• Wat maakt het nu zo lastig voor opdrachtgevers en de opdrachtnemer om nieuwe rollen te bestendigen? • En hoe wordt daar in de praktijk mee omgegaan?

1. s s c Rijk s oveR h eid
Vormgeven van relaties tussen het ssc
en opdrachtgevers
Rolbestendigheid
gewenst
sla de veranderplannen en bedrijfsplannen er maar op na. Voor vrijwel ieder nieuw op te
zetten shared service center wordt rolbestendigheid benadrukt als voorwaarde voor het
functioneren van het besturingsmodel. Het op afstand plaatsen van de uitvoering en de
daarmee gepaard gaande rolverandering hebben namelijk allerlei consequenties voor de
sturingsrelaties tussen het ssc (opdrachtnemer) en zijn opdrachtgevers. In de nieuwe
situatie zullen partijen bekwaam moeten worden in hun nieuwe rol en moeten leren de
dingen anders te doen dan voorheen gebruikelijk was.
TekST: Daniëlle VeRhof en ingRiD Van De Boel
Dat is niet gemakkelijk. De praktijk dienstverlener voor Binnenlandse • de Werkmaatschappij, voor advies
wijst uit dat opdrachtgevers en het zaken en Koninkrijksrelaties en en ondersteuning in de bedrijfs-
SSc met diverse uitdagingen te Veiligheid en Justitie, FaSam, deel voering,
maken krijgen om die rolbestendig- van uitmaakt. Samen met FaSam • P-Direkt, voor personele processen,
heid te realiseren. Wat maakt het ontwikkelt 4FM door naar de facili- • Logius, voor ICT-dienstverlening,
nu zo lastig voor partijen om de taire aanbieder voor het rijk in de • Doc-Direkt, voor archiefbewerking,
nieuwe rollen te bestendigen? en Haagse regio. • FM-Holding, voor facilitaire
hoe wordt daar in de praktijk mee dienstverlening.
omgegaan? SSC-vorming bij de Rijksoverheid
Dit artikel biedt u allereerst enkele De rijksoverheid zet de komende Onlangs hebben topambtenaren hun
onderzoeksresultaten uit de recente jaren stevig in op het concentreren ambities vastgelegd om de rijksdienst
scriptie van Daniëlle Verhof: Gover- van ondersteunende bedrijfs- te transformeren naar een uniforme
nance van shared service centers bij de voeringsactiviteiten bij de kern- organisatie: op ieder departement
Rijksoverheid. Vervolgens wordt het departementen. Ondersteunende moet zoveel mogelijk hetzelfde
artikel afgesloten met een doorkijk processen worden losgekoppeld van worden gewerkt, zodat efficiency-
in de werkpraktijk van ingrid van de bestaande departementale orga- winst ontstaat en zodat samenwer-
de Boel van 4FM. Sinds 1 april 2010 nisaties en ge-bundeld in rijksbrede king tussen departementen gemak-
is 4FM de facilitaire dienstverlener Shared Service centers (zie figuur 1). kelijker kan plaatsvinden
voor vier ministeries, en sinds 1 Voorbeelden van deze rijksbrede (flexibilisering en ontkokering).
januari 2011 behoort 4FM tot de FM- SSc’s zijn: SSc-vorming is een belangrijk
Holding, waar ook de facilitaire onderdeel van deze strategie.
Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011 31

2. R ij ks ov e Rhe i d s s c
Collectief opdrachtgeverschap
Voor departementen betekent SSc-
vorming een grote omslag van inte-
graal management naar collectief
Politieke top
opdrachtgeverschap. Dat vraagt om
een compleet andere houding en
een andere manier van werken. zo Primaire processen
waren de departementen voorheen
volledig zelfstandig verantwoor-
delijk voor hun eigen bedrijfsvoe- koppeling of sourcing van
ringsprocessen. Met de komst van secundaire processen
SSc’s worden de bedrijfsvoerings-
processen voortaan echter uitge-
voerd door het op afstand geplaatste
SSc. De relatie krijgt veel meer een
zakelijk karakter dat gebaseerd is
op contractuele afspraken tussen
opdrachtgevers (departementen) en
opdrachtnemer (SSc).
