Este artigo discute o processo de seleção de servidores públicos no Brasil, abordando os limites e possibilidades dos concursos. Sabe-se que a aprovação em concurso é requisito constitucional para posse em cargos efetivos em toda a administração pública brasileira. Mas as provas, que tradicionalmente se baseiam em conhecimentos, têm sido um mecanismo de seleção massificado e falho, em função de não buscarem avaliar competências. Convém aos órgãos e entidades da administração pública rever e aperfeiçoar esse processo de seleção, buscando fazer uma seleção por competências. Alguns exemplos de provas que avaliam competências são discutidos como opção para reformulação das provas tradicionais. A proposição de situações-problema em concursos se mostra uma alternativa simples e viável para que provas foquem na avaliação de competências.

1. INSTITUTO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DE BRASÍLIA – IESB
MBA EM GOVERNANÇA E GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
JULIANA CARVALHO DE OLIVEIRA CEI
OS LIMITES DO CONCURSO PÚBLICO NO BRASIL
E AS POSSIBILIDADES DE UMA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Brasília - DF
2016

2. JULIANA CARVALHO DE OLIVEIRA CEI
OS LIMITES DO CONCURSO PÚBLICO NO BRASIL
E AS POSSIBILIDADES DE UMA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Artigo apresentado como requisito parcial para
conclusão do MBA em Governança e Gestão
das Organizações Públicas, do Instituto de
Educação Superior de Brasília – IESB, e
obtenção do grau de especialista.
Orientador: Prof. Dr. Ethel Airton Capuano
Brasília - DF
2016

3. RESUMO
Este artigo discute o processo de seleção de servidores públicos no Brasil, abordando os
limites e possibilidades dos concursos. Sabe-se que a aprovação em concurso é requisito
constitucional para posse em cargos efetivos em toda a administração pública brasileira.
Mas as provas, que tradicionalmente se baseiam em conhecimentos, têm sido um
mecanismo de seleção massificado e falho, em função de não buscarem avaliar
competências. Convém aos órgãos e entidades da administração pública rever e aperfeiçoar
esse processo de seleção, buscando fazer uma seleção por competências. Alguns exemplos
de provas que avaliam competências são discutidos como opção para reformulação das
provas tradicionais. A proposição de situações-problema em concursos se mostra uma
alternativa simples e viável para que provas foquem na avaliação de competências.
PALAVRAS-CHAVE: Concurso público; seleção por competências; gestão por
competências.
ABSTRACT
This article discusses the civil service selection process in Brazil, addressing the limits and
possibilities of the examinations. It is known that passing the exams is a constitutional
requirement for taking permanent posts in the entire brazilian public administration.
However, the traditional knowledge-based tests are a massive and flawed selection system,
for they don’t assess competencies. Agencies of public administration should review and
improve their selection process, seeking to do a competency-based selection. A few
examples of exams with competencies assessment are discussed as an option for traditional
tests reformulation. To propose problem situations in exams is a simple and viable
alternative to promote exams that assess competencies.
KEYWORDS: Civil service selection exams; competency-based selection; competency
management.

