o servicio y si
existen usuarios que no han sido
considerados.
Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU:
¿Quién recibe las entradas?
¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
¿Qué se produce o realiza con las entradas?
¿Qué sucede después?
¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se
produce?
MODELO PEPSU

62. REVISE EL PEPSU HACIÉNDOSE
ESTAS PREGUNTAS:
¿Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso entradas que actualmente
no se muestran?
¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y
salidas?
¿Muestra el PEPSU la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o
subprocesos?
¿Cuáles son las expectativas de los clientes?
¿Cuentan con estándares de servicio?

63. MAPA GENERAL DE PROCESOS

64. MODELO IPO PLANEACIÓN DE
SEGURIDAD
Cuando los planificadores de seguridad tratan de
enumerar por primera vez todo lo que es
necesario que una autoridad lleve a cabo para
prepararse para un evento seguro, pronto se dan
cuenta de que la lista de asuntos que deben
encarar es larga y heterogénea.

65. Es importante entender
quién será responsable
de cuáles aspectos de
seguridad en los
distintos lugares,
Cómo se estructurará el
esfuerzo de planeación,
Cómo se administrará
la cooperación entre
organismos de
seguridad
De la seguridad pública
en niveles diferentes
del gobierno,
El papel de las
empresas de seguridad
privada
Cómo se manejarán los
medios de
comunicación.

66. ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA PLANEACIÓN
DE SEGURIDAD EN EVENTOS IMPORTANTES
Es posible que las estructuras y los procedimientos ya
establecidos no sean suficientes e incluso puedan
requerir la creación de un nuevo sistema
organizacional, la planeación de una gama amplia de
opciones tácticas para abordar problemas que puedan
afectar el curso del evento, la participación de personal
nuevo y logística diferente, la coordinación y la fusión
de diferentes fuerzas y otros esfuerzos extraordinarios.

67. El IPO ha identificado doce elementos
principales para tratar de ayudar a los
planificadores de seguridad en el desarrollo de
una estrategia efectiva cuando planean la
seguridad de eventos importantes. Este Modelo
IPO de Planeación de Seguridad.
MODELO IPO PLANEACIÓN DE
SEGURIDAD

68. 1. Liderazgo
2. Estructura y
administración de
la planeación
3. Inteligencia
Elemento
5. Seguridad de la
sede
6. Control de
fronteras
7. Administración
del tráfico
8. Seguridad
relacionada con el
evento y ajena al
evento
9. Recursos
humanos y apoyo
logístico
10. Tecnología de
la información (TI)
y comunicación
11. Integración y
coordinación
12. Planeación de
contingencia y
manejo de crisis
4. Estrategia de
medios de
comunicación y
relaciones
publicas

69. Los principales elementos que los planificadores de seguridad deben
considerar cuando planean la seguridad de eventos importantes, IPO se
propone un modelo pragmático que incorpora a todos estos elementos. El
propósito de este modelo no es enseñar a los planificadores cómo planear.
Este modelo del IPO ofrece una estructura fácil de usar que ayuda a
identificar los principales componentes del proceso de planeación y capta los
conceptos principales que lo apoyan.
MODELO IPO PLANEACIÓN DE
SEGURIDAD

70. El modelo incluye tres componentes principales: un sistema que ofrece servicios para
enfrentar riesgos existentes y potenciales.
MODELO IPO PLANEACIÓN DE
SEGURIDAD

71. El sistema es la institución u organización que comprende el grupo de personas
que se reúnen para un propósito común. El sistema abarca cuatro componentes
principales: capacidad, restricción, inteligencia y “governance”
1. EL SISTEMA
La capacidad se puede definir como el componente que los planificadores
de seguridad tienen a su disposición en términos de recursos humanos,
físicos y tecnológicos.
Las restricciones se pueden definir como factores cuantificables que
restringen y regulan en qué extensión de la capacidad se pueden aplicar.
Entre las restricciones se pueden incluir factores financieros, relacionados
con el tiempo, jurídicos, políticos y otros.
La inteligencia describe el proceso de reunir y analizar información
mediante la cual los planificadores de seguridad pueden establecer y luego
diseñar medidas para reducir las amenazas, las vulnerabilidades y los riesgos
que se identificaron.

72. COMPONENTES DEL SISTEMA IPO

73. La capacidad, las restricciones y la inteligencia representan los ingredientes de la
receta que el sistema puede reunir para crear un producto. por tanto el cuarto
componente clave para fijar la dirección estratégica y entregar el producto, es decir, el
plan de seguridad, es la “governance”.
La “governance” se puede definir como el acto, el modo y la práctica de administrar,
coordinar y seleccionar las mejores opciones disponibles para producir los entregables
en forma oportuna y efectiva. La “governance” es el corazón de la organización que
dirige, planea e implementa medidas de seguridad efectivas, sensibles y pragmáticas
para eventos importantes.
COMPONENTES DEL SISTEMA IPO

74. LA “GOVERNANCE”

75. Los entregables constituyen el segundo componente del Modelo IPO. Son los planes
y las respuestas complementarios que el sistema diseña y entrega con el objeto de:
 Salvar la vida, proteger los bienes y prevenir los delitos dentro del área segura
designada (adentro)
 Salvar la vida, proteger los bienes y prevenir los delitos fuera del área segura
designada (afuera)
 Estar preparados en términos de planeación de contingencia (si…).
2. LOS SERVICIOS

76. PLANES Y RESPUESTAS
COMPLEMENTARIOS IPO

77. El tercer componente del Modelo IPO de Planeación de Seguridad es el riesgo. El
riesgo es la presencia de cualquier elemento que pueda desafiar adversamente el
plan o los planes de seguridad. Los riesgos pueden surgir de: Actos de terrorismo.
Incidentes de desorden público.
3. LOS RIESGOS

78. PLANEACIÓN DE RESPUESTA
CONTINUA
La planeación y la entrega de la seguridad de un evento importante es un ejercicio
dinámico en el cual se requiere un liderazgo fuerte y una administración efectiva para
lograr una efectividad óptima. El proceso de planeación e implementación de la
seguridad tiene un carácter evolutivo y cíclico, caracterizado constantemente por la
formulación de planes detallados, la entrega de soluciones eficientes, el monitoreo de
las operaciones diarias y la revisión continuada.

79. El análisis de toda la información y la inteligencia que están a su disposición con el fin de evaluar el
riesgo
La capacidad a su disposición y las restricciones cuantificables
La identificación de opciones tácticas para disminuir el riesgo evaluado
La evaluación de cada opción táctica para determinar las ventajas y las desventajas de las mismas
La selección de las mejores opciones tácticas, registrando las razones para elegirlas y los motivos de
rechazo de las otras
La introducción de mecanismos efectivos de revisión con regularidad.
PLANEACIÓN DE RESPUESTA
CONTINUA

80. CONSIDERACIONES QUE DEBEN TENER
LOS JEFES DE SEGURIDAD EN EL
PROCESO

81. ASIMILACIÓN
Una vez se han descompuesto y estudiado las partes componentes (sistema,
entregables y riesgos), y se ha introducido el concepto de revisión continuada, ya es
posible asimilar el Modelo IPO Ahora puede funcionar como guía para los
planificadores que, basándose en la inteligencia y la información disponibles y
trabajando con restricciones cuantificables y capacidad disponible, quieren desarrollar
un plan o un conjunto de planes complementarios para proteger de manera efectiva un
evento importante.

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