TPM-5G. TPM para pymes

TPM~5G
EL TPM ESBELTO
Porque no es sólo para las grandes corporaciones.
Como adaptar esta metodología de Manufactura Esbelta en empresas de poco
personal.
Eduardo Trujillo Hernández
Autor-Editor

TPM~5G
EL TPM ESBELTO
Autor-Editor

TPM~5G. EL TPM ESBELTO
Porque no es sólo para las grandes corporaciones. Como adaptar esta metodología de
Manufactura Esbelta en empresas de poco personal.
Autor-Editor
ISBN (Pendiente)
Enero 2017
Áreas temáticas: Administración, Productividad, Mantenimiento, Manufactura Esbelta,
Operaciones, Mejoramiento Continuo, Kaizen

Contenido
Presentación .................................................................................................................13
Parte 1 - Contexto empresarial de las pequeñas y medianas empresas .......................17
Introducción...............................................................................................................17
Contexto empresarial colombiano..............................................................................17
Caracterización de pymes .........................................................................................18
Parte 2 - Conceptos fundamentales de la metodología TPM.........................................25
Introducción...............................................................................................................25
Generalidades de la metodología TPM......................................................................25
Objetivo de la metodología ........................................................................................27
Beneficios de aplicar la metodología .........................................................................28
Generalidades de los pilares convencionales de la metodología ...............................32
Secretaría TPM......................................................................................................33
Entrenamiento........................................................................................................34
Mejora enfocada ....................................................................................................35
Mantenimiento autónomo.......................................................................................35
Mantenimiento planeado........................................................................................36
Seguridad/Medio ambiente ....................................................................................37
Aseguramiento de la calidad ..................................................................................38
Gestión temprana y control inicial ..........................................................................39
TPM en procesos administrativos (TPM en oficinas)..............................................40
Técnicas, herramientas y conceptos transversales a todos los pilares ......................41
Pequeños grupos o equipos de trabajo..................................................................41
Las 5S (Cinco S)....................................................................................................43
Anormalidades .......................................................................................................44
Ayuda o control visual ............................................................................................48
Estándares.............................................................................................................48
Hojas de conocimiento...........................................................................................51
Técnicas de análisis de problemas.........................................................................52
Ciclo CAPD............................................................................................................54
Matrices de multifuncionalidad o de competencias.................................................55
Fases de implantación...............................................................................................57
Elección de la línea o equipo piloto............................................................................60
Indicadores................................................................................................................62
TPM y las certificaciones de calidad, ambiental, etc. .................................................68
¿La metodología TPM se puede aplicar en cualquier tipo de empresa?....................68
Obstáculos al implantar la metodología .....................................................................69

Pérdidas ....................................................................................................................71
Pérdidas ocultas.....................................................................................................72
Pérdidas programadas...........................................................................................72
Mejoramiento continuo ..............................................................................................73
Conclusiones.............................................................................................................75
Parte 3 - Adaptación metodológica de TPM: Pilares, pasos y actividades.....................77
Introducción...............................................................................................................77
Pilares TPM básicos para la aplicación en pymes .....................................................78
TPM en procesos administrativos ..........................................................................82
Pilar de Gestión Humana .......................................................................................83
Pilar de Mantenimiento Autónomo .........................................................................83
Pilar de Mantenimiento Planeado o Especializado.................................................85
Pilar de Mejora enfocada .......................................................................................87
Pilar de Proyectos..................................................................................................88
Pilar de Aseguramiento de la calidad .....................................................................89
Entrenamientos especiales y programas de apoyo ................................................90
Gestión de las anormalidades ...................................................................................94
Medición de la Eficiencia Global del Equipo e identificación de pérdidas...................96
Estudio de diagnóstico. ¿Qué nivel de aceptación tendría la metodología?.............101
Evaluación de ambiente para proceso de gestión de cambio...............................102
Plan maestro de implantación de TPM en pymes ....................................................105
Instalación de TPM..................................................................................................106
Preparar y ejecutar el inicio de la adaptación metodológica.....................................107
¿TPM o Manufactura Esbelta? ................................................................................108
Conceptos y herramientas TPM para micro y famiempresas...................................109
Promoción de los avances y resultados en la organización .....................................110
Medición del avance: Consolidación de cultura y resultados ...................................111
Conclusiones...........................................................................................................118
Parte 4: La metodología TPM y otras metodologías....................................................120
Introducción.............................................................................................................120
Dispositivos a prueba de error (Poka-Yoke).............................................................120
VSM ........................................................................................................................123
RCM ........................................................................................................................125
SMED......................................................................................................................132
Seis Sigma (6S ó 6 ) ..............................................................................................137
Gestión de activos ...................................................................................................139
Ciclo de vida y costos ..........................................................................................140
Procesos logísticos..................................................................................................143