4. 1. INTRODUÇÃO
Até o século XIX, selecionar cidadãos para serem funcionários do Estado com base
no mérito era raridade no mundo. A maioria das funções públicas era herdada ou
concedida como prebenda. Apesar de provas de concurso público já ocorrerem na China
antiga, como critério para ingresso nos quadros da burocracia civil do império, as seleções
começaram a ser uma prática comum no ocidente somente na segunda metade do século
XIX. Já no começo do século seguinte, o sociólogo alemão Max Weber foi o mais
relevante intelectual a teorizar sobre a burocracia, propondo que a administração pública
fosse normatizada e estruturada em carreiras com competências claramente definidas, as
quais seriam acessadas por meio de uma seleção com base em critérios técnicos.
Embora os concursos públicos tenham começado no Brasil ainda na década de
1930, foi a partir da Constituição Federal de 1988 que a aprovação em concurso público de
provas ou provas e títulos passou a ser requisito para investidura em todos os cargos
efetivos que integram a estrutura do Estado. A Carta Magna estabelece também que após
tomar posse em cargo efetivo, o servidor será submetido a um período probatório de três
anos, no qual seu desempenho será avaliado. Concluído todo esse processo com aprovação,
o servidor adquire estabilidade. Percebe-se que esse é um momento decisivo para os órgãos
e entidades, que possivelmente é o mais importante do ponto de vista da gestão de pessoas,
ainda mais considerando que a demissão no setor público não ocorre com a mesma
simplicidade do setor privado. Aliás, ela muito dificilmente ocorre em decorrência de
inadequação ao cargo ou baixo desempenho. Na prática, uma vez selecionado e aprovado
no estágio probatório um servidor que não tem o perfil que o Estado busca para o exercício
de determinada função pública, à unidade de gestão de pessoas restará fazer esforços, nem
sempre eficazes, para realocar, capacitar e incentivar, buscando remediar uma seleção mal
feita. Dessa forma, selecionar os candidatos com o perfil mais adequado à organização e ao
exercício da função é imperativo para o serviço público.
No Brasil, os concursos precisam ser planejados de modo a melhor atender às
necessidades do Estado, que tem crescido em sua estrutura e em seus papéis, demandando
perfis profissionais mais complexos e adaptáveis, com conjuntos amplos de competências
profissionais, que vão além de conhecimentos acadêmicos, transcendendo até mesmo as
fronteiras das áreas de formação e da estrutura de cargos. Nos termos de Euclides Junior e
Sinachi (2014), do ponto de vista da gestão por competências, o cargo é somente um título
formal que atende ao concurso público, e o que se deve mapear e utilizar como referência

5. para planejar uma seleção é o papel (ou função) a ser efetivamente desempenhado pelo
servidor no seu cotidiano profissional. Como se discutirá adiante neste texto, a gestão por
competências abre possibilidades de que provas de concurso sejam elaboradas para
selecionar com base nesse papel a ser desempenhado, ainda que atendendo, também, às
atribuições normativas do cargo efetivo.
Não se deve ignorar o estágio probatório e a consequente aquisição de estabilidade
enquanto relevante questão a ser pensada na fase posterior à aprovação no concurso, apesar
de não ser essa discussão objeto central neste breve estudo. O art. 20 da Lei nº 8.112, de 11
de dezembro de 1990 (Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União), versa que
o estágio probatório é um período que tem por finalidade avaliar a aptidão do servidor
recém-empossado para o desempenho cargo efetivo que ocupa, observados os seguintes
fatores: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade.
Percebe-se a intenção do legislador de que o servidor, após aprovação no concurso,
permanecesse em processo de avaliação, para que só depois tivesse sua aptidão para o
cargo homologada. É um processo concebido para complementar e finalizar a seleção dos
mais aptos, mas que concretamente não se efetivou em seu propósito por diversos motivos.
A avaliação no estágio probatório tem uma capacidade muito limitada de aferir a aptidão
para o cargo, além de ser um ato de muito impacto para o servidor interessado que a
Administração delega totalmente à chefia imediata, tornando o registro do mau
desempenho algo difícil, em função de fatores como pessoalidade, paternalismo e
leniência. Santos (2014) descreve sucintamente o que é o estágio probatório: uma mera
formalidade. Com isso, o que se tem observado na prática é que, via de regra, todos os
servidores aprovados no concurso e empossados no cargo obtém aprovação no estágio
probatório e se tornam estáveis, decorrido o período de três anos previsto na Constituição
Federal. Ou seja, na atualidade, ao invés de o estágio probatório ser uma chance para o
gestor público completar o processo de seleção de pessoal, sua falência enquanto processo
avaliativo é um motivo a mais para que o concurso público se realize da forma mais eficaz
possível.
O concurso é a porta de entrada para servidores que poderão percorrer uma carreira
na administração pública. Existem, atualmente, serviços especializados nesse ingresso,
treinando candidatos para a aprovação em concursos, fato que torna urgente a necessidade
de problematizar o tema. Santos (2014) avalia que a indústria dos concursos promove um
desvirtuamento da função pública, e que o ordenamento jurídico vigente massifica as

