O documento discute a inovação em empresas. Ele define inovação e diferencia de criatividade e invenção. Também apresenta as diferentes abordagens da inovação nas organizações, desde a operacional até a de gestão, e como cada uma contribui de forma diferente para o valor e competitividade da empresa. Por fim, discute modelos, processos e desafios da inovação.

2. PREFÁCIO
Desde os tempos primitivos, os avanços tecnológicos se deram por
intermédio da criatividade humana aplicada nas técnicas,
metodologias e ferramentas que melhoraram a qualidade de vida das
pessoas, bem como contribuíram para a evolução da sociedade.
Da mesma forma, nas organizações, manter-se em constante evolução,
crescimento e com postura competitiva exige a busca contínua do
novo, da proposta de valor que garantirá novo diferencial no futuro,
sem deixar de lado as atividades rotineiras, que garantem a
sobrevivência da companhia no presente. Essa busca e conquista do
novo, que seja aplicável e útil para as pessoas e as empresas,
chamamos de inovação.
Este estudo tem o objetivo de trazer ao leitor uma visão geral sobre os
principais aspectos que envolvem a inovação, em empresas
constituídas ou em constituição. Sua leitura é indicada para todas as
pessoas que, direta ou indiretamente, desenvolvem iniciativas de
inovação ou as apoiam. Tem o propósito de unificar o conhecimento
sobre o tema em grupos de trabalho, e se aplica às equipes de pesquisa
e desenvolvimento, bem como aos gestores que veem a inovação
como estratégia chave para a longevidade e competitividade
organizacional.
O trabalho reúne, sob a forma de curadoria e interpretações do autor,
várias opiniões e perspectivas de pesquisadores e escritores
especializados no tema inovação. Tema que é muito importante para o
A Inovação da Inovação | Ednilson Guimarães Hummig | 2

3. sucesso das organizações e para a evolução tecnológica e econômica
da sociedade. Utiliza também fontes abertas, de domínio público,
existentes na internet, como wikis, blogs e mídias especializadas.
O estudo inicia com uma conceituação abrangente, A Inovação,
proporcionando ao leitor as bases fundamentais para identificar e
diferenciar criatividade, invenção, e inovação.
Em Abordagens da Inovação, são apresentadas as aplicações da
inovação nas camadas estratégicas de uma organização. Nessa sessão,
verifica-se que a longevidade competitiva, proporcionada por uma
inovação, depende do nível estratégico no qual ela impacta.
Na sessão seguinte, Modelos de Inovação, são expostas as mudanças
que vêm ocorrendo no contexto macroeconômico e seus impactos nos
princípios fundamentais que conduzem os processos de inovação
dentro das organizações.
Em Processo de Inovação, busca-se conscientizar o leitor de que a
atividade de inovar exige preparação, tempo, dedicação e muito
trabalho. Apresenta uma sugestão de processo de inovação para ser
usado como referência, que deve se adaptar a cada iniciativa de
inovação. Mostra que qualquer processo de inovação adotado não será
linear, mas cheio de idas e vindas.
Historicamente, nas organizações, muito tempo e dinheiro têm sido
desperdiçados com iniciativas inovadoras que não se convertem em
propostas de valor perceptíveis pelo mercado. A principal causa dessa
ineficiência está na má execução das ideias inovadoras. Em Desafios
da Inovação, procura-se trazer os principais aspectos que influenciam
o processo de execução e algumas dicas de como implantá-lo dentro
de uma empresa estabelecida.
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4. SOBRE O AUTOR
Ednilson Guimarães Hummig é formado em Engenharia Elétrica pela
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), e especializado em
Gestão Integrada de Processos e Serviços – Qualidade, Produtividade
e Recursos Humanos pela UFSC. Possui MBA em Marketing pela
Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Possui amplo conhecimento e vivência nos Setores de
Telecomunicação, Tecnologia da Informação, Inteligência, Educação,
Saúde e Comércio. Acumula experiências em modelagem,
planejamento e alavancagem de novos negócios, gestão de equipes
multidisciplinares, com ênfase em projetos de inovação, marketing e
vendas. Tem habilidade em desenho estratégico, implantação, gestão
de novas operações e internacionalização de marcas.
