Ingenieria concuerrente vs secuencial

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA CONCURRENTE Y
SECUENCIAL
Curso : Manufactura Asistida por
Computadora.
Profesor : Roxani Keewong Zapata.
Alumno : Juárez Guzmán Joan.
Seminario Beltrán Edwin.
Sosa More Juan.
Timaná Ramos Javier.
-2015-

2. INGENIERÍA CONCURRENTE Y SECUENCIAL
1) ¿QUÉ ES LA INGENIERÍA CONCURRENTE?
Con la ingeniería concurrente se busca desarrollar una estructura en la cual la gente
que trabaje en un proyecto pueda instantáneamente comunicarse con cualquier otra
persona del proyecto, acceder, compartir y almacenar información actualizada en una
forma transparente, independiente de la ubicación geográfica, de la estructura
organizacional, de la complejidad del producto, de la compatibilidad de las
herramientas, bases de datos y recursos de computación.
A la ingeniería concurrente se le asocian términos como ingeniería simultánea y
desarrollo integrado de productos. Para la Defense Advance Research Proyects
Agency (DARPA), la ingeniería concurrente se defino como:
“Ingeniería concurrente es una metodología sistemática para el desarrollo integrado de
productos que hace énfasis en dar respuestas a las expectativas de los usuarios y se
fundamenta en los valores de trabajo en equipo, de cooperación, confianza mutua y
participación de tal manera que el proceso de toma de decisiones proceda con
grandes intervalos de tiempo en paralelo por parte de todas las perspectivas
consideradas en el ciclo de vida, sincronizando a través de breves intercambios con el
fin de alcanzar consenso.”
La ingeniería concurrente puede recortar todo el proceso de desarrollo de productos,
debido a que los pasos en el camino son llevados en paralelo en lugar de que sean
llevados de una manera secuencial o en serie.
Con la ingeniería concurrente la idea del desarrollo de productor debe involucrar a los
diversos departamentos de organización e incluso a los proveedores de la empresa,
permitiendo la convergencia de nuevas ideas asignando responsabilidades específicas
en cada eslabón de las cadenas productivas.
El trabajo en ingeniería concurrente debe combinar herramientas de diseño,
manufactura e ingeniería asistidos por computador (CAE, CAD, CIM), junto con
herramientas de diseño de manufactura y se debe:
 Documentar las capacidades y debilidades del proceso de producción actual de
la empresa con análisis estructurados y diagramas de flujos, empleados para
eliminar tareas redundantes.
 Revisar las nuevas partes y ensambles de acuerdo a su capacidad de
manufactura y de servicio, de pruebas y mantenimiento.
 Desarrollar una red de computadores integrada para involucrar la acción de
diseño al computador y los planos e instrucciones a los equipos de
manufactura directamente, eliminando los errores de digitación y de
interpretación.

3. La ventaja competitiva de una empresa industrial depende no solo de su capacidad
productiva y logística sino cada vez más de una gestión eficaz de su proceso de
desarrollo de nuevos productos.
Si una empresa fundamenta su estrategia en lograr diferenciarse de la competencia
mediante la innovación de producto se convertirá en una empresa más poderosa que
la que sigue exclusivamente una estrategia basada en reducir costos, ofreciendo poca
variedad de productos, limitándose a unas prestaciones estándares. La reducción de
costes en búsqueda de una mayor competitividad empresarial no puede ser a costa de
reducir la innovación de producto que define la capacidad de respuesta de la empresa
a variaciones de demandas del mercado.
2) ¿QUÉ ES LA INGENIERÍA SECUENCIAL?
La ingeniería secuencial o convencional maneja un enfoque secuencial en el proceso
de desarrollo de un producto, conocido más comúnmente como “comunicación sobre
la pared”. En este enfoque cada área de la empresa, después de ejecutar la parte que
le corresponde, transfiere su resultado al sector siguiente y queda a la espera, es decir
cada fase del proceso de diseño se desarrolla consecutivamente, de forma que cada
etapa de la secuencia no se inicia, hasta que concluye la anterior.
Enfoque tradicional (también llamado secuencial) en la ingeniería de desarrollo de
proyectos las operaciones y actividades de soporte a estas son lineales.
El modelo de la ingeniería secuencial, las partes de un proceso de innovación eran
diseñadas para ser cubiertas una detrás de otra, como en una carrera de relevos. Por
ejemplo, el departamento de marketing de una empresa encontraba que existía una
nueva oportunidad de negocio, basada en una tendencia del mercado. A partir de esta
oportunidad se desarrollaba un concepto o idea para lanzar un producto nuevo en el
mercado. Solamente cuando el concepto quedaba totalmente medido y finalizado, se
pasaba a la siguiente fase: el diseño del producto. Esta etapa podía durar algún
tiempo hasta que se podía pasar a validar el diseño para poder enviar un prototipo a la
planta de producción. Una vez era aceptado el diseño, un prototipo era pasado a la
planta de producción para comenzar la fabricación masiva del mismo. En el modelo de
ingeniería secuencial, los proveedores no podían comenzar su trabajo hasta que no se
hubiesen superado todas las etapas anteriores.
3) INGENIERÍA SECUENCIAL FRENTE A LA INGENIERA
CONCURRENTE
En la figura 1 se presenta el ciclo de vida de un proyecto de desarrollo de un producto
bajo los dos enfoques: el de la ingeniería tradicional y el de la Ingeniería Simultánea,
que se destaca notoriamente por la reducción del tiempo.
La ingeniería convencional maneja un enfoque secuencial en el proceso de desarrollo
de un producto, conocido más comúnmente como "Comunicación sobre la pared». En
este enfoque cada área de la empresa, después de ejecutar la parte que le
corresponde, transfiere su resultado al sector siguiente y queda a la espera. Cada