6. inscrições e prejudica a qualidade da seleção. Se o gestor que planeja e conduz a seleção
não a aperfeiçoar, tornando suas provas menos orientadas para conhecimentos (teóricos)
sujeitos à massificação, e mais voltadas para aferição de habilidades (práticas), estará
correndo o risco de continuamente empossar aqueles que, percebe-se, já representam
grande parte dos recém-aprovados: os especialistas em provas, via de regra jovens, com
muita formação acadêmica e pouca experiência prática. Para alguns candidatos, o objetivo
é que o seu primeiro emprego já seja nos quadros da administração pública. Se não é esse o
perfil profissional buscado pelo Estado, reformulações no processo se fazem necessárias, a
fim de que sejam superadas as limitações das provas tradicionais.
O bom desempenho em um cargo público é a expressão de competências
individuais que, via de regra, não são avaliadas plenamente nas provas de conhecimentos.
Identificar as competências desejáveis para as instituições públicas e criar estratégias para
avaliá-las nos concursos pode ser um dos caminhos para melhorar o processo de
recrutamento e seleção de servidores para ocuparem cargos efetivos. São poucas as
iniciativas conhecidas de concursos públicos no Brasil baseados em um modelo de gestão
por competências, mas há experiências que sugerem que os candidatos aprovados por meio
de provas orientadas por essa metodologia, aferindo não apenas conhecimentos mas, no
mínimo, também habilidades, são melhor avaliados pelos respectivos gestores públicos e
pares que os recebem, apresentando perfil adequado ao cargo. Iniciativas desse tipo
cooperam para que o concurso seja mais do que uma prova que seleciona aquele que mais
treinou, e que por isso domina os conhecimentos teóricos cobrados, mas não
necessariamente tem as competências requeridas para o cargo.
2. O CONCURSO PÚBLICO
Em que pese a Constituição Federal de 1988 ter sido um marco da
redemocratização política brasileira, no documento intitulado “Plano Diretor da Reforma
do Aparelho de Estado” Bresser-Pereira defende a tese de que houve retrocesso no que diz
respeito ao funcionalismo público, caracterizado por um retorno ao modelo de
administração burocrática que ascendeu nos anos 1930 (BRASIL, 1995). Em linhas gerais,
a nova Constituição instituiu o regime jurídico único dos servidores públicos
(posteriormente regulamentado pela Lei 8.112/1990), uniformizando seu tratamento e
visando sua segurança jurídica, e tornou a aprovação em concurso de provas ou provas e
títulos um requisito necessário para ingresso em todos os cargos da administração pública

7. direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios. Bresser-Pereira analisa os desdobramentos disso: a administração pública fica
engessada em uma forma de recrutamento de pessoal que, embora centrada na
impessoalidade e na relativa meritocracia, afastando práticas clientelistas, não assegura
necessariamente a contratação do melhor profissional, mas a do que mais estuda para o
processo seletivo. (BRASIL, 1995).
Por outro lado, deve-se ressaltar que o concurso público não é um mero
procedimento administrativo a ser demovido, posto que também se ancora em valores
democráticos. Para Motta (2009), o texto constitucional, ao tornar obrigatório o concurso
público, resguarda o direito fundamental de qualquer cidadão concorrer, em igualdade de
condições, aos cargos e empregos públicos. Trata-se de uma forma de observância tanto
dos princípios constitucionais que regem a administração pública, previstos no Art. 37
(especialmente o da impessoalidade), quanto do princípio da isonomia, previsto no caput
do Art. 5º da Constituição Federal, permitindo que, em tese, o mais apto seja selecionado
de forma imparcial. Em função da sua estreita relação com a salvaguarda desses princípios,
o concurso público, da maneira como consta no texto constitucional, resistiu às duras
críticas que sofreu na reforma administrativa conduzida na década de 1990, com o
protagonismo de Bresser-Pereira, na condição de ministro de Estado e mentor da reforma.
Ademais, de acordo com Carvalho (2009), ao instituir o regime jurídico estatutário e um
sistema de acesso aos cargos baseado no mérito, a Constituição Federal fez uma opção pela
burocracia profissional de caráter permanente, estruturada em carreiras e acessada com
base em critérios técnicos.
O concurso tem sua razão de ser, e embora ainda sofra críticas, todas caminham no
sentido da necessidade de seu aperfeiçoamento, não sendo a sua extinção objeto de
qualquer discussão séria sobre o tema no Brasil. As mudanças possíveis no campo dos
concursos públicos inevitavelmente afetam multidões de interessados, e há considerável
conflito de interesses entre as partes envolvidas (MOTTA, 2009). Em todas as esferas de
governo, concursos mobilizam milhares de cidadãos, que geralmente se interessam tanto
pela estabilidade no cargo quanto pelos salários por vezes maiores que a média do
mercado. Desses muitos, alguns atentam realmente para os deveres intrínsecos à função
que almejam, avaliando se possuem, de fato, as competências que o Estado brasileiro
precisa e busca. Mas não é simples para os órgãos e entidades selecionar esses candidatos
que têm o perfil desejado, mesmo da forma tradicional, por meio de provas de