Atualmente, exerce a função de executivo de marketing da Dígitro
Tecnologia, uma empresa brasileira desenvolvedora e provedora de
soluções de Inteligência, TI e Telecom para o mercado brasileiro e
países de língua hispânica.
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5. SUMÁRIO
A INOVAÇÃO ............................................................................. 6
Inovação e Criatividade.................................................................... 7
Inovação e Invenção......................................................................... 7
ABORDAGENS DA INOVAÇÃO................................................. 8
Considerações adicionais..................................................................9
MODELOS DE INOVAÇÃO......................................................10
O PROCESSO DE INOVAÇÃO................................................ 14
DESAFIOS DA INOVAÇÃO......................................................17
Fazendo a inovação acontecer........................................................ 19
REFERÊNCIAS.........................................................................21
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6. A INOVAÇÃO
Inovação significa “novidade ou renovação”. A palavra é derivada do termo latino
innovatio, e se refere a uma ideia, a um método ou a um objeto que é criado e que pouco se
parece com padrões anteriores.
Atualmente, a palavra inovação é mais usada no contexto de ideias e invenções, assim
como a exploração econômica relacionada, sendo que inovação é a invenção que chega ao
mercado.
De acordo com Christopher Freeman, inovação é o processo que inclui atividades
técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão, e que resulta na comercialização de novos (ou
melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos.
Inovação pode ser também definida como fazer mais com menos recursos, por permitir
ganhos de eficiência em processos, sejam eles produtivos, administrativos ou financeiros, de
prestação de serviços, além de potenciar e ser motor de competitividade. A inovação, quando
cria aumentos de competitividade, pode ser considerada fator fundamental no crescimento
econômico de uma sociedade.
Vijay Govindarajan, em seu livro O Outro Lado da Inovação (2011), define: “Uma
iniciativa inovadora é qualquer projeto que seja novo e que possua um resultado incerto”.
Segundo Chesbroug, embora seja relativamente fácil prever as capacidades potenciais
de uma inovação tecnológica radical, em termos dos produtos que ele habilita, torna-se
praticamente impossível prever a maneira pela qual esses produtos, ou ofertas, virão a
conformar as práticas sociais.
No contexto da ciência econômica, a palavra inovação foi introduzida pelo economista
austríaco Joseph Schumpeter (Teoria do Desenvolvimento Econômico) na sua obra Business
Cycles, de 1939. Em Capitalismo, Socialismo e Democracia (1942), ele descreve o processo
de inovação como “destruição criadora”. Segundo o autor, a razão para que a economia saia
de um estado de equilíbrio e entre em um processo de expansão é o surgimento de alguma
inovação, do ponto de vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de
equilíbrio.
Exemplos de inovações que alteram o estado de equilíbrio da economia são: a
introdução de um novo bem no mercado (ex: iPhone); a descoberta de um novo método de
produção ou comercialização de mercadorias e serviços (ex: internet, e-mail, eBay, Amazon,
iTunes); a conquista de novas fontes de matérias-primas (ex: escavação de petróleo em águas
profundas), e a alteração da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monopólio. A
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7. introdução de uma inovação no sistema econômico é chamada por Schumpeter de ato
empreendedor, realizada pelo empresário empreendedor, visando à obtenção de um lucro.
Inovação e Criatividade
Os conceitos de criatividade e inovação são indissociáveis, no entanto, não são
sinônimos. Os autores Duaibili & Simonsen Jr. distinguem os conceitos afirmando que “A
criatividade é a faísca, a inovação é a mistura gasosa. A primeira dura um pequeno instante, a
segunda perdura e realiza-se no tempo. É a diferença entre inspiração e transpiração, a
descoberta e o trabalho”.