4. unidad organizacional que recibe la información inevitablemente encontrará fallas
según la perspectiva de su propia especialidad, y la devolverá al sector de origen para
los ajustes correspondientes.
Este enfoque tradicional o compartimentado genera conflictos y trae como
consecuencia muchos cambios y retroalimentaciones en las diferentes etapas,
originados porque algunas características necesarias en las etapas posteriores no se
consideraron desde el inicio del proceso, lo cual incide directamente en el incremento
de los costos y el tiempo de desarrollo del producto; además, se pone en riesgo la
calidad del producto, ya sea porque no se tomaron las medidas correctivas o porque
los cambios se aprecian como «parches» que no existirían si desde el inicio se hubiera
trabajado en un diseño integrado de producto. La figura 2 muestra las repetidas
vueltas hacia atrás de la ingeniería convencional.
Todo lo anterior contrasta enormemente con el enfoque de la Ingeniería Simultánea,
que se basa en el trabajo concurrente en las diferentes etapas y exige que se gaste
más tiempo en la definición detallada del producto y en la planificación.
Así las modificaciones se hacen en la fase del diseño mucho antes de que salga el
prototipo o las muestras de producción, lo cual conlleva a una reducción considerable
de costo. Aunque bajo este enfoque en las primeras etapas el tiempo se incrementa,
es claro también que el tiempo total de ciclo se reduce sustancialmente.
Figura 1 : Ciclo de vida de un producto bajo el enfoque tradicional y concurrente

5. Figura 2: Re-procesos de la ingeniería tradicional
Con objeto de aclarar algunas ideas relativas a la concurrencia, convergencia o
simultaneidad de la información necesaria para la elaboración de un proyecto de
diseño, se puede analizar, aunque sea superficialmente, el diseño de algún producto
de los que se encuentran en el mercado.
Analicemos el caso concreto del diseño, por ejemplo, del sistema de aire
acondicionado que va a llevar un edificio:
"Un arquitecto proyecta un edificio, nave, vivienda u oficina y, normalmente, debe
prever la instalación de algún tipo de acondicionamiento de aire. Para dimensionar su
edificio, necesita datos de volumen relativos al sistema de aire acondicionado,
volúmenes que ha de prever en sus planos. Pero el instalador del sistema no le dará
las dimensiones de los equipos que necesita si no ve previamente los planos del
edificio a acondicionar. No se puede definir el sistema de aire acondicionado si no se
ha dimensionado previamente el edificio. No se puede dimensionar el edificio si no se
hacen las previsiones oportunas para habilitar los espacios necesarios que habrá de
ocupar el sistema de aire acondicionado que todavía no se ha definido.
Hace falta una concurrencia en el diseño.
No hace falta entrar en la complejidad de los elementos que se han de tener en cuenta
para poder levantar cualquier construcción. Se da por supuesto que, tras no pocas
idas y venidas, el edificio se construye.
El edificio es ocupado por una empresa que desea ubicar sus oficinas. La distribución
es aparentemente válida, pero no ha pasado un mes y ya se han levantado cuatro
mamparas, se ha tirado un tabique y se ha ampliado el despacho del director general,
que no era suficientemente grande. Como consecuencia de ello, aquella persona que
debería tener una ventana a la izquierda para recibir luz indirecta, tiene que situar su
mesa de espaldas a la misma con lo que la luz del día se refleja permanentemente en
su pantalla y le obliga a cerrar las persianas para poder trabajar.