Van integraal naar Figuur 1. Verticale ontkoppeling, horizontale bundeling.
interdepartementaal
Voor de SSc’s betekent deze ont- blijkt echter dat dit partners in de toezien dat de afspraken worden
wikkeling dat zij voortaan dus als praktijk niet zo gemakkelijk afgaat. nageleefd. De kwaliteit laat vaak te
opdrachtnemer, vanaf een zekere Uit mijn onderzoek blijkt dat het in wensen over en is al helemaal niet
afstand, zullen opereren. niet lan- de praktijk lastig is om de juiste van hetzelfde niveau als wij hier-
ger maken zij onderdeel uit van het balans te vinden tussen een zake- voor gewend waren. Sommige din-
gen waren veel beter geregeld toen
wij het nog zelf regelden. Daar wor-
Wederzijds wantrouwen is de dooddoener den onze klanten de dupe van.
Ook het SSc beklaagt zich over de
voor ieder samenwerkingsverband opdrachtgever. Volgens het SSc is
die overmatige controlerende hou-
ding helemaal niet terecht. nu wij
departement dat zij bedienen, maar lijke houding en een goede relatio- verantwoordelijk zijn, is de
het SSc vormt een eigen entiteit nele verstandhouding. Binnen enkele opdrachtgever nog kritischer gewor-
(baten-lastendienst). Daarbij horen maanden beginnen zich knelpun- den op de kwaliteit van de dienst-
eigen verantwoordelijkheden, ten in de relatie voor te doen. Vol- verlening. ze verwachten te veel
nieuwe verantwoordingsstructu- gens de opdrachtgever doet het SSc van ons, meer nog dan in de afspra-
ren, een nieuwe cultuur, nieuwe helemaal niet altijd goed zijn werk. ken is vastgelegd. Bovendien
werkprocessen en procedures, We moeten er nog steeds strak op bemoeien ze zich vaak met de uit-
nieuwe huisvesting, nieuwe colle- voeringsprocedures, maar dat is
ga’s en nieuwe relaties met leveran- onze taak. Ook is standaardiseren
ciers en opdrachtgevers. Over de erg moeilijk, want de opdrachtge-
relatie tussen het SSc en de opdracht- vers worden het maar moeizaam
gevers gaat de rest van dit artikel. met elkaar eens. ze houden sterk
vast aan hun eigen (oude) situatie
Strubbelingen in de relatie en veranderingen worden moeilijk
na de verzelfstandiging van het SSc geaccepteerd.
beginnen de partners (opdracht-
gevers en opdrachtnemer) aan het Wantrouwen als dooddoener
vormen van nieuwe relaties. De Deze reacties zijn tekenen van een
eerste ontwikkelingsfase staat in verstoorde relatie. De wederzijdse
het teken van elkaar leren kennen, Daniëlle Verhof is onlangs op dit onvrede groeit van kwaad tot erger
een zakelijke en persoonlijke band thema afgestudeerd aan de en kan in het ergste geval leiden tot
met elkaar opbouwen, wennen aan Erasmus Universiteit Rotterdam, wederzijds wantrouwen, de dood-
de nieuwe procedures en de con- opleiding Bestuurskunde, en is per doener voor ieder samenwerkings-
tractuele afspraken en deze waar 1 april in dienst van Significant. verband. Dat leidt ertoe dat doel-
nodig bijschaven, enzovoort. Dat stellingen niet worden gehaald, er
zijn dus zowel zakelijke als relatio- taken blijven liggen, de kwaliteit
nele aspecten. Uit het onderzoek achterblijft, het beeld van de klant
32 Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011

3. s s c Rijk s oveR h eid
verslechtert, verantwoordelijkhe- moederorganisatie voor financie- delijk geweest voor de uitvoerings-
den op elkaar worden afgeschoven, ring en vaststelling van de hoofd- processen. Daaraan zijn ze gehecht
partners strategisch gedrag gaan taak. Het SSc kan slechts binnen geraakt en het kost tijd om hiervan
vertonen, enzovoort. bepaalde richtlijnen zelf bepalen los te komen.
waaraan budgetten worden besteed een extra dimensie die we aan de
legitieme reacties en moet bovendien geregeld rap- metafoor kunnen geven is dat hoe
Wie van de twee heeft het nu bij porteren over doelmatigheid en meer de ouders vertrouwen hebben
het juiste eind? Doen SSc’s hun effectiviteit van de bestedingen. in dat het hun kind goed afgaat, hoe
werk echt niet goed en is het uitoe- Kinderen die uit huis gaan maken meer ruimte zij het kind zullen
fenen van extra controle inderdaad nieuwe vrienden en ontwikkelen geven om zelf volwassen te worden.