Lista de ilustraciones...................................................................................................145
Lista de tablas.............................................................................................................149
Índice alfabético ..........................................................................................................151
Bibliografía ..................................................................................................................152

11
Antes de empezar es mejor reflexionar
“La esbeltez es una forma de pensar y actuar, no una lista de tareas por cumplir”
Taiichi Onho
“No por mucho madrugar amanece más temprano”
Refrán
"La calidad no es cosa pequeña, pero está hecha de pequeñas cosas"
Miguel Ángel
"Despacito y con buena letra. El hacer las cosas bien importa más que hacerlas"
Antonio Machado
"La perfección sólo de adquiere gradualmente. Se necesita más que nada de la mano
del tiempo"
Voltaire
“El que mucho abarca poco aprieta”
Refrán

13
PRESENTACIÓN
La globalización como concepto económico no es tan reciente como podría creerse, ya
que siempre ha estado asociado a hegemonía de uno u otro Imperio que impone su
cultura, y con ella su forma de economía, a otros que le son subordinados. Sin embargo
las distancias entre los mercados se ha “disminuido“ notablemente gracias a las
tecnologías del transporte y de comunicación, además ahora se ha comprendido que lo
que diferencia a las empresas no son los equipos, materiales o métodos, sino que la
capacidad de producir riqueza y desarrollo está en las personas, quienes con sus
capacidades y voluntad son capaces de llevar agua y hacer florecer un desierto.
Entonces, la productividad depende del papel preponderante de las personas en los
procesos, y a su vez
La metodología TPM basa la gestión en la articulación de los procesos en las
organizaciones, logrando la transversalidad e integralidad de éstos, además de ser cada
vez más popular porque se logran resultados tangibles bastante significativos, logra la
transformación del entorno y de los equipos en toda la organización y hace cambios en
la cultura de las personas, en sus hábitos y esto se refuerza a medida que se van
observando los resultados y comprendiendo la metodología (Susuki, 1995)
Este libro se denomina TPM~5G en alusión a las casi cinco décadas de haber nacido la
metodología como hoy la conocemos en una empresa del grupo Toyota, además es la
manera de construir una “nueva“ metodología que conserve o recupere los principios
esenciales, evitando caer en una obesidad metodológica que resulta de controles y
procesos burocráticos excesivos que pretenden asegurar o garantizar los resultados
logrados en poco tiempo, pero sin la consciencia del hábito adquirido y más si por la
presión de cumplir unos requisitos para certificar un paso.
Esta propuesta atiende cinco dimensiones
1. Ágil
2. Sencillo
3. Económico
4. Adaptable
5. Cualquier tamaño