8. conhecimentos. Devem orientar o planejamento e a execução de um concurso público os
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, sem
prejuízo de outros que não estejam expressamente citados no texto constitucional. As
inovações nesse processo devem ser introduzidas em harmonia com a ordem jurídica
existente, de modo a não violar ou suscitar questionamentos em relação a qualquer desses
princípios, tomando os cuidados necessários para que o concurso não seja objeto de
controvérsia na Justiça ou nos órgãos de controle, que acabem por inviabilizar ou anular o
certame.
3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O SERVIÇO PÚBLICO
Em consonância com a já mencionada ideia de que, para a gestão por competências,
o papel profissional desempenhado é uma unidade de análise mais relevante que o cargo,
Fleury e Fleury (2001) afirmam que o trabalho não corresponde mais ao conjunto de
tarefas descritas e associadas ao cargo. O trabalho é, para os autores, a expressão das
competências que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez
mais mutável e complexa. Os autores citam Zarifian (1999, apud FLEURY & FLEURY,
2001) para definir a competência como uma inteligência prática, que se transforma com o
aumento a complexidade das situações, e complementarmente citam Le Boterf (1995, apud
FLEURY & FLEURY, 2001), afirmando que a competência é um somatório de
aprendizagens situado em uma encruzilhada formada por três eixos: a biografia da pessoa,
sua formação educacional e sua experiência profissional. Tais definições se inserem no
arcabouço do pensamento francês sobre o conceito de competência.
Zabala e Arnau (2010), em um esforço de síntese das definições mais esquemáticas
existentes na literatura norte-americana sobre o tema, entendem que a competência decorre
de uma aprendizagem que necessariamente envolve componentes conceituais (saber),
procedimentais (saber fazer) e atitudinais (querer fazer). Partindo desses conceitos,
definem competência como a capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e
atitudes para realizar atividades de forma eficaz em um determinado contexto (ZABALA
& ARNAU, 2010).
Conhecimentos, habilidades e atitudes são capacidades humanas que compõem um
conjunto maior que a soma dessas partes e divisível somente do ponto de vista conceitual.
A dimensão do conhecimento corresponde basicamente ao repertório de informações
assimiladas, um saber de ordem teórica. As habilidades, por sua vez, são capacidades de

9. operação e aplicação do conhecimento adquirido, portanto são um saber de ordem prática,
ou um “saber fazer”. Por fim, as atitudes dizem respeito a aspectos afetivos e sociais
ligados ao trabalho, expressos no comportamento. Competências são conjuntos sinérgicos
dessas dimensões, e são reveladas quando as pessoas agem em situações profissionais,
aplicando tais capacidades, gerando consequências em termos de realizações e resultados
para a organização. Dessa forma, o conceito de competência comporta também uma
ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (BRANDÃO &
BAHRY, 2005).
Percebe-se que há uma multiplicidade de definições do que seja “competência”, as
quais não se pretende discutir aqui de modo exaustivo. O que convém ressaltar é o sentido
de se adotar o conceito e incorporá-lo na gestão. Adotar um modelo de gestão por
competências significa orientar esforços de forma contínua para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, tanto no nível do indivíduo quanto da organização, as competências
necessárias ao alcance de objetivos estratégicos (BRANDÃO & BAHRY, 2005). Esse
modelo é, portanto, uma ferramenta de gestão estratégica.
Em 2006, instituiu-se formalmente na administração pública federal direta,
autárquica e fundacional a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal - PNDP, com
a publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Impulsionado pelo destaque
que a temática da gestão por competências vinha conquistando no meio acadêmico e
gerencial, o Decreto coloca o modelo como referência teórica e metodológica a ser seguida
pelos órgãos e entidades que compõem a estrutura do Poder Executivo. A gestão por
competência passa a ser considerada como um instrumento essencial para a gestão de
pessoal.
Camões (2013) sinaliza que a equipe gestora da Escola Nacional de Administração
Pública – ENAP não apenas teve ampla participação na elaboração da PNDP, como pode
ser considerada a empreendedora que a tornou realidade. A autora ressalta que “a ENAP
tinha uma demanda clara por uma política de desenvolvimento que a legitimasse enquanto
escola de governo” (CAMÕES, 2013). Muito em função disso, o Decreto 5.707/2006 está
claramente focado na capacitação, ao ponto de definir a gestão por competência como a
“gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituição” (art.2º. inciso II, Decreto nº. 5.707/2006).