Não existe inovação sem criatividade, pois a inovação é a aplicação prática da
criatividade, ou seja, uma ideia resultante de um processo criativo, só passará a ser
considerada uma inovação quando realmente aplicada, caso contrário, é considerada apenas
uma invenção.
Citando Larry Hirst, um dos antigos chairman da IBM: “Invenção é transformar
dinheiro em ideias, inovação é transformar ideias em dinheiro”. Inovação tem, pois, esse
caráter de concretização, que só assim poderá gerar criação de valor.
Inovação e Invenção
A invenção costuma surgir de um processo criativo que transcende o escopo da ideia
para uma ação prática. A invenção pode ou não ter um foco mercadológico ou um objetivo
comercial determinado. A invenção costuma ter um protótipo, uma espécie de primeiro
exemplar ou modelo do produto ou solução desenvolvida.
A invenção torna-se inovação quando possui algum potencial para ser utilizada no
mercado e, portanto, comercializada. A inovação, grosso modo, é a invenção que encontrou
uma utilidade prática e demanda do mercado. É quando o protótipo se transforma em produto
comercializável.
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8. ABORDAGENS DA INOVAÇÃO
A inovação numa organização pode se
apresentar de várias formas: operacional, de
produto, de modelo de negócio, e de gestão.
Cada categoria dá sua contribuição para o bom
resultado organizacional. Mas ao
classificarmos as formas de inovação, pelo seu
grau de criação de valor e defensibilidade
competitiva, temos a seguinte hierarquia:
Na base da pirâmide, está a inovação
operacional, que tem como foco o
aprimoramento dos métodos, técnicas e
ferramentas operacionais que melhoram o desenvolvimento produtivo das organizações
(operações). Num cenário altamente competitivo, em que as empresas atuam, a eficiência
operacional é importantíssima para reduzir custos e aumentar a produtividade.
Entretanto, esse tipo de inovação não oferece uma vantagem competitiva duradoura,
pois é facilmente copiada, seja pela contratação de consultorias especializadas, que trazem as
melhores práticas de mercado (empresas excelentes), ou pela aquisição de ferramentas de
suporte operacional, como equipamentos mais sofisticados ou novas de Tecnologias da
Informação e Comunicação.
Na sequência ascendente da pirâmide, está a inovação de produtos. Um excelente
produto/serviço pode alavancar uma organização do dia para a noite. No entanto, na ausência
de proteção obrigatória da patente, a maior parte dos produtos/serviços é rapidamente imitada
e vendida a preços mais baixos que o original. Além disso, o ritmo cada vez mais acelerado do
progresso tecnológico dá às start-ups a oportunidade de dar um salto sobre as empresas
pioneiras do passado. Como resultado, produtos/serviços revolucionários raramente conferem
a uma empresa a liderança duradoura no mercado.
Segundo Chesbroug, uma inovação de sucesso muitas vezes exige um modelo de
negócio inovador quase tanto quanto exige o oferecimento de um produto inovador. Elaborar
rapidamente protótipos de modelos de negócio e testá-los junto aos potenciais clientes é
fundamental para o sucesso da inovação tecnológica.
Mais acima na pirâmide, encontra-se a inovação em modelo de negócio (estratégica).
Essa forma de inovação objetiva elaborar novos e arrojados modelos de negócios que colocam
os já existentes na defensiva. Como exemplo: o iTunes Music Store, da Apple; e a alta-costura
chique, mas barata, da Zara. Um modelo de negócios formidável pode gerar muito dinheiro de
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9. valor de mercado para o inovador, mas, em geral, um modelo de negócios diferenciado é mais
facilmente decifrado e neutralizado do que um sistema não-convencional de gestão.
