SMS 101 for PLM

1. Based on Brian Halligan original PPT
ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ И УПРАВЛЕНИЕ
ПРОДАЖАМИ*
ИЛИ КАК ПЕРЕСТАТЬ «БЕСПОКОИТЬСЯ»
И ПРОДАВАТЬ ЭФФЕКТИВНО

2. Содержание
Управление продажами
Стратегия продаж
Анализ реального примера
Оперативное управление
Полезные источники знаний

3. Управление продажами: реальность

4. Управление продажами: цифры “отчетов…”
“Взошло солнце… и внезапно наступил отчетный период”

5. Управление продажами:
ЧТО ТАКОЕ PIPELINE И FORECAST?
ПРОДАЖИ – САМЫЙ ВАЖНЫЙ ИСТОЧНИК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
ДЛЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА КОМПАНИИ.
В компании спланировали движение денежных средств
определенным образом, поэтому при неожиданном спаде
продаж, для бесперебойного финансирования бизнеса, компания
вынуждена принимать ряд мер «экономии» - включая сокращение
выплат сотрудникам, привлечение заемных средств и т.д.
ЧТОБЫ ТАКИЕ «СЮРПРИЗЫ» НЕ ВЛИЯЛИ НЕГАТИВНО НА
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОМПАНИИ –
СУЩЕСТВУЮТ PIPELINE И FORECAST

6. Управление продажами:
PIPELINE (ПРАВИЛА 5:1 И 3:1)
ПРАВИЛЬНЫЙ PIPELINE:
10 млн (цель)
НА 30 МЛН СДЕЛОК ( КОРЗИНА 3:1)
НА 50 МЛН. СДЕЛОК (КОРЗИНА 5:1)
•
•
•
Корзина «3:1»*
«Подготовка» (развитие продажи и контроль)
Процесс и организация продаж (переговоры)
• «Закрытие» сделки
Корзина «5:1»*
• «Заход» на аккаунт (пре-квалификация)
Профилирование (исследование и квалификация)
• Территориальная сегментация (выбор)
*(разбивка по стадиям сделки)

7. Управление продажами: FORECAST
FORECAST - инструмент, при помощи которого:
•Строят прогнозы
•Вносят
корректировки в
стратегию и
тактику компании
•Создают
перспективные
направления
•Эффективно работают с имеющимися данными и обеспечивают
взаимодействие с другими подразделениями.
FORECAST ПОЗВОЛЯЕТ ЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ И ДЕНЬГИ,
УЛУЧШИТЬ ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

8. Управление продажами: менеджеры.
Типичный профиль менеджера
 Личность вызывающая доверие
 Энергичен
 «Агрессивен»/не пассивен
 Начитан, образован и сообразителен
 Умеет слушать/не пустозвон
 Мотивирован деньгами
Соблюдает Правило «80/20»
Компенсационный пакет:
 Базовый оклад $???k - $???k
 «Премиальные»
• План 0%-50%= x%;
• План 50% -100%= 2x%;
• План>100% = 3x%
 Члены «директорского» клуба
 ЗП лучших продавцов > ЗП топ-менеджеров
 «Измеримы» и «подотчетны» – текучесть кадров допустима

9. Управление продажами:
понимай кто «игроки» и факторы влияния
Структура предприятияподразделения (кому, куда)
Главный инженер, СЕО, CIO, совет директоров и т.д.
Мощные факторы (через кого)
«Сторонники» («свои» люди)
«Наставники» (как они скажут, так и будет)
«Экономисты» (им важна экономическая выгода)
Знать всех кто включен в процесс покупки от предприятия (ИТ,
бухгалтерия, юридический отдел, отдел закупок и т.д.)
Определить «болевые точки» участников, понять бюджет(ы)
Задавать вопросы/Слушать/Поменьше «болтать»

10. ОЖИДАНИЯ
(Выставки, События, Конференции; формируем ожидания )
ПЕРСПЕКТИВЫ
Отдел
маркетинга
Маркетинг
Управление продажами: видим будущее
ТОПЧЕМ «ТРОПИНКИ»
(«Холодные» звонки, Встречи, Презентации)
ВОЗМОЖНОСТИ, ПРОДАЖИ
СТАРЫЕ/НОВЫЕ КЛИЕНТЫ
(«Заведение» в БД и поддержка)
Не удовлетворены
Индекс < 70
удовлетворены
Индекс > 70
Отдел продаж и
сервисы
Поддержка
клиентов
(«Демки»/Пилоты, Продажи)
Отдел продаж
и сервисы
Продажи
(Рассылки, Специализированные сайты, Подписка)

11. Управление продажами: стандартные процедуры
•
•
•
•
•
•
«Заход» на аккаунт (пре-квалификация)
Профилирование (исследование и квалификация)
Территориальная сегментация (выбор)
«Подготовка» (развитие продажи и контроль)
Процесс и организация продаж (переговоры)
«Закрытие» сделки