10. Sabe-se, contudo, que a gestão por competências é um modelo que deve abranger e
integrar todos os processos de gestão de pessoas. Também de acordo com Camões (2013),
essa abrangência e o transbordamento da temática para outros processos de gestão de
pessoas do governo federal eram objetivos implícitos da PNDP. Marques (2013) ratifica
que a gestão por competências constitui, quando implantada adequadamente, uma poderosa
ferramenta de gestão de pessoas cujos benefícios tendem a transbordar as fronteiras
departamentais, transcendendo o foco na capacitação profissional e dando importantes
subsídios para outros processos de gestão de pessoas a partir dos diagnósticos de
competências dos servidores nos órgãos. Ou seja, ao propor a gestão por competências, o
Decreto 5.707/2006 a propõe, ainda que tacitamente, como modelo que progressivamente
abrangerá todos os processos, entre os quais o processo de seleção de pessoal por concurso
público.
A realidade, contudo, é que até mesmo a implementação da gestão por
competências no processo de capacitação, único expressamente previsto no Decreto
5.707/2006, ainda é difícil para a maior parte dos órgãos e entidades. Camões (2013) avalia
que os objetivos da PNDP não foram alcançados em toda sua extensão, e que em órgãos e
entidades nos quais houve implementação, esta não foi muito além da etapa inicial, que é o
mapeamento de competências. Isso explica a escassez de experiências relatadas de efetiva
implementação da gestão por competências nos processos de gestão de pessoas no setor
público, entre os quais, as seleções por meio de concursos.
Em 2013, o Tribunal de Contas da União – TCU divulgou um relatório de
fiscalização realizada junto a 330 órgãos e entidades de sua jurisdição, o que possibilitou
uma visão geral sobre a situação da gestão de pessoas na administração pública federal. O
relatório de levantamento da fiscalização nº 816/2012 revela que, entre as organizações que
prestaram as informações solicitadas, somente 34% já identificaram e descreveram as
competências individuais requeridas pela organização, primeiro passo do processo de
mapeamento e implementação do modelo de gestão por competências nos processos de
gestão de pessoas. Ou seja, a despeito de decorrida uma década desde a publicação do
Decreto 5.707/2006, a gestão por competências ainda percorre o lento caminho de se
efetivar enquanto modelo de gestão de pessoal na administração pública federal. No
referido relatório, o TCU constata que parece haver deficiência na profissionalização da
gestão de pessoas na maior parte do governo federal, e que embora as atividades típicas de