14
Pregunta obligada, ¿en qué tipo de empresas no sería exitoso aplicar la
metodología TPM?
En principio cualquier empresa que la adapte tendría éxito, obteniendo buenos
resultados en aumento de eficiencia, entregas de productos, calidad, reducción de
averías, etc., sin embargo de muchas que inician su viaje muy pocas avanzan en la
sólida construcción de una misión de mediano o largo plazo, quedándose en el camino
la inmensa mayoría1
, las restantes se quedan durante otro tiempo aplicando algunas
herramientas que se desdibujan hasta dejar de aplicarse. Enfrentar un proceso de
gestión de cambio cultural sin diagnosticar el estado actual es dejar al azar aspectos
clave sin analizar y sin aprovechar las fortalezas o propiciar que las debilidades impidan
los buenos resultados fruto de una nueva cultura de excelencia operacional. Algunos
rasgos contraproducentes para la adopción de cualquier metodología, y que deben
evaluarse, son:
• Cultura de obtener o perseguir todo tipo de certificaciones
• Planes estratégicos cambiantes cada año2
• Los indicadores son usados para la gestión pero como un fin, no como el medio
para medir, administrar y tomar decisiones
Si en la empresa a pesar de todo se quiere abordar la aplicación de la metodología,
debe primero que todo cambiar su mentalidad, su cultura desde su raíz, es decir desde
la alta dirección. En la sección "Estudio de diagnóstico. ¿Qué nivel de aceptación
tendría la metodología?", se abordará lo referente a evaluar la situación actual y hacer
los ajustes necesarios.
____________________
El presente proyecto plantea la adaptación de la metodología TPM en un tipo de
empresas diferentes a las que habitualmente la aplican y adaptan, esto es, las grandes
industrias, saliéndose del esquema tradicional de fases, pilares y pasos de implantación
de cada pilar, para desarrollar un nuevo esquema que facilite su adaptación e
implantación real en empresas que tienen menos recursos financieros y humanos, pero
sin perder los principios rectores ni conceptos fundamentales del TPM. Todo esto a
1
Como ejemplo muy diciente un estudio elaborado por la revista Industry Week en el año 2007
menciona que sólo el dos por ciento de las organizaciones que abordan procesos de
manufactura esbelta, logran un éxito consistente y efectivo en el mediano plazo. (Citado por Pay,
2008)
2
Se entiende que son cambios grandes o nuevos objetivos estratégicos que se agregan a los ya
existentes, no pequeños ajustes

15
partir de la experiencia que directamente ha tenido el autor en la construcción y
desarrollo de la metodología en una empresa del sector manufacturero.
El documento se desarrolla en varias partes, que se sintetizan a continuación:
En la Parte 1 se presenta el contexto para el sector empresarial, en este caso
colombiano, donde se observa la participación de los diferentes tamaños de
empresas del sector industrial en la economía nacional, que de acuerdo también a
estudios de organismos multilaterales como la CEPAL y guardando las debidas
proporciones con el desarrollo de las diferentes economías, es un patrón común al
resto del mundo. Además, se presenta un encuadre del ambiente empresarial
colombiano, caracterizando y enmarcando los tipos de industrias.
En la parte 2 se trata la conceptualización de la metodología convencional, su
objetivo, pilares, herramientas transversales a todos los pilares, los beneficios y
ventajas entre otras, para desarrollar la competitividad empresarial.
En la Parte 3 se aborda el esquema conceptual para adaptar la metodología para
escenario de una empresa pequeña o mediana, e inclusive en grandes empresas,
planteando los pilares y sus pasos, ajustados de acuerdo a estas condiciones de
menos disponibilidad de personas y recursos económicos.
La relación de la metodología TPM con otras metodologías que pueden ser
complementarias o más avanzadas, se encuentra la Parte 4. Se abordan de
manera muy general entre otras RCM, VSM, Seis Sigma y SMED.
Para la parte 4, se enumeran las recomendaciones generales y los obstáculos que
se presentan en esta nueva construcción cultural organizacional, teniendo en
cuenta que en cada organización cada obstáculo considerado tendrá mayor o
menor impacto, acelerará o frenará la implantación, los resultados
La Parte 4 plantea un modelo para la estimación los costos y gastos de
implantación de TPM en pymes subsector panificador, además de la proyección de
ahorros a partir de recuperaciones en sobrepeso y desperdicio de producto.