6. Además, no se sabe por qué extraña razón, se le ha colocado su mesa debajo de la
salida de un chorro de aire frío que le provoca un resfriado permanente."
Evidentemente, en este esquema hay algo que falla. Y lo que falla no es nada
especialmente complejo, es falta de información. La solución a éste y cualquier
problema de diseño pasa por que se coordinen las herramientas necesarias para
hacer que la información relativa al producto, teniendo en cuenta todo su ciclo de vida,
esté a disposición del equipo de diseño.
Ante un proyecto de diseño, por sencillo que parezca, el volumen de información que
se maneja y se hace necesario es tal que obliga a la concurrencia de varias personas,
cada una de ellas aportando su "algo" al diseño. Y la mejor forma de coordinar este
flujo de información es mediante herramientas informáticas. Se está entrando ya en el
diseño concurrente.
La aplicación de las nuevas tecnologías a cualquier fase del desarrollo de nuevos
productos tiene que perseguir como objetivos fundamentales la innovación en los
productos y la reducción del tiempo de desarrollo y por ende el tiempo de “puesta en el
mercado”.

7. En el diagrama a se muestra varios pasos involucrados en el diseño y manufactura de
un producto. Dependiendo de la complejidad del producto y del tipo de materiales
utilizados, el tiempo entre el concepto original y el mercadeo de un producto, puede
extenderse desde unos cuantos meses hasta muchos años.
En el diagrama b se muestra el flujo general del producto, desde el análisis de
mercado hasta la venta del producto, y que muestra la ingeniería concurrente.
4) IMPLANTACIÓN DE LA INGENIERÍA CONCURRENTE
A continuación se detallan las diferentes metodologías para la implementación de la
ingeniería concurrente.
 Metodología RACE
La metodología RACE (Evaluación de la Situación para la Ingeniería Concurrente) fue
desarrollada inicialmente por el Departamento de Defensa de los EE.UU., en el
“Centro de Investigación de Ingeniería Concurrente” El objetivo de RACE fue
establecer una estrategia de entornos de IC, que permitiera realizar una transición
adecuada de la empresa hacia los nuevos modelos de desarrollo de producto.
La implementación de ingeniería concurrente, requiere valorar el estado actual de las
prácticas de gestión en la organización, la cultura organizativa y el soporte tecnológico
para el desarrollo de productos que repercutirán en el cambio de las prácticas
actuales.
La metodología RACE está fundada en el análisis de la empresa por medio de
cuestionarios, elaborados a través del conocimiento alcanzado por las múltiples
interacciones realizadas con un gran número de organizaciones, empresas,
referencias bibliográficas, casos y resultados de investigaciones anteriores dichos
cuestionarios se confeccionan para reunir la información necesaria sobre todos los
elementos críticos de proceso y tecnología, y cada pregunta ha sido diseñada para
evidenciar los pros y contras de la organización. De esta manera, una vez identificados
y analizados los estados de madurez de los criterios clave mediante la auditoría, el
modelo RACE debe guiar el proceso de implantación en función del resultado y de los
objetivos estratégicos.
La propuesta de RACE se basa en una estrategia propia de transformación que
comprende cuatro etapas que conducen a la IC:
 Conocimiento: En esta etapa se definen los planes de implantación,
identificando las necesidades de formación y de nuevas tecnologías
colaborativas. Asimismo, se detectan las posibles barreras al cambio que
pudieran existir en la empresa.
 Análisis de la situación. En esta etapa se identifican los puntos críticos
(cuellos de botella) del proceso de desarrollo del producto a través de un
modelo, que permitirá el entendimiento compartido del mismo.