11. departamento de pessoal sejam bem administradas, a gestão estratégica de pessoas parece
ser rudimentar, na maioria dos casos.
E mesmo diante desse quadro, considerando e problematizando as limitações ainda
existentes na implementação da gestão por competências, além das restrições de ordem
normativa no que diz respeito à realização de concursos públicos, convém refletir sobre a
possibilidade de inovar nos certames, implementando fundamentos da gestão por
competências nas seleções. E neste ponto deve-se admitir que talvez o maior dos desafios
não sejam esses, mas a difícil relação entre o direito administrativo e a gestão de pessoas. É
comum a esta última discursar imputando àquele o engessamento de seus processos, e isso
não se refere somente aos concursos públicos. Deve-se compreender que as normas
constitucionais e legais apenas estabelecem princípios e limites dentro dos quais os
procedimentos devem ser conduzidos pelo administrador público, sempre na busca da
maior efetividade possível. Mudanças são necessárias e possíveis, desde que, conforme já
discutido aqui, sejam introduzidas em harmonia com a ordem jurídica existente. Ademais,
avanços são possíveis quando se relativiza a expectativa de implementar a gestão por
competências em sua forma pura e ideal, e em vez disso se começa a praticar,
progressivamente, a gestão de competências, como se discutirá adiante.
4. O DESAFIO DE SELECIONAR COM BASE EM COMPETÊNCIAS NOS
CONCURSOS PÚBLICOS
Há um histórico problema em todos os níveis educacionais: promove-se um
domínio de conhecimentos teóricos de forma frequentemente desconectada da prática. Por
esse motivo, cabe problematizar a eficácia de um processo que, com base na aferição de
conhecimentos teóricos, supostamente seleciona o mais apto para o desempenho de um
cargo, na prática. Essencialmente, a discussão que aqui se apresenta é a necessidade de
transcender a perspectiva de aferir somente conhecimentos nos concursos públicos. Em
que pese a prova de concurso ser um processo necessário para o provimento de cargos
efetivos, com a finalidade de minimizar aspectos subjetivos envolvidos na seleção, sua
forma tradicional tem se mostrado refém dos candidatos que treinam para a aprovação,
tendendo a privilegiar um perfil de estudantes ou de recém-egressos do mundo acadêmico.
Deve-se avaliar se ao Estado convém ter um sistema de seleção que favorece o provimento
de seus quadros por esse perfil, posto que a ele compete prestar serviços de qualidade e
desempenhar suas funções, cada vez mais complexas, de forma profissionalizada.

12. Deve-se admitir que há, em todos os níveis e esferas do poder público, trabalhos
que podem ser desempenhados a contento pelo profissional em início de carreira, cuja
bagagem tende a ser predominantemente teórica. Mas há trabalhos que requerem dos
ocupantes de cargos públicos habilidades e atitudes específicas, as quais deveriam, sempre
que possível, ser objeto de avaliação nos concursos. Nesses casos em que interesse ao
Estado selecionar pessoas que tenham não somente conhecimentos, mas todo o conjunto de
competências requeridas para o cargo, alternativas devem ser pensadas para promover
certames com foco também em habilidades e atitudes.
Alguns concursos são estruturados de forma a simular situações que permitem
antever o desempenho do candidato no cargo ao qual aspira. Pode-se afirmar que tais
iniciativas já existentes para diversas carreiras convergem com o preconizado para seleções
em um modelo de gestão por competências, ainda que algumas dessas experiências não
tenham sido teorizadas nesses termos. Fernandes (2013) afirma que provas geralmente são
estruturadas de modo a captar os inputs, mas não os outputs (as entregas, o desempenho).
Mas quanto mais as provas caminharem no sentido de antever o desempenho, mais se
poderá dizer que estarão mensurando um conjunto de competências, e não somente
conhecimentos teóricos.
O concurso para o cargo de policial do Departamento de Polícia Rodoviária Federal
- DPRF é citado por Fernandes (2013) como um caso em que, além da aferição de
conhecimentos por meio de prova objetiva, percebe-se uma preocupação com a avaliação
de habilidades e atitudes, materializada nas seguintes etapas de avaliação posteriores à
prova objetiva: redação, exame de capacidade física, avaliação psicológica, avaliação da
saúde e curso de formação profissional, cada etapa descrita de forma detalhada e objetiva
no edital do concurso. Em que pese ser o edital um documento que discorre apenas sobre
regras, critérios e procedimentos relacionados à realização do concurso, é possível
perceber quando os instrumentos de avaliação escolhidos aludem ao conceito de
competência, ainda que de forma implícita. Fernandes (2013) dá especial destaque à
realização do curso de formação como etapa final do concurso, pois nessa fase todos os
componentes das competências exigidas pelo DPRF poderão ser avaliadas de forma mais
profunda, classificando os melhores candidatos já com base na observação do desempenho.
Goldwasser (2006) traz outro exemplo relevante ao problematizar as seleções para
médico residente no Brasil, processo no qual a prova prática assume um papel relevante na
avaliação de competências. A autora avalia que, nessa acirrada seleção, o modelo de

