Este documento trata sobre varios temas relacionados con la gestión de la calidad en las empresas como la gestión del conocimiento, los procesos, costos de calidad, y premios a la excelencia. Aborda conceptos como la importancia de compartir el conocimiento en las organizaciones, las ventajas de la gestión por procesos sobre la gestión por áreas, y los tipos de costos asociados con la calidad y la no calidad. También resume varios premios internacionales importantes relacionados con la excelencia en la gestión y la calidad como el Premio Dem

1. geGESIGGGuhjihujiuGESTIÓN DE LA CALIDAD<br />DESAFIO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMINETO, GESTION DE PROCESOS, CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD<br />NORMA MOLANO BARRERO<br />DIANA MORALES COHECHA<br />ALEJANDRO ACEVEDO RAMIREZ<br />DOCENTE: <br />CLARA PAEZ<br />CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS<br />FACULTAD DE INGENIERIA<br />INGENIERIA INDUSTRIAL<br />BOGOTA D.C<br />2011<br />DESAFIO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMINETO<br />1.1 ¿De qué se trata el desafió de la gestión del conocimiento y como aplica a nivel empresarial?<br />Se trata de mejorar la utilización del conocimiento de concienciar a la organización de la importancia del conocimiento, pues quien tiene el conocimiento tiene el poder, permite alcanzar mayores logros y mejores resultados en todos los campos de la organización. Nos enseña que el conocimiento debe ser para todos y debemos estar abiertos a compartirlo pues así logramos trabajar en equipo y obtener grandes beneficios.<br />1.2 ¿Explique porque es importante tener una gestión del conocimiento y una cultura del conocimiento en la empresa?<br />Porque nos permite evolucionar compartir, mejorar y obtener mejores resultados, esto hace que el conocimiento ya no sea de una sola persona si no de toda la organización lo que permite que las personas tengan una mejor visión de los objetivos de la empresa y se comprometan mas, impide que se repitan experiencias improductivas y refuerzas las buenas experiencias, se generan modelos de cambio entre todos y se desarrolla el trabajo en equipo; además mejora nuestra interacción con los cliente y nos permite adaptarnos mas rápido y fácil al cambio.<br />1.3 Escoja 3 errores de coaching y proponga las soluciones a cada uno de ellos<br />1.3.1 Permitir que el cliente siga concejos ciegamente<br />entregarle al cliente un análisis de los pro y los contra de lo que le estamos proponiendo y pedirle que el tome la decisión por si mismo<br />preguntarle al cliente si realmente le parece convenientes las alternativas propuestas<br />ofrecer diversas soluciones si es posible y pedirle al cliente que escoja la que mas se adapte a lo que realmente desea.<br />Pedirle al cliente que evalué concienzudamente la propuesta<br />1.3.2 Dar consejos demasiado pronto<br />Escuchar con atención al cliente para poder saber realmente lo que el cliente necesita.<br />Tener mente abierta.<br />No creer que siempre tenemos la razón y cerrarnos ante los demás.<br />Darle la mayor importancia a lo que el cliente nos quiere compartir.<br />1.3.3 Hacer coaching de la misma manera con todos los clientes<br />Adaptar tu estilo a cada tipo de cliente<br />Identificar las diferencias que tiene cada tipo de cliente para poder satisfacer las necesidades específicas de cada uno.<br />Estar abierto al cambio y a las posibilidades<br />Saber que cada cliente es único y posee sus propias necesidades y expectativas<br />GESTIÓN POR PROCESOS<br />GESTION POR AREASGESTION POR PROCESOSDESVENTAJASVENTAJASDEPARTAMENTOS ESPECIALIZADOSProcesos valor añadidoDisminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella recibida.JEFES FUNCIONALESResponsables de procesosProporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funciónSubordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un problema.La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización.Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias.Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.DEPARTAMENTO FORMA ORGANIZATIVAForma natural organizar el trabajo.Sigue el principio de especialización ocupacionalSe resta importancia a los resultados globalesFacilita la formación y la capacitaciónExagera la especializaciónClaridad en las tareasAfecta la inercia ya que los departamentos están enfocados en sus funciones.JERARQUIA - CONTROLAutonomía - AutocontrolCada persona conoce a quien le respondeEmpowering de los empleados, por el acceso a la información.<br />CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD<br />3.1 ¿Los costos de calidad surgen debido a que no se tiene calidad o son los costos por asegurar la calidad?