noodzakelijk? Of bemoeien hun eigen normen en waarden problemen ontstaan als het kind de
opdrachtgevers zich werkelijk te (zelfontplooiing). ze trekken zich bezorgdheid van de ouders ervaart
veel met de uitvoering en is de con- steeds minder aan van hun ouders als ongewenste bemoeienis. Hoe
trole onterecht? Wie van de twee en gaan experimenteren met meer zijn ouders interveniëren en
moet water bij de wijn doen? nieuwe dingen, met allerlei kansen hem controleren, hoe meer hij zich
Het beklag van zowel de opdracht- en risico’s. SSc’s doorlopen een ver- aan hun zicht gaat onttrekken. Hij
gevers als het SSc is legitiem. Vanuit gelijkbaar proces. ze splitsen zich neemt zijn telefoon minder vaak op
ieders perspectief is deze houding af van de cultuur van de moederor- en onthoudt zijn ouders van nieuw-
zelfs logisch en begrijpelijk. De ganisatie en ontwikkelen een eigen tjes. Ouders kunnen zich hierdoor
geschetste houding is namelijk inhe- identiteit. Veel SSc’s onderzoeken sterk beledigd voelen en de relatie
rent aan de eerste ontwikkelings- na enige tijd nieuwe mogelijkheden kan schade oplopen.
fase na verzelfstandiging. ik bepleit om hun expertisegebied mee uit te Ook in een opdrachtgever-opdracht-
dan ook dat samenwerkingspart- breiden. nemerrelatie zien we een vergelijk-
ners zich bewust moeten zijn van de baar mechanisme optreden. na de
relationele effecten van verzelfstan- Verticale reflex verzelfstandiging raakt het SSc al
diging, zodat zij vervolgens kunnen De metafoor gaat verder. Ouders, snel beter geïnformeerd over de
reageren met passende instrumen- meestal moeders, ervaren vaak een taken die het uitvoert en heeft het
ten die ten goede komen aan de bepaalde leegte wanneer zij niet meer kennis over het uitvoerings-
relatie. Om die relationele effecten
van verzelfstandiging te verhelde-
ren gebruik ik de metafoor van een SSC’s doorlopen een vergelijkbaar proces
kind dat het ouderlijk huis verlaat.
als kinderen die uit huis gaan
kind dat uit huis gaat
Wanneer een kind het ouderlijk huis
verlaat en op zichzelf gaat wonen, meer verantwoordelijk zijn voor het veld dan de opdrachtgever (infor-
wordt hij zelfstandig verantwoorde- doen en laten van het kind. Ook al matieasymmetrie). naast een
lijk voor zijn eigen levensonder- hebben ze het kind een goede inhoudelijk voordeel is er ook een
houd en huishouden. Hij neemt een opvoeding meegegeven, ze blijven numeriek voordeel voor het SSc.
baan of studiefinanciering om dit te bezorgd over het welzijn en huis- Vaak stuurt de opdrachtgever het
bekostigen. zo ook neemt het SSc, houden van hun kind. geregeld SSc slechts met enkele fte’s aan.
net als het kind, fysiek afstand van stoppen de ouders het kind wat Dat zorgt ervoor dat het SSc binnen
de moederorganisatie en betrekt geld toe, vullen ze zijn koelkast bij afzienbare tijd superieure expertise
het eigen huisvesting. Het SSc en draait moeder even snel een opbouwt. Overigens is die superieure
wordt zelfstandig verantwoordelijk wasje voor hem. Dat ouders zich expertise precies waarvoor het SSc
voor de inzet van zijn budget en blijven bekommeren om hun kind in het leven is geroepen.
stelt zijn eigen operationele proce- is niet verwonderlijk. Het kind is De opdrachtgever bevindt zich ver-
dures vast. immers jarenlang hun verantwoor- volgens in een situatie waarin hij
Vaak lukt het kinderen in het begin delijkheid geweest. Dit mechanisme met beperkte informatie de
niet helemaal om financieel onaf- zien we ook optreden bij opdracht- opdrachtnemer moet aansturen.