8.  Despliegue: Realización del cambio aplicando las bases de la reingeniería
de procesos y gestionando el nuevo proceso de manera eficiente.
 Mejora: Selección sistemática de Iniciativas de mejora basada en aquellas que
están más en la línea de las directrices de la empresa. Para
controlarlas se definirán indicadores que permitan evaluar el proceso de
desarrollo del producto.
 Metodología RACE II
La metodología elaborada en la Universidad Tecnológica de Eindhoven (Eindhoven
Technologic University,Holanda), la cual desarrolla su propuesta a partir de la
metodología de implantación de IC denominada RACE. La nueva metodología de
implantación, definida como RACE II por Robert de Graaf, adopta el marco global
RACE y su procedimiento a aplicar para la mejora del proceso de desarrollo del
producto.
De Graaf afirma que existen cuatro cuellos de botella en el modelo RACE los cuales
son: “ausencia de comunicación sobre la estrategia”, “políticas inestables de producto”,
“tecnologías no definidas para el desarrollo del producto” y “competencias no
definidas”.
Para resolver esta carencia los engloba dentro de un nuevo elemento crítico
denominado Despliegue de la Estrategia. A partir de ciertos análisis, se estableció que
los criterios clave para este nuevo elemento crítico debían ser la estrategia de
planificación del producto, la planificación de la tecnología para la gestión estratégica y
la planificación de la cooperación con terceros.
La justificación de la ausencia del elemento crítico “Despliegue de la Estrategia‟ en
RACE, es que dicho método tiene su origen en el departamento de defensa y que, por
ello, no tiene en cuenta que para los productos comerciales se necesita una estrategia
de creación y lanzamiento de producto.

9. Esto es así porque en los productos comerciales la relación con los clientes es menos
fluida y los requisitos no llegan a describirse en detalle, por lo que el equipo debe
plantear estrategias de diseño sin conocer en profundidad lo que desea el cliente.
Por otra parte, para la dimensión Tecnología el cuello de botella identificado fue la falta
de apoyo para trabajar con la “arquitectura de producto”. De Graaf considera en la
“arquitectura del producto‟ todos los elementos físicos y de información asociados con
el desarrollo del mismo. Por ello, definió un nuevo Elemento Crítico denominado
Apoyo a la Arquitectura del Producto. El modelo de evaluación de RACE II está
enfocado, entonces, a empresas que fabrican productos comerciales, a
diferencia de RACE que se enfoca al sector de defensa.
 Metodología del Centro para Estudios y Desarrollos Emprendedores
El Centro para Estudios y Desarrollos Emprendedores (CESD, Center for
Entrepreneurial Studies and Development, Inc.) de la Universidad de West Virginia
(EE.UU.), ha desarrollado una metodología para la implantación de la IC, basada
también en los trabajos y experiencias previas de RACE.
Su metodología propone un método de evaluación que determine básicamente la
capacidad de la organización para soportar la IC, basándose en un modelo integrado
de proceso de desarrollo de producto. Esta metodología se desarrolla en cuatro pasos
secuenciales.
Esta metodología propone además una nueva serie de criterios sobre los cuales
realizar la evaluación, abandonando en gran medida los propuestos originalmente por
RACE. Cabe destacar que desaparece la dimensión Tecnología de RACE, y se define
un nuevo criterio llamado ‘Sistemas Tecnológicos y Herramientas para la IC’ que
contempla todo lo relacionado con la ayuda de las Tecnologías de la Información a la
IC. En cuanto al resto de los criterios, podemos destacar que la metodología de
CESD mantiene aquellos relacionados con la evaluación de la dimensión
Proceso de RACE.

10.  Metodología de Carter y Baker. (Mentor Graphics Corporation)
Paralelamente a las investigaciones desarrolladas en el CERC, Carter y Baker de la
empresa Mentor Graphics Corp. realizaron una propuesta para innovar en el proceso
de desarrollo de producto, orientada también hacia la ingeniería concurrente; afirman
que los entornos de desarrollo de producto están sometidos a continuos cambios,
debido a cinco grandes fuerzas: la tecnología (nuevas tecnologías en la empresa), las
nuevas herramientas (selección de las más adecuadas), la distribución de tareas
(gestión y división de trabajos eficientemente), la potenciación del talento (motivación
para obtener las máximas capacidades de los empleados) y la gestión del tiempo
(reducción del tiempo de introducción del producto en el mercado).
La integración de estas cinco grandes fuerzas permitirá transformar los procesos de
desarrollo de producto en entornos de IC. Carter y Baker proponen una metodología
general que incluye un análisis de la situación actual y un análisis del entorno
deseado, que permitirá sugerir el entorno de IC particularizado para la empresa.
Carter y Baker, afirman que la automatización (utilización de las tecnologías de
información) es crucial para evolucionar hacia un entorno de IC, considerando
indispensable implantar progresivamente las Tecnologías de la Información para llegar
a conseguir que la ingenieria concurrente sea una realidad.
 Metodología del Cranfield CIM Institute.
La metodología propuesta por el Centro de Fabricación Integrada de la Universidad de
Cranfield (Cranfield CIM Institute), la cual plantea una transformación de la empresa
en tres etapas dentro de un marco denominado “FAST CE”. Esta metodología parte de
una situación previa en la que la empresa ha detectado la necesidad de cambiar las
prácticas tradicionales de su proceso de diseño.