<br />Surgen debidos a que no se tiene calidad y también por asegurar la calidad, una combinación de ambos.<br />A los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad. Un concepto aún más general es el de costos de calidad, que incluye a los costos de no calidad y a los costos originados en la empresa por asegurar que los productos tengan calidad.<br />3.2 Explique la Reacción en cadena que se produce al mejorar la calidad<br />Reacción en cadena: se reducen los costos, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo y más trabajo<br />3.3 ¿Cómo propone el CTC incrementar la productividad?<br />Para que se dé la mejora continua de calidad, y con ello de la productividad, es necesario adoptar la calidad como sistema de trabajo y organización, es decir, es necesario adoptar el control total de calidad. La responsabilidad de ello recae sin lugar a dudas, en la alta dirección.<br />El Dr. Feigenbaum define el control total de calidad (CTC), como quot;
un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción del clientequot;
.<br />3.4 Una empresa afirma que tiene muy buen control de calidad, ya que inspecciona muy bien toda la fase del proceso, desde la recepción de materia prima hasta el producto terminado. Desde el punto de vista del CTC, ¿tal afirmación es correcta?<br />No, no es correcta ya que no son suficientes las buenas intenciones y hacer las cosas lo mejor que se pueda, es necesario adentrarse en el qué, el cómo y el con qué del CTC. Se requiere entender y conocer estos tres aspectos para adaptarlos y desarrollarlos de acuerdo con las condiciones particulares de cada empresa.<br />El CTC es una búsqueda y un trabajo constantes, es un estilo de vida y trabajo en el interior de la empresa, que debe conducirse con orientación y conocimiento.<br />3.5 ¿Cómo utilizaría los costos de no calidad para convencer a los directivos de implementar el CTC?<br />Es necesario que la calidad sea una prioridad en la empresa, inducir un cambio para que paulatinamente todas las personas en la empresa trabajen por la calidad, empezando por todos los niveles directivos.<br />Enfatizar la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas de los errores y el retrabajo, reduciendo costos y logrando que haya más unidades de producto disponibles para cumplir con las fechas de entrega. Por otro lado, un esfuerzo mal dirigido por alcanzar la calidad puede ser causa de problemas tanto con los costos como con la programación, al diseñar características innecesarias para un producto, al especificar tolerancias irreales y al permitir el perfeccionismo en la inspección.<br />Un énfasis exagerado en los costos y tiempos de entrega puede tener un impacto mortal sobre la calidad al no permitir suficiente tiempo y recursos para lograr una buena calidad y al tomar la decisión de embarcar producto de calidad marginal con el fin de cumplir con el programa de entregas y evitar los costos del retrabajo.<br />COSTOS DE CALIDAD<br />COSTOS DE PREVENCIÓN<br />a) Planeación, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad<br />b) Elaboración y revisión de las especificaciones, los procedimientos y las instrucciones de trabajo<br />c) Control de procesos<br />d) Instrucción y capacitación del personal<br />e) Evaluación de proveedores<br />f ) Adquisición de equipo de medición y prueba<br />g) Servicio al cliente<br />h) Auditorios del sistema de calidad<br />i) Conservación y calibración de equipo de medición y prueba<br />COSTOS DE EVALUACIÓN<br />a) Inspecciones y pruebas finales, en proceso o de recibo<br />b) laboratorios de inspección, medición y pruebas<br />c) Materiales e insumos para inspecciones y pruebas<br />d) Pruebas de campo<br />COSTOS POR FALLAS INTERNAS<br />Desperdicios (de materiales, insumos, recursos humanos generados por fallas y defectos), subutilización de equipo, reprocesos, reparaciones, reinspecciones, consultas técnicas con personal de la empresa, consultas técnicas con personal especializado, eliminación de rechazos.<br />COSTOS POR FALLAS EXTERNAS<br />Atención de quejas del cliente, servicios de garantía, devoluciones, costos de imagen, pérdidas de ventas, castigos y penalizaciones, juicios y demandas, seguros.<br />GRANDES PREMIOS A LA CALIDAD<br />PREMIO DEMINGEn 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicación de la estadística en las técnicas de control de la calidad. El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros. Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados.PREMIO MALCOM BALDRIGEFue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige. El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana. Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la empresa. El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo: Estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios (“examination items”) y cada uno de estos incluye una serie de áreas (“areas to address”), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuación máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. La última modificación del modelo fue en 1997.PREMIO DE QUÉBEC (CÁNADA) A LA CALIDADLos Premios de Québec reconocen la excelencia de los organismos públicos y de las empresas privadas d este territorio canadiense. Creados en el año 1998 son gestionados por el Movimiento de Québec por la Calidad y el Ministerio de Economía e Innovación.PREMIO PRÍNCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIALFue creado en 1993, por el entonces Ministerio de Industria, Comercio y Turismo al objeto de apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos más destacables de competitividad. Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputación, que los convierte en el máximo galardón que recompensa las actuaciones y gestiones empresariales en España. En concreto se plantean dos modalidades de Premios. Una general, que se otorga tras la realización de una valoración global del hacer de las empresas, en el marco de la cual se otorgan dos galardones especiales a la “Competitividad Empresarial”, uno para PYMES y otro para Grandes Empresas. La segunda modalidad se concreta en varios premios que recaen sobre aquellas que hayan destacado en aspectos específicos, convocándose un premio a la labor realizada en los siguientes campos: Calidad Industrial Diseño Esfuerzo Tecnológico Ahorro Eficiencia Energética Gestión Industrial Medioambiental Internacionalización Empresa TurísticaPREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDADEl Premio Iberoamericano de la Calidad es un Programa Oficial de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, basado en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (de distribución gratuita), y gestionado por FUNDIBEQ (bases, postulaciones, equipos internacionales de evaluadores, Jurado, etc). Al Premio Iberoamericano de la Calidad pueden acceder las Organizaciones Iberoamericanas tanto públicas como privadas de Iberoamérica. Hasta el año 2007, más de 30 organizaciones han sido premiados gracias a la colaboración de más 800 evaluadores de 17 países que colaboran de forma altruista con la Fundación.PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DE LA GESTIÓNEl Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, denominado hasta el 2001 Premio Colombiano a la Calidad, fue creado por el decreto 1653 de 1975 como reconocimiento del Gobierno Nacional a las organizaciones, tanto del sector público como del privado, que se distinguen por tener un enfoque práctico en el desarrollo de procesos de gestión hacia la calidad y la productividad, para lograr una alta competitividad y confiabilidad de sus productos y servicios.El gran propósito del Modelo contenido en el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión es el de ser un Modelo de Excelencia en la Gestión, que sirva como referencia para que todo tipo de organizaciones sigan permanentemente el camino que las lleve a ser calificadas y a tener prácticas de organizaciones de Clase Mundial, capaces de entregar, a sus Grupos Sociales Objetivo, una Oferta de Valor claramente diferenciada, sostenible y no fácilmente imitable, y de esa manera asegurar su Competitividad.ObjetivosPromover la adopción del enfoque y las prácticas de Gestión Integral, como fundamentos de la competitividad de las organizaciones del país.Ser base para la difusión de experiencias y estrategias exitosas de gestión y de los beneficios derivados de su puesta en práctica por parte de las organizaciones ganadoras del Premio.Fomentar la utilización de los criterios del Premio como herramienta para lograr la excelencia.Propiciar la utilización del Premio como un instrumento educativo para el desarrollo de organizaciones socialmente sanas y económicamente exitosas.PREMIO EUROPEO A LA CALIDADNació en 1991 y la principal premisa del modelo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales es:Satisfacción del cliente y de los empleadosImpacto positivo en la sociedadAcertada gestión de personalUso eficiente de los recursosAdecuada definición de los procesosSe trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus criterios de desglosan en subcriterios pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia.La base del modelo es la autoevaluación permite a las organizaciones identificar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y reconocer las carencias más significativas.<br />