17
PARTE 1 - CONTEXTO EMPRESARIAL DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS
Introducción
En un entorno tan competido por clientes e inversionistas, las empresas están cada vez
más interesadas en ser eficientes en el uso de recursos, lo cual les permita disminuir los
costos sin disminuir su calidad ni afectar los plazos de entrega.
Las metodologías de manufactura esbelta, entre ellas TPM, están entonces en pleno
auge, aunque la búsqueda de economía en las organizaciones productivas no es
exclusiva de esta época, ya que desde la revolución industrial se ha pretendido ser más
eficiente y obtener los mejores márgenes de utilidad en las actividades productivas de
bienes y servicios, de ahí que las empresas que logran mejores resultados permanecen
en el tiempo y son reconocidas por ello.
Contexto empresarial colombiano
La economía históricamente ha iniciado en unidades productivas pequeñas, empezando
en el bloque familiar, ampliándose pasado el tiempo con trabajadores externos a ella, y
de hacer los productos en la misma vivienda, a locales fuera de ella, más amplios y
adaptados para producir mayores volúmenes. Con el tiempo, cuando algunos
empresarios y comerciantes han logrado mayor poder económico, han crecido
orgánicamente adquiriendo a otros talleres, la competencia, o empezando nuevas en
condiciones más propias para la producción, esto es, con personas contratadas y en
locales destinados para la producción.
En Colombia ha sido igual, la industrialización ha seguido básicamente el mismo
camino, desde pequeñas unidades productivas a emporios fuertes a nivel local
conformando en algunos casos ya multinacionales o como han llamado algunos
“multilatinas” (Grupo Nutresa, Carvajal, Postobón, Haceb, entre otras). Muchas de
estas empresas que fueron iniciadas por inmigrantes, desde talleres hasta convertirse
hoy en multinacionales3
(Revista Dinero, 2004; Botero, 2003)
Las pequeñas empresas son entonces, fundamentales para el desarrollo de la
economía, pues no sólo aportan en muy buena medida al PIB, sino que son
3
Las empresas Bavaria, Avianca (inicialmente SCATDA) e Ingenio La Manuelita son claro
ejemplo.

18
generadoras de empleo. Por lo tanto, el desarrollo socioeconómico depende mucho de
la competitividad de estas empresas, como se corrobora en las ilustraciones 1, 2, 4, 5 y
6 (ver apartado “Caracterización de pymes”), donde se observa su participación en la
vinculación de personal, en producción, las ventas y la producción nacional de bienes
de diferentes características.
En Colombia existe una legislación (Ley 590, 2000)4
, que busca facilitar y promover
desde las micro hasta las medianas empresas, pasando por las pequeñas, con
incentivos que permitan incrementar la competitividad industrial y que puedan adaptarse
a las condiciones de mercados muy competidos e inclusive con acceso a nuevos
mercados (Bustamante y otros, 2010). En la ley 590 de 2000, se definen y clasifican las
empresas según su objeto y tamaño por el número de empleados, como se resume en
la tabla 1. El propósito de esta ley es facilitar al estado el diseño de programas que
ayuden a mejorar la productividad y competitividad de las empresas en el país, de
manera que puedan asumir convenientemente los desafíos que trae la competencia
global. Los programas de apoyo a la productividad van desde la promoción por medio
de ferias comerciales y de servicios hasta brindar asesorías a diferentes sectores en
técnicas de mejora de la productividad, pasando por facilitar recursos financieros con
tasas de interés bajas o facilitando los procesos de importación de bienes de capital y la
exportación de productos elaborados. Sin embargo, muchas empresas por iniciativa
propia han adaptado e implantado técnicas y metodologías del tipo de manufactura
esbelta, una de las más conocidas es TPM.
La metodología TPM en Colombia está más identificada con empresas grandes, y aun
en éstas no sólo es incipiente sino que en muchas sólo toman algunas herramientas
metodológicas, como por ejemplo las 5S, el pilar de mantenimiento planeado, kaizen,
entre otras (Villegas, 2008a-c; Aguirre, 2011), entre tanto otras han buscado aplicarlo
con todos sus pilares y herramientas, como en los casos de Grupo Corona (cerámicas),
Ingredion y Grupo Nutresa (alimentos), Baxter (fármacos), aunque construyendo su
propio método5
, pero sin perder los conceptos básicos de la metodología (Aguirre, 2011)
Caracterización de pymes
Las empresas se clasifican en base a varios criterios, como por ejemplo la actividad
económica, el sector, tipo de clientes, volumen de ventas, plantilla de personal, valor
4
Esta ley ha sido modificada en algunos artículos por la ley 905 de agosto 2 de 2004 (Ley 905,
2004)
5
Esto es práctica común en todas las empresas del mundo que aplican programas del tipo TPM,
aunque para cuando se aspira a los premios otorgados por el Instituto Japonés de
Mantenimiento de Plantas (JIPM, por sus siglas en inglés)