12. Стратегия продаж: Блок 1 - базовые принципы
• Спроси у себя: «Кому я продаю? Что я
продаю? Почему они покупают?»
• Знай, свой продукт, но продавай решение.
• Помни, что анализ окупаемости, это часть
любой продажи, поэтому в любой сделке он
должен быть предельно ясен и понятен.
• Строй свою стратегию, вокруг целей и
задач клиента.
• Больше слушай и не будь навязчивым, в тоже
время будь «агрессивен» в своих действиях,
но не через край.
• Мысли долгосрочными перспективами,
однако концентрируйся на настоящем.
• Все имеет цену, обозначай ее всегда, но не
забывай про конкурентов.
ОСНОВНОЕ ПРАВИЛО УСПЕШНОЙ
СТРАТЕГИИ:
создавай «ценность» продукта
или сервиса, выходящую за
рамки существующих для
клиента бизнес возможностей +
покажи набор выгод и
конкурентных преимуществ.

13. Стратегия продаж: Блок 2 – «обойди» конкурента
• Планируй каждый звонок клиенту, найди и понимай его «болевые
точки», найди и опирайся на «внутреннего союзника» у клиента, покажи,
что не боишься конкурентов и конкуренции.
• Ставь цели разумно, исходя из размера аккаунта, оценки ближайших
перспектив и интуитивной оценки продолжительности возможного
цикла продаж, на основании уже первых телефонных звонков.
• Время – самая большая ценность у менеджера. Хорошо подумай, на что
его тратить.
• Будь свеж и оптимистичен, убедителен, всякий раз, когда общаешься с
клиентом. Покажи, что тебя интересуют его потребности, и ты готов с
ними работать. Так выстраивается понимание и доверие.
• Построй рамки возможного бюджета клиента. Оцени цикл продаж.
• Приветствуй критику, не «закрывайся», при этом фокусируйся на ее
деталях.

14. Стратегия продаж: Блок 3- техника «закрытия»
• Строй отношения с клиентом и показывай, что
тебе не все равно.
• Спрашивай заказ без «стеснения» - боязнь отказа
здесь ни к чему.
• Обозначь порядок цен, но не обсуждай
конкретные цифры - пока не перейдешь к
реальному разговору о контракте.
• Не бойся сказать нет, клиент будет только
уважать тебя за это.
• Хорошо подготовься к «торгам», составь список
основных точек обсуждения и внимательно
слушай.
• Подведи итоги встречи, обязательно выдели
согласованный перечень действий и предложи
последующие шаги.
• Постоянно контролируй процесс продажи.
РАБОТА МЕНЕДЖЕРА –
ДЕЛАТЬ ПРОДАЖИ!

15. Стратегия продаж: Модели продаж
ТРАНЗАКЦИОННАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ПРОДУКТА ИЛИ
СЕРВИСА
Хорошо известные
Готовы к
применению
Стандартный
«набор»
ОСНОВНЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ
ЗАКАЗЧИКА И
КРИТЕРИИ
ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ
ЕГО ВЫБОР
Цена
Риск поставки
Легкость внедрения
ВРЕМЕННОЙ
ГОРИЗОНТ
Единичное событие
ПРИРОДА
ОТНОШЕНИЙ
На основе цены
Покупатель продавец
Конфронтационная
КОНСУЛЬТАТИВНАЯ
Есть специфика
«Настраиваемые»
«Скрытые» возможности
Важность решаемой
проблемы
Насколько решение
подходит
Баланс «цена-возможности»
Постоянные закупки
На основе выгод
Клиент-советник
Кооперация
ПРЕДПОСЫЛКИ
УСПЕХА
Доступ к ЛПР
Доступ к ЛВПР
ХАРАКТЕР ПРОДАЖ
Обычная сделка
Решение проблемы
КОРПОРАТИВНАЯ
Высокая стратегическая
важность или вопрос прибыли
Ограниченная устойчивость
Насколько подходит
платформа
Насколько ценно решение
Устойчивость
Стратегический план
Основанное на доверии
Равные бизнесы
«Свой» человек
Оба участники меняются в
основе
Доступ к стратегии
Постановка задач
Границы «размыты» –
непонятно, кто «продает», а
кто «покупает»