11. El método orienta a los miembros de un equipo a través de un proceso continuo:
Preparación de la Ingeniería Concurrente, Implantación de un Proyecto Piloto y la
Expansión de la Ingeniería Concurrente al resto de la organización.
 Etapa I. Preparación para la Implantación. Esta etapa, consiste en introducir los
conceptos básicos de la IC a un equipo formado por la alta dirección y los jefes
de departamento de la empresa.
 Etapa II. Implantación Piloto de la Ingeniería Concurrente. La segunda etapa se
centra en las actividades de desarrollo de producto y en el inicio de la
implantación con un proyecto piloto
 Etapa III. Expansión. Una vez que el proyecto piloto ha finalizado, y el producto
seleccionado se ha lanzado con éxito al mercado, conviene revisar el proyecto
y facilitar que todas aquellas lecciones aprendidas se transmitan a los
siguientes proyectos.
 Metodología PACE.
El proyecto PACE (Practical Approach to Concurrent Engineering)1, el cual tiene como
objetivo desarrollar y comprobar un enfoque práctico para la implantación de la
ingeniería concurrente, dicho proyecto se enfoque principalmente en tres áreas de
interés.
 Una plataforma de conocimiento, que determina como la ingeniería concurrente
puede usarse por una empresa
 Una estructura de trabajo, que determina las restricciones y los requerimientos
necesarios para el cambio
 Un marco de implantación, que permite el cambio desde las prácticas de
ingeniería actuales.

12. El resultado de todo este estudio ha sido un marco de implantación en siete etapas
que comprenden diversas actividades, la cuales se centran en el producto, que nace
como una idea y se transforma a partir de una serie de recursos, para cumplir con
unos requisitos o características propias:
 Desarrollar una estrategia: algunas ideas de implantación de IC pueden estar
presentes en la empresa, pero debe formularse una estrategia desde la alta
dirección antes de proceder al cambio.
 Evaluar: analizar la situación actual cuantitativa y cualitativamente, auditando
los recursos disponibles, herramientas y técnicas. La evaluación a realizar
puede incluir referencias, herramientas de asesoramiento, cuestionarios o
indicadores.
 Crear la cultura: es importante crear una buena atmósfera que reportará
resultados y deseo de éxito. Se deben tomar ciertas medidas para conseguir
un apoyo total.
 Priorizar las mejoras: cuando se considera un cambio, no todas las opciones
serán posibles y ciertos caminos pueden parecer ideales a primera vista. Se
debe, por tanto, seleccionar aquella que suponga la mejora pero con una
transición que minimice el riesgo.

 Planificar el cambio: para conseguir el éxito es esencial una planificación
cuidadosa y apropiada. Partiendo de la priorización de mejoras, el líder y los
miembros del equipo deben utilizar sus resultados para establecer el plan de
acción.
 Implantar la situación mejorada: este paso es, fundamentalmente el núcleo. de
la implantación.
 Reforzar la implantación: en esta última fase se necesita un gran es fuerzo
para evitar el regreso al comportamiento anterior.

13.  Metodología DIP/IPP
Esta metodología busca principalmente que la empresa que la adopte, mejore en
aspectos de costos, calidad y tiempo de respuesta para así lograr y mantener una
posición competitiva en el mercado.
El desarrollo de estas etapas en la empresa presenta diferentes escalas de tiempo,
dependiendo de las características, condiciones y recursos disponibles en ella para
ejecutar cada una.
 ETAPA 1. Introducción: En esta etapa se debe convencer y comprometer a la
dirección general de la compañía y a los responsables de cada departamento,
sobre los beneficios de la IC y la importancia de emprender un proyecto con
esta orientación.
 ETAPA 2. Revisión de la dirección: La dirección de la empresa debe concentrar
sus esfuerzos hacia el fortalecimiento de sus estrategias para avanzar hacia el
logro de su visión de futuro y poder fundamentar y sostener una ventaja
competitiva. La dirección debe establecer una visión que integre la metodología
para implementarla exitosamente y que sea consistente con las políticas y el
plan estratégico de la empresa.
 ETAPA 3. Diagnóstico: Esta etapa consiste en hacer un diagnóstico general de
la situación actual del Proceso de Desarrollo de Productos en aspectos tales
como: tecnología, recurso humano, organización, información y forma de
trabajo en la empresa, según los pilares de la IC.
 ETAPA 4. Planeación: Consiste en realizar un plan detallado para la
implementación de la ingeniería concurrente con base en las etapas anteriores.