No topo da pirâmide está a inovação em gestão. Entre todas as formas de inovação, a
que se aplica em gestão possui uma capacidade inigualável de criar vantagens competitivas
difíceis de copiar. Isso ocorre porque inovar em gestão requer o questionamento dos atuais
modelos, muitos deles assumidos como verdades eternas, exigindo revisão dos princípios e
mudança na forma de pensar e praticar a gestão. Muitas vezes, essa inovação exige o
rompimento com os modelos de gestão do passado. Como exemplo disso, podemos considerar
que, provavelmente, uma pessoa acharia mais fácil ajustar suas preferências de moda que
mudar suas convicções religiosas. Da mesma forma, a maioria dos executivos acha mais fácil
reconhecer os méritos de um modelo de negócios inovador que abandonar os princípios
básicos de suas opiniões consolidadas sobre gestão.
Considerações adicionais
Segundo Gary Hamel, em The Future of Management (2007), nem toda inovação em
gestão cria uma vantagem competitiva. Algumas são incrementais; outras, errôneas. E muitas
nunca compensam. O mesmo pode ser dito de outros tipos de inovação. Da mesma forma que
na operacional, de produtos e estratégica, a inovação em gestão obedece a uma lei de
potência: para cada ideia verdadeiramente radical, que muda para sempre a prática de gestão,
há dezenas de outras de menor valor e influência, mas isso não é impedimento para não
inovar. Conforme Hamel, “A inovação é sempre um jogo de números: quanto mais números
você jogar, maiores as chances de ganhar um bom prêmio”.
Além disso, nenhum grande avanço em gestão, por mais ousado ou bem executado que
seja, pagará dividendos competitivos para sempre. No histórico da inovação em gestão, há
muitas empresas que já deixaram de lado o pensamento convencional, mas nunca repetiram a
façanha. Embora suas estrelas venham perdendo o brilho, nas últimas décadas, a Ford não se
baseou apenas no desenvolvimento da linha de montagem móvel, mas também na inovação
dos métodos de gestão necessários para administrar a que era, na época, a maior e mais
verticalmente integrada empresa do mundo. Atualmente, porém, seus modelos de gestão são
tão pouco diferenciados como seus veículos. Faz quase um século que essa empresa é uma
das líderes na revolução da gestão.
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10. MODELOS DE INOVAÇÃO
O conhecimento útil tornou-se amplamente difundido. Um século atrás, muitas
companhias industriais líderes mantinham monopólios sobre conhecimento; elas lideravam a
indústria. Hoje, esses monopólios de conhecimento foram, em sua maioria, quebrados, às
vezes por políticas governamentais antitruste, mas, com maior frequência, pelo aparecimento
de novas companhias start-ups, acompanhado pela crescente qualidade e produtividade da
pesquisa das universidades. A difusão do conhecimento espalhou-se, muito além do
conhecimento antes reservado aos laboratórios centrais de pesquisa, com importantes pools de
conhecimento distribuídos entre companhias, consumidores, fornecedores, universidades,
laboratórios nacionais, consórcios industriais e firmas pioneiras.
Dentro desse contexto macroeconômico, podemos identificar como as organizações
conduzem seu processo de inovação em dois modelos distintos: Closed Innovation e Open
Innovation.
Segundo Henry Chesbrough, em seu livro Open
Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology (2003), o modelo Closed
Innovation (figura ao lado) trata-se de uma visão
segundo a qual “inovação de sucesso exige controle”.
As companhias precisam gerar suas próprias ideias e,
em sequência, desenvolvê-las, financiá-las, construí-
las, comercializá-las, distribuí-las, assessorá-las, e dar-
lhes todo o suporte possível para a concretização do sucesso. Esse paradigma aconselha as
empresas a serem fortemente autoconfiantes, porque não é possível ter certeza da qualidade,
disponibilidade e capacidade das ideias dos outros: “Se você quiser que alguma coisa seja
feita da maneira certa, faça-a você mesmo”.
A lógica da inovação fechada criou
um círculo virtuoso. As companhias
investiam em P&D interna, o que levava a
muitas descobertas revolucionárias. Tais
descobertas davam a essas companhias as
condições para lançar novos produtos e
serviços no mercado, para realizar
maiores vendas com altas margens em
função desses produtos, e, então,
reinvestir os lucros em mais P&D interna,
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11. que, por sua vez, levava a novas conquistas semelhantes. E como a propriedade intelectual
(PI) derivada dessa P&D era controlada rigidamente, não havia maneira de terceiros
explorarem essas ideias em proveito próprio.