19
patrimonial, etc., sin embargo la clasificación prima es la que se hace de acuerdo al
tamaño de su planta de personal. Esta clasificación se resume en la tabla 1, de
Clasificación de las empresas según personal y activos totales.
En Colombia hay tres grandes grupos de empresas, las grandes, las medianas y las
pequeñas (Ley 590, 2000; Ley 905, 2004), que se clasifican como se resumen en la
tabla 1. Este trabajo se centra en la aplicación de la metodología en el grupo de
empresas que tienen entre 11 y 200 personas en su nómina y que poseen activos
totales hasta los 30 mil smlmv (salarios mínimos legales mensuales vigentes). Este
grupo de empresas es conocido como pymes (Pequeñas Y Medianas Empresas)
Al observar las ilustraciones 1 y 2, se concluye que las pymes (menos de 200 personas
en su nómina), tienen un peso específico alto en relación a la generación de empleo
nacional con un 91.7 por ciento (ilustración 1); aportan en producción con un 40.5 por
ciento (ilustración 2). Respecto a los sectores típicos de la economía (industria,
comercial y servicios), se observa que las pymes del sector industrial son el 51 por
ciento del total (ilustración 3)6
Tabla 1: Clasificación de las empresas según planta de personal y activos totales.
Tipo Grande Mediana Pequeña Microempresa
Planta de
personal
(cantidad de
trabajadores)
Más de 201 Entre cincuenta
y uno (51) y
doscientos
(200)
Entre once (11)
y cincuenta (50)
Hasta diez (10)
Activos
totales
(Salarios
mínimos
mensuales
legales
vigentes)
Superior a
30.000
Entre cinco mil
uno (5.001) y
quince mil
(30.000)
Entre
quinientos uno
(501) y menos
de cinco mil
(5.000)
Menos de
quinientos uno
(500)
Fuente: Elaboración propia.
Además de la clasificación anterior, la distribución por sector económico de las
empresas pequeñas y medianas se puede observar en la ilustración 4, sólo con la
fracción industrial, se observa que la mayor concentración de empresas se encuentra
6
Como se mencionó en la sección anterior, la aplicación de metodologías de mejoramiento
continuo y productividad ha sido en el contexto colombiano liderado por las grandes empresas,
aunque el Estado ha buscado desarrollar programas de Productividad que incluya a la mayor
cantidad de empresarios. Cfr. “Entrenamientos especiales y programas de apoyo” y también en
“Conclusiones”, para otros detalles relacionados.

20
en Alimentos y bebidas en primer lugar, Productos de caucho y plástico como segundo
renglón, y comparten un tercer puesto Sustancias y productos químicos, Prendas de
vestir, Maquinaria y equipos y Muebles y otras manufactureras.
Es importante anotar que en los sectores de Comercio y Servicios, también hay
empresas asociadas con los Alimentos y bebidas; ya que en Comercio se incluye un
subsector de Alimentos y bebidas, y en Servicios, el subsector de Hoteles y
restaurantes también tienen fuerte componente asociado.
Ilustración 1: Distribución de los establecimientos por escala de personal.
Fuente: DANE, EAM 2013.
Ilustración 2: Distribución porcentual del valor de la producción bruta según escala de
personal
.
Fuente: DANE, EAM 2013.