13. provas objetivas, privilegiando a teoria, estimula o estudante de medicina a procurar
mecanismos que o auxiliem no treinamento para o concurso, promovendo inclusive uma
prejudicial evasão precoce do internato, etapa fundamental na formação médica. As provas
práticas, por sua vez, nos seus diversos formatos possíveis, simulam situações reais,
avaliando nos candidatos a capacidade de aplicação de conhecimentos adquiridos, a
experiência na resolução de problemas. Outros autores que analisaram os concursos para
residência médica também identificaram que o desempenho nas provas práticas não possui
correlação significativa com o desempenho nas provas teóricas, tendo muitos aprovados na
etapa teórica sido reprovados na etapa de provas práticas, que avaliam habilidades
requeridas do recém-formado no exercício da profissão (MARTINS, PINTO, MIRANDA
& MOÇO, 2008). Como limitação, Goldwasser (2006) aponta que tais provas, embora
eficazes na avaliação de habilidades, são pouco capazes de avaliar atitudes, tais como a
capacidade de acolher o paciente e a postura ética.
Silva (2012, apud FERNANDES, 2013) estudou o processo de seleção de
professores no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro,
instituição pública de ensino técnico, e relacionou os aspectos analisados à seleção por
competência. O concurso contém várias fases, entre as quais prova de títulos, prova de
didática e entrevistas. Na prova de títulos, não apenas o conhecimento é avaliado, como as
entregas no âmbito acadêmico podem ser mensuradas. Na prova de didática, o candidato
leciona uma aula para a banca do concurso, para avaliação de habilidades requeridas na
atividade docente. Na entrevista, as atitudes poderão ser objeto de avaliação.
Em todos esses casos, as seleções ocorreram em consonância com o conceito de
competência, posto que buscaram avaliar o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes requeridos para o desempenho de uma determinada função, embora não tenha
ficado claro, a partir da análise somente dos concursos realizados, o grau em que esses
fazem parte de um sistema de gestão por competências nas respectivas organizações em
que foram realizados. Fernandes (2013) considera que, nesses casos em que o conceito de
competência orienta de forma tácita o planejamento de processos, não há uma gestão por
competências, mas sim uma gestão de competências, assim entendida como uma atividade
informal, pouco sistematizada, executada por um gestor no âmbito de um ou mais
processos de gestão de pessoas, sem que o modelo de gestão por competências tenha
necessariamente sido implementado na organização, e até mesmo sem que as competências
requeridas pela instituição estejam formalmente descritas. Dessa discussão, é possível

14. concluir que embora a maioria dos órgãos e entidades da administração pública não
tenham uma gestão por competências estruturada, diversos já têm iniciativas de gestão de
competências, inclusive no âmbito de concursos públicos.
Mesmo nos concursos para cargos de natureza mais abstrata ou técnica-
administrativa, para os quais não são requeridas habilidades tão específicas como no caso
das carreiras de policiais, médicos ou professores, há sempre um conjunto esperado de
conhecimentos, habilidades e atitudes, os quais podem ser, ao menos parcialmente,
avaliados nas provas objetivas e de redação, a depender da forma como são formuladas.
Zabala e Arnau (2013) defendem que só é possível avaliar uma competência diante das
situações que a requerem, e é justamente isso que as provas práticas possibilitam: uma
situação real, palpável, em um lugar e momento determinados, que requer uma resposta
eficiente. Mas mesmo provas objetivas e de redação, que são o padrão em todos os
concursos públicos, podem se apropriar dessa lógica da proposição de situações-problema
e acontecimentos reais para avaliação de competências intelectuais. Foi essa a estratégia
utilizada na experiência da Universidade Federal do Pará – UFPA, relatada em 2014. Após
mapeamento das competências dos servidores técnicos-administrativos em 2011 e 2012,
foi conduzido na UFPA um projeto piloto de seleção por competências para três cargos:
psicólogo educacional, psicólogo escolar e administrador. Relata a equipe responsável pelo
projeto que cada elaborador de questões para a prova recebeu instruções de simular
situações que exigissem um desempenho competente para responder apropriadamente.
Além das instruções, foi entregue aos elaboradores uma lista de competências para cada
cargo na UFPA (COSTA, TEIXEIRA, NASCIMENTO, ALMEIDA JÚNIOR &
ALMEIDA, 2014). Logo depois de aprovados, os servidores recém-nomeados foram
submetidos a situações simuladas para avaliação das competências requeridas, e tiveram o
desempenho avaliado como bom ou excelente. Cumpre salientar que nenhuma das
questões específicas do concurso, que foram elaboradas com foco na avaliação de
competências, foi anulada. Os recursos impetrados no concurso se deram somente em
relação às questões básicas, que foram elaboradas da forma tradicional, avaliando somente
conhecimentos teóricos.
As situações-problema, abordando a complexidade envolvida na realidade concreta
do desempenho do cargo pleiteado, podem levar o candidato a mobilizar sua capacidade de
propor soluções, e se mostram uma alternativa viável para selecionar com base em
competências mesmo em concursos da área administrativa. Nesse tipo de prova, há muito