Durante boa parte do século XX, esse paradigma funcionou muito bem. Mas com o
passar dos anos, a crescente capacitação das pessoas, a mobilidade de pessoas altamente
experientes entre organizações distintas, os avanços nas tecnologias de informação e
comunicação, começaram a quebrar o círculo virtuoso da inovação fechada. O conhecimento
passou a emigrar dos laboratórios de pesquisa centrais das grandes corporações para
companhias de todos os tamanhos em inúmeras indústrias.
Outro fator foi a crescente oferta
de capital de risco (CR), que se
especializou em criar novas firmas que
comercializavam pesquisa externa, até
transformar essas empresas em
companhias inovadoras de alto valor.
Muitas vezes, essas empresas start-ups
de alta capacidade tornaram-se
concorrentes formidáveis para aquelas
empresas maiores, estabelecidas, que
anteriormente financiaram a maior parte da P&D na indústria – as próprias ideias de que essas
start-ups se alimentavam enquanto competiam pela liderança da indústria.
Quando ocorriam descobertas tecnológicas fundamentais, os cientistas e engenheiros
responsáveis por essas conquistas tinham a consciência de uma opção externa com que eles
anteriormente não contavam. Se a companhia que tivesse financiado essas descobertas não as
empregasse de maneira adequada, os cientistas e engenheiros podiam colocá-las em prática
por sua conta e risco – em uma nova empresa.
A empresas iniciantes se dedicavam a
comercializar essas descobertas. Muitas
vezes, essa empresa start-up fracassava.
Mas quando conseguia sucesso, poderia
se transformar numa atraente oferta
pública inicial (IPO) de ações ou ser
adquirida por preço compensador. A
companhia iniciante normalmente não
reinvestiria em novas descobertas fundamentais. Como a Cisco, buscaria no mercado externo
outra tecnologia alheia que tivesse condições de comercializar.
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12. A presença desse caminho externo acabou rompendo o círculo virtuoso. A companhia
que havia investido na descoberta não mais lucrava com seu investimento em P&D que
originara a inovação. E a companhia que realmente lucrava com a inovação não reinvestia
seus ganhos para financiar uma próxima geração de pesquisa orientada para a descoberta.
Essa ligação rompida entre pesquisa e desenvolvimento significava que não haveria outra
etapa de investimento em pesquisa básica para alimentar outra rodada de avanços.
A lógica da inovação fechada também foi profundamente desafiada pelo incremento da
velocidade de comercialização de muitos produtos e serviços, que reduziu a vida protegida de
determinadas tecnologias. Em situações nas quais esses fatores de erosão se estabeleceram, a
inovação fechada deixou de ser sustentável. Para tais situações, uma nova abordagem surgiu:
inovação aberta.
Open Innovation é a abertura do processo de pesquisa de uma companhia para grupos
externos. Chesbrough argumenta que, em um mundo caracterizado pela distribuição do
conhecimento, as organizações podem criar mais valor e explorar melhor suas próprias
pesquisas ao integrar conhecimento, propriedade intelectual e produtos externos aos seus
processos de inovação.
Adicionalmente, Chesbroug demonstra que produtos, tecnologias, conhecimento e
propriedade intelectual internos podem ser monetarizados ao serem disponibilizados para
grupos externos através de licenciamentos, empreendimentos conjuntos ou ramificações. O
autor distingue entre inovação de “fora para dentro” e inovação de “dentro para fora”. A
inovação de “fora para dentro” ocorre quando uma organização traz ideias, tecnologias ou
propriedade intelectual externa para seus processos de desenvolvimento e comercialização. A
inovação de “dentro para fora” ocorre quando a organização licencia ou vende sua
propriedade intelectual ou tecnologia, particularmente seus recursos não utilizados.