21
Ilustración 3: Participación de las pymes por sectores económicos de Industria,
Comercio y Servicios.
Fuente: ANIF, 2014.
Ilustración 4: Participación de las pymes en el sector industrial.
Fuente: SENA, 2014:14

22
Ilustración 5: Volumen de producción en pymes industriales.
Fuente: ANIF, 2014.
Ilustración 6: Volumen de ventas en pymes industriales.
Fuente: ANIF, 2014.
a nivel general para la industria, las oportunidades de optimización son muy grandes en
los procesos productivos, porque como se observa en la ilustración 7, los mayores
costos (en el año 2014 totalizaron COP 108,7 billones, equivalentes a un 93,6%) están
asociados a los consumos de materiales de empaque y materias primas; aunque el
renglón de gastos relacionados con otros7
, y que están a cargo de la gestión directa de
7
El DANE agrupa en esta categoría “Costo de los obsequios y muestras gratis de productos;
honorarios y servicios técnicos; arrendamientos de bienes muebles e inmuebles; seguros; costos

23
la empresa, es el segundo que más impacta (COP 3,2 billones, equivalentes a 2,8%), lo
cual revela que es imperativo lograr eficiencias internas en el manejo de los materiales,
a través de la disminución de los reprocesos o retrabajos y los desperdicios, a partir de
equipos y procesos óptimos, que inclusive pueden aportar en ahorros en inversiones en
maquinaria e infraestructura.
Para la industria en general, la información que da la ilustración 7 es muy importante
como argumento de la necesidad de adoptar mecanismos de mejoramiento de la
eficiencia, pues el consumo racional de materias primas y otros materiales, es decir, sin
desperdicios y/o reprocesos, impacta directamente en los márgenes de las empresas y
les resta competitividad frente a los productos importados.
La cadena de valor de un producto abarca desde los proveedores hasta los
distribuidores, sin embargo excepto que la empresa tenga fuerte incidencia en ambos,
es complicado que logre mejores costos y eficiencia de parte de estos extremos de su
cadena de valor8
, sin embargo en lo que si puede lograr mejoras respecto a la eficiencia
con impacto directo en los costos y gastos es la parte de la cadena que si controla, esto
es, su proceso productivo. A pesar de esto las empresas tienen grandes oportunidades
con TPM primero en su interior y luego involucrando a otros actores de su cadena, por
medio de invitarlos a participar de la búsqueda de soluciones a pérdidas. Para el objeto
de estudio en este proyecto, la parte de la cadena productiva de elaboración de
productos de panadería, dentro del cual la metodología TPM se adaptaría, se aprecia
en la zona sombreada de la ilustración 10.
Como anotación final, la competitividad del país se basa en tener empresas productivas
y eficientes, pues son un pilar fundamental para el desarrollo socioeconómico
equilibrado, volviendo competitiva toda cadena de valor y haciendo mucho énfasis, pero
sin brindar privilegios desequilibrantes por medio de leyes sectorizadas, en la parte de
mayor valor agregado, esto es la transformación manufacturera, pero sin olvidar los
otros eslabones de la cadena (ANDI, 2015)
y gastos de transporte de materias primas; consumo de energía eléctrica y de otros energéticos;
servicios públicos; y mantenimiento y reparación de la maquinaria y equipo industrial.” (DANE,
2013)
8
Además de estos factores están los relacionados con tasas de cambio, tasas de interés o costo
del dinero financiero, las regulaciones, entre otras. Como soporte de lo anterior, revisar los datos
consolidados de la ilustración 8.