14. La planeación encierra una serie de actividades y objetivos que se deben
cubrir, para lo cual considera seis subetapas:
a) Desarrollo del concepto: En esta etapa se deben realizar las siguientes
actividades:
o Mercadeo: Análisis de las características que se quieren investigar del
producto, la determinación del nicho de mercado.
o Focus Group: Realización de reuniones con los clientes directos y potenciales,
con el fin de extraer directamente del consumidor las características del
producto que ellos consideren importantes.
o Especificación inicial mediante QFD: Utilización de la técnica Despliegue de la
Función de Calidad (QFD) como herramienta para estructurar los
requerimientos del cliente, transformándolos en especificaciones técnicas del
producto.
b) Ingeniería del producto: Se realiza la definición detallada del producto.
Incluye actividades como:
o Especificaciones técnicas: Se definen las especificaciones técnicas con base
en la información de los requerimientos del cliente y las especificaciones
técnicas del producto.
o Diseño conceptual: Es la generación del diseño del producto basado en las
necesidades del cliente y en las especificaciones técnicas.
o Diseño para x (DFx): x se refiere a aspectos claves del ciclo de vida del
producto, tales como: manufactura, ensamble, empaque, uso, servicio,
ambiente, entre otros.
o Análisis de efecto de modo de falla (FMEA): Se refiere a la identificación y
prevención de varios modos de falla del producto y/o proceso.
o Diseño detallado: Definición final del producto, dimensiones, tolerancias,
materiales, método de ensamble, empaque, etc.
o Prototipos y pruebas (opcional):
o Prototipos: Consiste en la fabricación de un modelo del producto para tener un
producto físico y ayudar a entender cómo va a ser el producto.
o Pruebas: Es la aplicación de pruebas con el fin de verificar el producto y hacer
las modificaciones necesarias al diseño.

15. c) Ingeniería del proceso: Se define el proceso de manufactura necesario para
la fabricación del producto y de cualquier tipo de herramienta requerido para la
manufactura del mismo. Aquí se desarrollan actividades como:
o Establecer la capacidad del proceso y los recursos de manufactura disponibles
para fabricar el producto de acuerdo con el proceso definido y las
características del producto.
o Estudiar alternativas para el Proceso de Desarrollo de Producto-Proceso
d) Producción: Esta etapa incluye la actividad de manufactura donde los
productos son procesados.
e) Pruebas del producto: Se realiza la verificación de las partes manufacturadas
y sus respectivas pruebas.
f) Servicio posventa: Es la atención y mantenimiento del cliente.
 ETAPA 5. Ejecución del proyecto: Consiste en la ejecución del proyecto piloto
para el desarrollo del producto de una manera práctica bajo el enfoque de IC.
Aquí se pone en práctica la planeación llevada a cabo en la etapa anterior. En
esta etapa, los indicadores cuantitativos utilizados son: el tiempo de ejecución
del proyecto y los costos en la ejecución.
 ETAPA 6. Retroalimentación y mejora continua: Según los autores, esta etapa
es muy importante debido a que la medición de los objetivos logrados será
relevante para fortalecer la metodología y permitir la expansión futura de este
enfoque en la empresa. El uso de indicadores es clave para evaluar,
monitorear y controlar los logros alcanzados durante la práctica del proyecto
piloto y tomar las medidas o correcciones adecuadas para obtener una mayor
eficiencia.
 ETAPA 7. Expansión de la ingeniería concurrente: En esta etapa se busca
extender los beneficios de la IC a todas las áreas de la empresa.