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13. PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO
Fechada Aberta
As melhores pessoas trabalham para nós. Precisamos trabalhar com as melhores pessoas,
estejam elas dentro ou fora da empresa.
Para lucrar com a pesquisa e desenvolvimento A P&D externa pode criar valor significativo; a P&D
(P&D), precisamos descobrir, desenvolver e vender interna é necessária para adquirir alguma porção
por nós mesmos. daquele valor.
Se conduzirmos a maioria das melhores pesquisas Não precisamos originar a pesquisa para nos
em nosso setor, venceremos. beneficiarmos dela.
Se criarmos as melhores ideias na indústria, Se fizermos o melhor uso de ideias internas e
venceremos. externas, venceremos.
Devemos controlar nosso processo de inovação, de Devemos lucrar com o uso de nossas inovações por
modo que os competidores não lucrem a partir de outros, além de comprar a propriedade intelectual
nossas ideias. de outros sempre que isso apoiar nossos
interesses.
Fonte: Chesbrough, 2003
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14. O PROCESSO DE INOVAÇÃO
A criação de ideias inovadoras raramente acontece por coincidência. Nem é domínio
exclusivo dos gênios criativos. É algo que pode ser gerenciado, estruturado em processos e
utilizado para alavancar o potencial criativo de toda uma organização.
Esse processo começa com a seleção das pessoas que produzirão as ideias. Quanto mais
heterogênea for a composição do grupo, mais perspectivas diferentes serão utilizadas,
enriquecendo o debate criativo. É preciso que lhes sejam dadas ferramentas para estimular seu
pensamento divergente e que recebam tempo – e espaço – para refletir. Além disso, em algum
momento, o processo deve ser redirecionado para se chegar a uma ou algumas poucas opções
que devem se mostrar úteis.
O desafio, entretanto, é que o processo criativo continua confuso e imprevisível, apesar
das tentativas de se implementar um processo. Ele exige habilidade para lidar com
ambiguidades e incertezas até que uma boa solução surja, e isso toma tempo. Os participantes
devem estar dispostos a investir energia e tempo significativos para explorar as muitas
possibilidades sem se apressar muito para adotar uma solução. A recompensa pelo tempo
investido provavelmente será a melhor solução inovadora.
Chamamos esse método de Atitude de Design, mas é bastante diferente da Atitude de
Decisão que domina a gestão tradicional. Fred Callopy e Richard Boland, da Escola de
Administração da Whatherhead, explicam esse argumento no artigo Design Matters (O
Design Importa), em seu livro Managing as Designing (Gerenciando como Design). A
Atitude de Decisão, afirmam os autores, assume que é fácil inventar alternativas, porém difícil
escolher entre elas. A Atitude de Design, em contraste, parte do princípio de que é difícil
projetar uma alternativa impressionante, mas uma vez que isso seja feito, a decisão sobre qual
alternativa selecionar se torna trivial.
A distinção é aplicável a qualquer iniciativa de inovação. Você pode analisar o quanto
quiser e, ainda assim, fracassar em desenvolver uma inovação satisfatória. O mundo está
cheio de ambiguidades e incertezas que a Atitude de Design, de explorar e prototipar
múltiplas possibilidades, provavelmente levará a uma poderosa inovação. Tal exploração
envolve saltos confusos e oportunos, para frente e para trás, entre pesquisas de mercado,
análises, prototipagem de invenções e geração de ideias. A Atitude de Design é muito menos
linear e incerta que a Atitude de Decisão, que se concentra na análise, na decisão e na
otimização. Ainda assim, uma busca proposital por ideias de inovação competitivas exige um
método de design.
Damien Newman, da Firma Central de Design, demonstrou a Atitude de Design com
uma imagem que ele chama de “o Emaranhado do Design”, em que incorpora as
A Inovação da Inovação | Ednilson Guimarães Hummig | 14

15. características do processo: incerteza na saída, bagunçado e oportunista, até se concentrar em
um único ponto de clareza uma vez amadurecido.