24
Ilustración 7: Composición del consumo intermedio en el industrial.
Fuente: DANE, 2013.

25
PARTE 2 - CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA METODOLOGÍA TPM
“Cualquier organización antes de ser competitiva, debe ser eficiente”
Michael Porter
Introducción
Las metodologías de manufactura esbelta aplican además del sentido común una lógica
sencilla en sus pasos y técnicas, convirtiéndose de esta manera en algo que cualquier
persona puede aprender y aplicar, independiente de su nivel de escolaridad. Sin
embargo en la medida que se avanza los temas de entrenamiento incluyen
comprensión de mecanismos de equipos y procesos que exigen que los instructores
sean claros y prácticos en sus explicaciones y ejercicios, pero sin omitir cuestiones
fundamentales ni caer en facilismos tecnológicos.
En esta parte se abordarán las generalidades de forma resumida la metodología TPM,
con el fin de dar un encuadre teórico y poder comprender el alcance de cada pilar y los
pasos por medio los cuales construye la cultura, el hábito en las personas. Este
abordaje no es excesivo en detalles, sólo describiendo sus puntos clave y planteando
algunos ejemplos que faciliten la comprensión metodológica que posibilitan el cambio
cultural y no se conviertan en una mayor carga de trabajo, sino en una forma de hacer
bien las cosas9
.
Los pasos son el medio por excelencia para adquirir y desarrollar el hábito
en las personas, no son un fin en si mismos. Un paso no debe darse por
"concluido" hasta que todas las personas comprendan porque y para que
hacen y lo hagan consistentemente.
Generalidades de la metodología TPM
El TPM es una metodología que soporta la llamada "Manufactura esbelta", y qué
pretende aprovechar y optimizar los recursos de las organizaciones, por medio de la
9
En la bibliografía hay suficientes fuentes primarias y secundarias para ahondar en el
conocimiento de la metodología TPM. En las bibliotecas de las universidades que tienen facultad
de ingeniería (o inclusive de administración) es posible consultar diferentes obras relacionadas
con esta temática.

77
PARTE 3 - ADAPTACIÓN METODOLÓGICA DE TPM: PILARES, PASOS Y
ACTIVIDADES
“Siempre hay que preguntarse qué está pasando en el lugar de trabajo, y luego qué
debería estar pasando”
Taiichi Ohno
Introducción
En este capítulo se trata de los pilares, sus actividades clave y sus herramientas o
técnicas, que son más apropiadas para aplicar en las pymes, de acuerdo a las
características enunciadas en el primer capítulo, además de proponer una nueva
secuencia en la estructura u orden de implantación metodológica en una organización
de estas características en la cultura occidental.
La metodología TPM por premisa fundamental tiene que es, además de articuladora de
los procesos y áreas de una organización38
, es sencilla y lógica de aprender e implantar.
La metodología TPM está enmarcada como de manufactura esbelta (en inglés, Lean
Manufacturing), por lo tanto su aplicación es por definición, racional y eficiente. De ahí
que considerando las características de las pymes en cuanto a disponibilidad de
personal e inclusive su nivel de formación y motivación, hay que poner especial
atención a la carga laboral y a la disponibilidad de las personas que aprenderán y luego
apoyaran la implantación metodológica en la empresa. De ahí que los criterios seguidos
para seleccionar los pilares que soportan e impulsan la metodología, son las mismas
áreas que prestan servicio directamente con la empresa, teniendo en cuenta que no es
lo mismo tener procesos con personas contratadas directamente, quienes conocen el
negocio y las personas que lo conforman, que con terceras personas o en misión y la
cantidad de personas por área.
La secuencia de inicio y despliegue en este tipo de empresas también debe
caracterizarse por su racionalidad en el uso de recursos, así que aquí se propone una
diferente a la convencional (ver ilustración 1, en el capítulo 1), con la cual se pretende
desde un comienzo con resultados y alineación desde los altos mandos hacia los
medios, para llegar a los niveles más operativos, que verán y aprenderán del ejemplo y
de las experiencias de sus jefes. El orden de implantación metodológica se puede
estudiar en la ilustración 28.
38
Al articular áreas y procesos, los convierte por naturaleza en gestionados por procesos
transversales, no exclusivamente lineales en una sola dependencia.