16. 5) INGENIERÍA CONCURRENTE E INTREGRACION EMPRESARIAL
Los grupos de trabajo multidisciplinarios –deseables para desarrollar productos en
paralelo según el enfoque de la ingeniería concurrente– poseen capacidad de
decisión, responsabilidades y cierta libertad para manejar sus propios recursos.
Además puede suceder que físicamente el personal se encuentre localizado en
diferentes ciudades o países. Con equipos de personas de estas características es
natural que el trabajo se realice a través de redes de cómputo utilizando entidades que
posean cierta autonomía para representar a los distintos grupos y que sean capaces
de comunicarse entre sí.
Busca la creación de equipos de trabajo multifuncionales y pluridisciplinarios para el
desarrollo de un proyecto.
Es importante estar consciente de que el cambio de una organización funcional con
jerarquías a una estructura por equipos de trabajo requiere de técnicas y métodos de
motivación, de trabajo en equipo, de consenso en la toma de decisiones, de
delegación y asunción de responsabilidades, de dirección, planificación y seguimiento
de proyectos, de dirección de reuniones y lo que es más difícil de conseguir, un
lenguaje común que elimine el lenguaje técnico de las diferentes especialidades.
Para llevar a cabo la implementación de las técnicas descrita anteriormente debemos
considerar que las personas que colaborarán dentro del equipo de trabajo pertenecen
a diferentes áreas de la empresa. Se tendrá que fomentar una comunicación constante
entre ellos a través de juntas semanales, en las cuales se tomen decisiones y se
deleguen responsabilidades, turnándose cada semana un representante de cada
departamento. En nuestro caso, esto mejorará mucho la situación actual en la que los
representantes de departamento son siempre los mismos y abusan de la jerarquía que
se les ha otorgado.
Se hará una planificación en base a información proporcionada por ventas y
mercadotecnia, la cual será respetada sin tomar en cuenta casos especiales. El plan
de producción de los filtros se hará tomando en cuenta el orden de pedido de los
diferentes clientes sin importar la supuesta urgencia de uno u otro caso. Los
empleados serán tratados por igual entre todos los departamentos sin importar el
cargo, se utilizará un lenguaje simple que permita a cualquier persona entender lo que
se está planteando y poder participar. En caso de que se requiera el uso del lenguaje
técnico se deberá definir el concepto para evitar que algunos de los presentes en la
reunión mal interpreten o reciban información errónea lo cual entorpece la toma de
decisiones.

17. 6) CONCLUSIONES
 La ingeniería concurrente como se ha expresado con anterioridad puede mejor
el proceso de desarrollo de un producto, ya que involucrando a todos los
departamentos de la empresa se obtiene una mejor comunicación en todos los
procesos, generando un mejor ambiente de trabajo, rapidez, eficiencia,
detección más oportuna de ciertos problemas que se puedan presentar.
 El objetivo principal, que es lograr que las empresas ofrezcan productos de
calidad a un precio accesible para el mercado en el menor tiempo posible.
 Para que una empresa trabaje a toda su capacidad debe existir una excelente
comunicación entre los empleados por tal motivo se maneja el llamado
“equipos de trabajo multidisciplinares”, la principal función de estos equipos
radica en la precisa delegación de las funciones de cada área y de darles
capacitación constante para que los empleados estén a la vanguardia de
nuevos procesos de trabajo que se implementen.
 La IC es un método relativamente nuevo. Las empresas multinacionales son
los grandes usuarios. Sin embargo, la mayoría de las empresas medianas o
pequeñas todavía no han puesto en marcha el desarrollo de esta metodología.
 La ingeniería concurrente supone mejoras en el proceso de desarrollo de
productos. Tiene el potencial de conseguir proyectos menos fragmentados,
mejoras en la calidad de los proyectos, reducir la duración de los mismos y su
coste total.
7) BIBLIOGRAFIA
Barba, E. (2001). Ingeniería concurrente: guía para su implantación en la empresa:
diagnóstico y evaluación. Barcelona: Gestion 2000.
Builes, a. C. Elaboración de un modelo de ingeniería concurrente para el diseño de
productos en condiciones de incertidumbre. Un caso aplicado a pequeñas y medianas
industrias del sector de la confección en el valle de Aburrá. Universidad nacional de
Colombia, Medellín.
Flores, R. G. (2004). Ingeniería concurrente y tecnologías de la información.
Ingeniería, 7.
Groover, M. P. (1997). Fundamentos de Manufactura Moderna: Materiales, Procesos Y
Sistemas. Mexico: Pearson Educación.
Schmid, S. R. (2012). Manufactura, ingeniería y tecnología. Mexico: Pearson
Educación.