15. mais conexão entre o que se avalia e o que se espera que o candidato desempenhe no
exercício do cargo. Logo, é possível hipotetizar que haverá uma melhor adequação dos
selecionados ao que a organização pública que os recebe espera. Ademais, é plenamente
factível propor ao candidato que produza, na prova de redação do concurso um tipo textual
que fará parte do seu cotidiano caso se torne servidor, a exemplo de pareceres, relatórios
ou notas técnicas.
Aos órgãos e entidades se impõe a necessidade de participar ativamente do
processo de construção das seleções, sem terceirizá-las completamente para as bancas
organizadoras de concursos. Simplesmente contratar uma entidade para realizar as provas e
delegar essa responsabilidade colabora para que o processo seja desvirtuado (OMURO,
PEREIRA & PINTO, 2015). Cabe às instituições públicas que demandam certames definir
os itens essenciais do edital e orientar a banca examinadora de forma clara e detalhada
quanto aos conhecimentos, habilidades e atitudes relevantes a serem contemplados na
prova. Além disso, as provas devem ser pensadas de forma estratégica, com olhar de longo
prazo, considerando competências necessárias para o desempenho do cargo ao longo da
carreira que os servidores selecionados poderão percorrer na instituição.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Selecionar com base em competências não é demasiadamente difícil quando se fala
em conhecimentos e habilidades, haja vista os exemplos brevemente apresentados, e a
ideia de construir provas baseadas em situações-problema. As atitudes, por sua vez, são de
natureza comportamental, remetem a valores, e escapam à maior parte dos instrumentos de
avaliação utilizados em concursos. O estágio probatório, período de avaliação que se segue
à aprovação em concurso e posse no cargo, se melhor estruturado, poderia ser a etapa em
que o componente atitudinal da competência poderia ser detidamente avaliado, com base já
na observação do desempenho do servidor nas suas funções. Mas para isso, uma profunda
mudança nesse instituto jurídico se faz necessária, a qual poderia ser objeto de discussão
em trabalhos futuros.
Foi um desafio deste trabalho explorar a questão da seleção por competências tendo
como referência tão poucas experiências já relatadas na administração pública brasileira.
Apesar disso, observa-se que a noção de competência já permeia o planejamento e a
realização de algumas seleções, ainda que de forma pouco estruturada. O

16. compartilhamento das experiências existentes precisa ocorrer com maior frequência, a fim
de que boas práticas se disseminem.
A implantação do modelo de gestão por competências ainda ocorre em ritmo muito
lento na administração pública brasileira. Para que se efetive, uma vez introduzida nos
órgãos e entidades, é preciso que paulatinamente abarque todos os processos da gestão de
pessoas, incluindo a seleção de servidores por meio de concursos. Deve-se considerar,
entretanto, que iniciativas de gestão de competências em processos isolados de gestão de
pessoas, ainda que de modo pouco sistemático, são válidas e podem ser propulsoras da
gestão por competências enquanto modelo integrado de gestão estratégica.
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