ATITUDE DE DESIGN
Fonte: Damien Newman
Uma abordagem do processo de inovação é apresentada no livro Business Model
Generation (2010), que sugere cinco fases distintas: Mobilização, Compreensão, Projeto,
Implementação e Gestão.
Conforme citado por Damien Newman, o processo de inovação não é linear, podendo
caminhar em várias direções, durante a atividade de inovação.
As fases de Compreensão e Projeto (design) tendem a proceder em paralelo. A
Implementação (execução) pode iniciar cedo, na fase de Compreensão, na forma de rascunho
ou de protótipo. Similarmente, a Implementação durante a fase de Projeto pode guiar para
novas ideias, requerendo pesquisa adicional e uma retomada da fase de Compreensão.
Finalmente, a última fase, de Gestão, é sobre o contínuo gerenciamento da inovação
produzida.
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16. PROCESSO DE INOVAÇÃO - 5 FASES
Adaptado: Livro Business Model Generation, 2010
No ambiente altamente competitivo, no qual as organizações estão inseridas, com
mudanças cada vez mais rápidas, e também pelos substanciais investimentos que as empresas
destinam a transformar ideias inovadoras em novos produtos e serviços, é imperativo uma
gestão contínua da inovação na tentativa de ampliar, ao máximo, sua vida competitiva.
A Inovação da Inovação | Ednilson Guimarães Hummig | 16

17. DESAFIOS DA INOVAÇÃO
Vijay Convindarajan faz uma interessante analogia em seu livro O Outro Lado da
Inovação (2010), comparando o processo de inovação à escalada de uma montanha. A
primeira etapa dessa empreitada é similar ao processo de criação e seleção da melhor ideia
inovadora. É um procedimento bastante estimulante e que atrai muitas pessoas. O topo é
majestoso e inspirador! E brilha à luz do sol. Mas chegar ao topo é só o primeiro estágio do
sucesso. Depois vem os desafios além da grande ideia inovadora, a descida do cume: a
execução.
Segundo Govindarajan, o maior desafio no processo de inovação é a execução da ideia
inovadora. É tornar real e perceptível o resultado do processo criativo que gerou a melhor
ideia. Esse é o motivo pelo qual há um excesso de excelentes ideias inovadoras que são
desperdiçadas ou engavetadas nas organizações. As pessoas dão grande importância ao
processo criativo e pouca, ou quase nenhuma, atenção e perseverança ao processo de
execução.
A maioria das empresas têm muita criatividade e bastante tecnologia. O que lhes falta é
habilidade gerencial para converter ideias em impacto. Como exemplo disso, Govindarajan
cita o auge do boom das empresas “pontocom” em 2000 e sua decadência em 2001, com o
diagnóstico de excesso de inovação. Muito exagero! Muita crença no poder da internet em
transformar o mundo da noite para o dia! Mas muitas visões incubadas durante esse
crescimento vieram de fato a se concretizar. Levou um pouco mais do que se previa. Por
exemplo, ficou claro que havia um tremendo valor no comércio eletrônico entre empresas
(business-to-business). Ele apenas se mostrou bem mais complicado do que a venda on-line
de varejo e, assim, levou muito mais tempo para se acertar. Além disso, a internet virou “de
cabeça para baixo” os setores de vídeo e de música, mas não antes que as conexões em alta
velocidade estivessem amplamente disponíveis. Um diagnóstico melhor do fracasso das
“pontocom” seria: “Grandes ideias, executadas de forma negligente”.
Govindarajan comenta que um problema que acompanha as organizações empresariais
estabelecidas é que elas não foram constituídas para inovar, mas para buscar eficiência. A
pressão por lucros confiáveis, em cada e em todos os trimestres, é a força que dá forma e
molda as empresas à medida que crescem e amadurecem. Inevitavelmente, as empresas
evoluem para o que chamamos Máquinas de Desempenho. Nesse contexto, é bastante difícil
combinar a disciplina pela eficiência com a disciplina pela inovação.