16. Стратегия продаж: консультативная модель
УМЕНИЕ СЛУШАТЬ И ПОНИМАНИЕ БИЗНЕСА КЛИЕНТА – БОЛЕЕ ВАЖНЫЕ
НАВЫКИ В ПРОДАЖЕ, ЧЕМ УБЕЖДЕНИЕ, а креативность более важна, чем
простое знание продукта.
Похоже, единственная «правда» для всех продавцов, заключается в том,
что они ДОЛЖНЫ ПОСТОЯННО СОЗДАВАТЬ «ЦЕННОСТЬ» ПРОДУКТА ИЛИ
УСЛУГИ, если они хотят быть успешными. Просто сообщение покупателю
об известных преимуществах продуктов или услуг – недостаточно.
Довольно рискованная стратегия в консультативной модели продаж – идти
к ЛПР, без глубокого понимания целей, задач и проблем клиента, на
основании которых можно создать «ценность» продукта или услуг.
БОЛЬШИНСТВО ХОРОШИХ ПРОДАВЦОВ, ИСПОЛЬЗУЮЩИХ МОДЕЛЬ
КОНСУЛЬТАТИВНЫХ ПРОДАЖ, СНАЧАЛА ДЕЛАЮТ «ДОМАШНЮЮ РАБОТУ» С
ЛВПР КЛИЕНТА, КОТОРЫЕ ОБЛАДАЮТ НАИЛУЧШИМИ ЗНАНИЯМИ, А ТАКЖЕ
ПОНИМАНИЕМ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ СОЗДАНИЯ
«ЦЕННОСТИ» ПРЕДЛОЖЕНИЯ.
“Rethinking the Sales Force.” Neil Rackham & John DeVincentis

17. Стратегия продаж:
преимущество консультативной модели продаж
$
Стоимость
Необходимые ресурсы для консультативной
модели
Продажа 1
Продажа 2
Продажа 3
Продажа 4
Продажа 5
%
Возврат
инвестиций
Приводимый график справедливо отражает ситуацию и для «продавца» и для
«покупателя». ЭТО ВАЖНО! «WIN-WIN» ситуация.
0%

18. Анализ реального примера:
Фаза 0:
Оценка
потребностей
Стоимость
продаж
Прибыль
Фаза 1:
Верификация
Фаза 2:
Предварительное
развёртывание
Фаза 3:
Масштабная
реализация

19. Анализ реального примера: рост продаж по фазам
Фаза 1
ANSYS
ESI
A
B
C
D
$18K
$10K
$7K
$7k
$6K
$16k
Фаза 2
ANSYS
ESI
A
B
C
$46K
$50K
$40K
$35K
$22K
Фаза 3
ANSYS
ESI
Siemens
A
B
C
D
E
F
G
$770K
$691K
$111K
$142K
$100K
$86k
$522K
$154K
$106K
$100K

20. Оперативное управление: сегментация или
принцип Парето
Задача, так сегментировать рынок,
когда 80% продуктов и сервисов, покупают 20% потребителей (по
объемам)
И
80% объема продаж составляют 20% наиболее покупаемых продуктов и
сервисов (по продуктам и сервисам).
Эффективно проведенная сегментация упрощает и удешевляет продажи,
позволяет отказаться от многих затратных методов продвижения.
ПИТЕР ДРУКЕР: «ЕСЛИ ФИРМА НЕ СЕГМЕНТИРУЕТ РЫНОК, ТО РЫНОК
СЕГМЕНТИРУЕТ ФИРМУ».
Все клиенты
Средняя
величина сделки
< $3М
Средняя
величина
сделки > $3М
>«500 км»
A
B
<«500 км»
C
D
Сегмент
(A+C) 80/20 (B+D)

21. Оперативное управление: «Зависшие» сделки
Существуют ТРИ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ, почему
предложения не «двигаются»:
1.
Требования процесса покупки в
организации не выполнены или не могут
быть выполнены. Например, покупателем
может быть пропущен шаг, который является
необходимым, согласно внутренним
документам или правилам закупок.
2.
Обоснование для покупки не является
достаточно понятным или убедительным.
Возможно, есть нерешенный вопрос,
связанный с цифрами (подсчетами), рисками
или стратегическим соответствием целям и
задачам покупателя.
3.
Один или несколько ключевых
менеджеров, от заинтересованных сторон,
не предоставили проекту своей полной
поддержки, или у проекта не хватает
мощного спонсора («драйвера»).

22. Оперативное управление: «реанимация» сделки
Обычных действий менеджера, чтобы
«реанимировать» сделку, и явной выгоды для
покупателя - недостаточно, а снижение цен не
всегда «помогает» (даже наоборот).
Продавец, который хочет «реанимировать» сделку, должен помочь
покупателю:
1. Подготовить рациональное экономическое обоснование для
покупки.
2. ПРОВЕРИТЬ, ЧТО ВСЕ ПРОЦЕДУРЫ ЗАКУПКИ - ВЫПОЛНЕНЫ, ПРИ
ЭТОМ СОБЛЮДЕНЫ ВСЕ НЕОБХОДИМЫЕ ШАГИ, ПОДГОТОВЛЕНЫ
ВСЕ ДОКУМЕНТЫ И ПОЛУЧЕНЫ ВСЕ ПОДПИСИ.
3. Устранить любые недоразумения, конфликты или проблемы
ключевых представителей заинтересованных сторон.
ИЗ ВСЕХ ДЕЙСТВИЙ ПО «ОЖИВЛЕНИЮ» СДЕЛКИ, ОТВЕТ НА
ВОПРОС «ПОЧЕМУ?» ИЛИ «ЗАЧЕМ?», КОТОРЫЙ МЕНЕДЖЕР
ДОЛЖЕН ДОНЕСТИ ПОКУПАТЕЛЮ – САМЫЙ ВАЖНЫЙ.
Это поможет показать и доказать, почему решение
или покупка - в интересах покупателя, организации
– и именно в данный момент.
За большинством
решений о
покупке, стоят
более важные,
фундаментальные
бизнес решения.
Продавец обязан
работать на
бизнес решения.
Существующий
бизнес-кейс (роль
референса!) веская причина не
только купить, но
купить сейчас.