hankelijk te zijn en moeten de gevers. Men noemt dit ook wel ‘in een veelvoorkomende en logische
ouders nog te hulp schieten. zo de uitvoering schieten’. Opdracht- reactie van opdrachtgevers op hun
blijft ook het SSc afhankelijk van de gevers zijn jarenlang verantwoor- kennisachterstand is het inzetten
van extra controle-instrumenten en
Ook interessant monitoring. Op die manier probe-
In de schriftelijke cursus shared service centers (ssc) worden alle factoren ren opdrachtgevers hun onzeker-
behandeld die cruciaal zijn voor het succes van uw shared service center. heid te beperken over de mate
De cursus is voorzien van tal van (inter)nationale cases van bedrijven die waarin het SSc alle inspanning
– wellicht – verder zijn dan u en op succesvolle wijze hun financiële opera- wijdt aan doelverwezenlijking van
tie hebben gecentraliseerd. zijn opdrachtgevers. Dit mecha-
Ga naar www.fmm.nl/magazine04-2011 FMM.NL
nisme wordt de verticale reflex
genoemd. Hierdoor kunnen situa-
Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011 33

4. R ij ks ov e Rhe i d s s c
ties ontstaan waarin de opdracht- aspecten van de relatie veranderen Bronnen
gever zijn controlerende rol oppakt, (zoals houding, gedrag, manier van - compacte rijksdienst
waarop het SSc zijn bestuurlijke samenwerken). Denk aan verwach- Uitvoeringsprogramma (2010), SgO-
autonomie claimt en zich aan de tingen bespreken, gezamenlijke versie, 3 december 2010.
controle onttrekt. een lastig span- spelregels ontwikkelen, doen wat je - thiel, S. van (2008), The ‘empty nest’ syn-
ningsveld dus. belooft, eerlijk zijn tegen elkaar, drome: Dutch ministries after the separation
ook over fouten, elkaars fouten ver- of policy and administration, Brisbane,
Verantwoordelijkheid van beiden geven, jezelf coöperatief blijven australia, irSpM 12 conference March
De metafoor laat zien dat na ver- opstellen, successen vieren, over 2008.
zelfstandiging een natuurlijke ont- problemen praten, over verbeterin- - twist, M.J.W van, M. van der Steen, M.
wikkeling in de relatie plaatsvindt. gen praten, je inleven in de ander, Karré & r. peeters (2009), Over bedding,
stromen en inundatie. Een empirische en con-
ceptuele verkenning van ‘het nieuwe tussen’,
‘Naar de klanten toe willen we één gezicht nederlandse School voor Openbaar
Bestuur.
zijn en niet naar elkaar (ver)wijzen’
Op papier kunnen rollen helder zijn transparantie uitstralen, enzovoort.
beschreven, maar in de praktijk zowel de opdrachtgevers als de
duurt het langer voordat gedrag opdrachtnemer moeten hierin
hierop is aangepast. Belangrijk is verantwoordelijkheden oppakken.
dat de partners deze ontwikkeling Voorbeelden van hoe een opdracht-
met passende instrumenten onder- nemer daarmee omgaat komen in
steunen. Dus geen verticale reflex, de rest van dit artikel aan bod.
maar instrumenten die de zachte
advertentie
34 Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011

5. s s c Rijk s oveR h eid
Praktijkvoorbeelden bij 4fM
Sinds 1 april 2010 verzorgt 4FM de facilitaire dienstverlening
van vier (nu drie) ministeries. Ingrid van de Boel, directeur
van FM-Holding, waar 4FM onder valt, herkent de relationele
knelpunten na verzelfstandiging. ‘Mijn ervaring is dat organi-
satorische en fysieke afstand in het begin problematisch is
voor de relatie met de klant. Vanaf de start van 4FM hebben
we er stevig op ingezet om dicht bij de klant te staan. Om dat
te bereiken hebben we coördinatoren Klant & Pand ingezet,
die onze ogen en oren op de locaties zijn. Daarnaast werken
we met accountmanagers en zijn er naast telefonische en
digitale helpdesks op drie locaties (nog) fysieke balies.’
Focus voorbij je eigen toko
‘Waar we achteraf gezien vanaf het begin veel meer tijd voor
hadden moeten vrijmaken, is de relatie met de opdrachtge-
vers. Het is rennen en vliegen geweest om de dienstverle-
ning na de overgang naadloos door te laten lopen, zodat de
klant er niets van zou merken. Dat deden we met nieuwe
processen, nieuwe mensen in nieuwe functies op nieuwe
locaties, nieuwe teams en met nieuwe leidinggevenden.