Os conflitos são sutis. Entretanto, aquele que com mais facilidade se torna aparente é a
tensão entre as prioridades no curto e no longo prazo. Sob pressão para fornecer lucros todos
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18. os dias, a Máquina de Desempenho instintivamente derruba as iniciativas de inovação – ou
qualquer projeto, com esse fim, que não consegue gerar uma contribuição imediata.
A Máquina de Desempenho, existente em todas as empresas de qualquer setor, utiliza o
mesmo método: para aumentar os resultados, a Máquina de Desempenho luta para que cada
tarefa, cada processo e cada atividade sejam o máximo possível repetitivos e previsíveis.
Quando o desempenho passado pode servir de base para as futuras expectativas, cada
indivíduo em uma organização pode ser controlado para atingir claros padrões de desempenho
já testados.
Ao mesmo tempo, a maior força da Máquina de Desempenho – sua busca pela repetição
e pela previsibilidade – estabelece também sua maior limitação. Por definição, as inovações
não são nem repetitivas nem previsíveis. Elas são exatamente o oposto – fora da rotina e
incertas. Essas são as incompatibilidades fundamentais entre as inovações e as operações em
andamento. Elas atingem diretamente o âmago de como os líderes são treinados, como as
organizações são concebidas e como o desempenho é medido.
Govindarajan defende que as inovações devam ser conduzidas por intermédio da
parceria entre a Equipe Dedicada e a Equipe Compartilhada, sendo esta um subgrupo da
Máquina de Desempenho, que está diretamente envolvido em executar a iniciativa de
inovação.
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19. Fazendo a inovação acontecer
1. O real desafio da inovação está além da ideia. Ela está na longa e árdua jornada – da
imaginação ao impacto.
2. A Máquina de Desempenho é poderosa e capaz. Ela gera produtividade e eficiência; capaz
de gerar crescimento e alguma habilidade em inovar; e consegue enfrentar melhorias
contínuas de processos e iniciativas de desenvolvimento de produtos que sejam similares
aos esforços do passado.
3. Além desses limites, as incompatibilidades fundamentais entre inovações e operações em
andamento tornam impossível que a Máquina de Desempenho inove por sua própria conta.
4. Por causa das incompatibilidades, os líderes de inovação muitas vezes se imaginam como
rebeldes lutando contra o sistema estabelecido. Mas a ideia de uma pessoa contra o polvo
burocrático é uma aposta extremamente ruim.
5. Govindarajan defende que, dentro das organizações, cada iniciativa de inovação requer
uma equipe com um modelo organizacional próprio e um plano que seja revisado somente
por meio de um rigoroso processo de aprendizado.
6. Apesar das tensões inevitáveis, os líderes de inovação devem lutar por um relacionamento
de respeito mútuo com a Máquina de Desempenho.
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20. Ao sintetizar as recomendações de Govindarajan, sugerimos a seguinte fórmula para
que a execução da inovação aconteça:
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21. REFERÊNCIAS
1. Dorothy, Leonard e Walter Swap. “Centelhas Incandescentes: Estimulando a criatividade
em Grupos”. Porto Alegre: Bookman, 2003.
2. Chesbrough, Henry. “Modelos de Negócios Abertos: como prosperar no novo cenário da
inovação”. Porto Alegre: Bookman, 2012.
3. Chesbrough, Henry. “Inovação Aberta: como criar e lucrar com a tecnologia”. Porto
Alegre: Bookman, 2012.
4. Hamel, Gary. “O futuro da administração”. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
5. Govindarajan, Vijay e Chris Trimble. “O outro lado da inovação”. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
6. Osterwalder, Alexander. “Business Model Generation”. New Jersey: Wiley & Sons, 2010.
7. Duailibi, Roberto e Harry Simonsen Jr.. “Criatividade & Marketing”. São Paulo: M.
Books, 2009.
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