120
PARTE 4: LA METODOLOGÍA TPM Y OTRAS METODOLOGÍAS
Introducción
En los siguientes temas se describen los conceptos fundamentales para, apoyándose
en la metodología TPM se tengan las bases para desarrollar, con la racionalidad de
recursos que condiciona su aplicación, alguna de estas otras metodologías de manera
sencilla en empresas medianas y pequeñas como complemento para lograr resultados
Es importante anotar que lo siguiente es solo abordado de manera muy general, sin
pretender dar cátedra al respecto, pero si guiar desde los principios y conceptos de
cada metodología para tomar decisiones relacionadas con su implantación. Para mayor
información de cada metodología consulte en la bibliografía de esta obra.
Dispositivos a prueba de error (Poka-Yoke)
Estos sistemas o dispositivos tienen como objetivo evitar o prevenir el error61
antes que
aparezca, ya que su sola presencia significa retrabajos, demoras, almacenamientos
adicionales, además de lo que esto representa en términos de costos y gastos
adicionales para su manejo. En la ilustración _ se presenta el concepto con mayor
claridad.
Ilustración 49: Secuencia de errores para producir una pérdida.
Error
Desviación de
una
especificación.
Defecto
Incumplimiento
de una
especificación.
ERROR DEFECTO PROBLEMA
(Pérdida)
Fuente: Elaboración propia.
61
El concepto de Poka-Yoke desde el japonés tiene un claro significado de "a prueba de tontos",
esto es que hasta un tonto es capaz de identificar donde se puede presentar un problema y
corregir para evitar que se presente o crezca.

151
ÍNDICE ALFABÉTICO
5S, 18, 43, 82, 84, 86, 89, 98, 109, 119,
124, 125, 135, 143
Accidentes, 29, 37, 47, 63, 66, 67, 113,
114, 115, 116
Anormalidad, 35, 37, 44, 45, 46, 47, 48,
54, 63, 86, 91, 94, 95, 112, 113, 115,
116, 118, 132, 134, 135, 137
Ayuda visual, 43, 48
Clima laboral, 41
Competitividad, 15, 18, 23, 31, 75, 76, 90,
119, 152
Comportamiento inseguro, 46
Compras, 40
Condición básica, 45
Condición insegura, 46
Condiciones para calidad, 46
Confiabilidad, 57, 125, 155
Costo, 17, 22, 23, 27, 29, 31, 36, 39, 62,
70, 76, 116, 117, 120, 124, 126, 139,
140, 141
Defectos, 27, 38, 43, 47, 64, 65, 66, 67,
85, 89, 113, 114, 115, 116, 117, 137
Desviación, 48, 54, 74, 89, 94, 114, 137
Deterioro, 43, 45
Error, 120, 121, 122, 136
Estándares, 34, 48, 49, 84, 90
Falla mínima, 45
Fuente de mugre, 46
Fuente de suciedad, 45, 46
Grupo de trabajo, 41, 42
JIT, 29
Justo a Tiempo, 29, 63, 66, 124, 134
Kaizen, 29, 153
Lugar de difícil acceso, 45
Matrices de competencias, 55, 56
Multifuncionalidad, 55
Objetos innecesarios, 46
Pérdidas, 23, 26, 29, 33, 35, 58, 61, 62,
64, 67, 68, 70, 71, 72, 74, 76, 88, 96,
98, 100, 123, 124, 141
Pérdidas ocultas, 72
Poka-Yoke, 120, 136
Proceso administrativo, 40, 41, 63, 79, 82,
89, 118, 143, 158
Procesos burocráticos, 13
SMED, 132, 135, 153
Tableros de gestión, 42

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