Eigenlijk waren we in het begin nog helemaal niet zoveel
met elkaar bezig. De focus lag vooral op het leveren van de
dienstverlening en op het op orde krijgen van onze eigen
toko. Dat geldt ook voor de opdrachtgevers. Zij wilden ook
dat alles goed verliep en zochten naar hun rol daarin. Het Ingrid van de Boel is directeur van FM-Holding, een ssc
stellen van wederzijdse verwachtingen hebben we een facilitaire dienstverlening van en voor het Rijk.
beetje overgeslagen. Daardoor waren we niet goed op de
hoogte van elkaars wereld. Dat leidde geregeld tot situaties
waar het begrip voor elkaars omstandigheden ontbrak. Er
ontstond een wij/zij-gevoel. Onwenselijk natuurlijk, want
Normen als middel, niet als doel
naar de klanten toe willen we (opdrachtgever en opdrachtne- ‘Met het aanleveren van betrouwbare managementinformatie
mer) één gezicht zijn en niet naar elkaar (ver)wijzen. De eer- zijn we er nog niet. De volgende stap was en is bekijken of de
ste fase ging dus helemaal niet over elkaar leren kennen, normen wel altijd worden gehaald. Lopende contracten met
een zakelijke en persoonlijke band opbouwen, aan elkaar leveranciers bleken niet altijd dezelfde normen te hebben als
wennen, enzovoort. Dat traject hebben we later alsnog wij met de klant hadden afgesproken. Daarnaast moeten onze
ingezet.’ medewerkers bij een doorlooptijd van twee of vier uren tus-
sentijds terug naar de werkplek om gereed te melden. Dit is
niet effectief. We willen voorkomen dat onze medewerkers
alleen bezig zijn met normen, we willen ook dat ze blijven
Leer elkaar kennen
nadenken wat belangrijk is voor de klant en dat de klant weet
‘Om de wij/zij-gevoelens te keren hebben we een extern
waar hij aan toe is. Dit is onderwerp van gesprek met onze
bureau in de arm genomen om ons te helpen met een profes-
opdrachtgevers. Uiteindelijk is ons (wederzijds) doel dat de
sionaliseringsslag van het opdrachtnemer- en opdracht-
eindgebruiker tevreden is.’
geverschap. Juist door een buitenstaander te betrekken bij
het traject werd het gemakkelijker om uit onze eigen wereld
te stappen en ons in te leven in de wereld van de ander. In Bepaal de knip
verschillende bijeenkomsten, workshops en heisessies zijn ‘Er bestonden verschillende beelden over de hoogte van de
we heel bewust met elkaar in gesprek gegaan over de samen- knip in de dienstverlening: Wie is tot waar verantwoorde-
werkingsrelatie. Daaruit kwam bijvoorbeeld naar voren dat lijk? Met name bij nieuwe situaties ontstonden er wel eens
bij de opdrachtgevers nog veel meer behoefte is aan korte onduidelijkheden. Tijdens een heisessie hebben we dit
lijntjes en bekende gezichten. Daarom hebben we wekelijkse onderwerp besproken en afspraken gemaakt die ertoe moe-
koffierondjes in het leven geroepen. Zichtbaarheid geeft ten leiden dat we voortaan beter weten wat we van elkaar
vertrouwen. Bovendien zijn we nu nog meer bereikbaar en kunnen verwachten. Zo hebben wij nu de vrijheid om na
toegankelijk geworden voor onze opdrachtgevers.’ zorgvuldige afweging zelf dienstverlening in te zetten, bij-
voorbeeld het maken van extra kosten bij het ruimen van
extreme sneeuwval. Als baten-lastendienst is het belangrijk
Zorg voor betrouwbare managementinformatie om dekking te hebben voor de kosten, maar dit moet niet
‘Na de start van 4FM zijn de ministeries overgegaan op ons ten koste gaan van proactief handelen.’
managementinformatiesysteem. De conversies vonden gefa- Wanneer is de relatie een succes? ‘Als we met onze gezamen-
seerd plaats. Daardoor kwam de informatievoorziening pas na lijke inspanning meer bereiken dan ieder alleen zou kunnen.
de laatste conversie op gang. Inmiddels geven deze rapporta- Als wij de klant positief kunnen verrassen en hij ons aanbe-
ges een volledig en betrouwbaar beeld van de resultaten en veelt bij anderen. En natuurlijk is het ook belangrijk dat wij
prestaties van 4FM. In het begin was er dus nog geen goed plezier hebben in het (samen)werken!’
zicht op structurele problemen, waardoor incidenten snel
werden overgewaardeerd (dit versterkte het wij/zij-gevoel).
Voor een succesvolle samenwerkingsrelatie is betrouwbare
managementinformatie essentieel. Zowel voor de opdrachtge-
ver als voor 4FM is het een belangrijk sturingsinstrument.
Bovendien draagt managementinformatie in belangrijke mate
bij aan gedeelde beeldvorming en gedeelde verwachtingen.’
Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011 35