23. Оперативное управление:
как написать «правильное» предложение? Часть 1
ЧАСТО МЕНЕДЖЕРЫ ПРЕДСТАВЛЯЮТ РЕШЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯ, КАК ВЫБОР МЕЖДУ
КОНКУРИРУЮЩИМИ ПОСТАВЩИКАМИ. ОДНАКО ЭТО НЕ ВСЕГДА ТАК, А ВО МНОГИХ СЛУЧАЯХ
ВООБЩЕ - НЕ ТАК.
Важно понимать, что сейчас реальными конкурентами становятся:
•
Альтернативное решение (или проект)
•
Решение делать все своими силами (уже имеющимися ресурсами)
•
Решение вообще ничего не делать.
Общего конкурентного преимущества перед другими поставщиками уже НЕ достаточно

24. Оперативное управление:
как написать «правильное» предложение? Часть 2
Аргументация должна быть направлена на
ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ (РЫЧАГОВ)
влияющих на решение,
а именно:
1. ЗАТРАТЫ И ПРИОБРЕТАЕМЫЕ ВЫГОДЫ (запомните: затраты всегда реальны,
а выгоды – возможны, поэтому их соотношение должно быть убедительным)
2. РИСКИ (финансовые, технические, риски связанные с поставщиком и т.д.)
3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО (как предлагаемое решение выглядит на
фоне конкурирующих предложений, согласуется с целями или общей
стратегией, и т.д.)
4. СООТВЕТСТВИЕ РЕШАЕМЫМ ЗАДАЧАМ (штыковую лопату, для уборки снега –
не предлагать!)
5. СООТВЕТСТВИЕ СУЩЕСТВУЮЩИМ ПОЛИТИКАМ (регламентирующим
документам, требованиям, нормам и т.д.)
ПО КАЖДОМУ ИЗ ПЕРЕЧИСЛЕННЫХ ВЫШЕ ПУНКТОВ, ПРОДАВЕЦ ДОЛЖЕН БЫТЬ
В СОСТОЯНИИ УВЕРЕННО ОБЩАТЬСЯ, И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ, «ПОДСЧИТАТЬ»
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ В СЛУЧАЕ ОТМЕНЫ РЕШЕНИЯ О ПОКУПКЕ.

25. Оперативное управление:
как написать «правильное» предложение? Часть 3
НИЧТО НЕ МОЖЕТ ЛУЧШЕ ПОБУДИТЬ ПОКУПАТЕЛЯ ДЕЙСТВОВАТЬ, КАК
ВНОВЬ ВОЗНИКШИЕ ПЕРЕД НИМ РИСКИ, ИЛИ НЕОБХОДИМОСТЬ НЕ
УСТУПАТЬ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ:
• Возьмите имеющиеся предложения или конкурсные заявки, и условно
«разбейте» все страницы в отдельные «стопки» - по одной, на
каждый из пяти рычагов, влияющих на решение (затраты-выгоды, риски
и так далее).
• Подсчитайте количество страниц в каждой «стопке», и выразите их
в процентах от общего количества страниц (например, риски = 0,5
страницы, или 2% от всего предложения)
• Сравните «расклад» вашего предложения, с предполагаемым «весом»
каждого из пяти указанных ранее факторов, (например, риски, скорее
всего, имеют 20% «веса» для покупателя, а в предложении им отведено
только 2% )
• Перепишите предложение с тем, чтобы его позиции максимально
соответствовали «весовым категориям» важности покупателя/ шаг
– который поможет значительно увеличить «общую стоимость»
предложения и выгодно выделить его среди прочих.

26. Полезные источники знаний
Специализированные форумы и рассылки
Внутренние материалы тренингов и презентации (например,
книги Константина Бакшта)
Neil Rackham&John DeVincentis: “Rethinking the Sales Force”
Джеффри А. Мур. «Преодоление пропасти. Маркетинг и
продажа хайтек-товаров массовому потребителю»

27. Вопросы?