การจัดการกลยุทธแนวใหม่ ด้วย BSC ในปี 2013 BSC ได้กลายเป็นปรัชญาการบริหาร

1. 1
New Strategic Management 2013
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ

ผูอํานวยการโครงการ Human Capital
เรื่องจัดการเชิงกลยุทธ (Strategic Management) สําหรับธุรกิจในปจจุบัน เมื่อผูเขียนไป
บรรยายหรือนําสัมมนาใหกบบริษทลูกคา มักจะถูกผูบริหารระดับสูง MD CEO และประธานบริษัทถาม
ั ั
คําถามตอไปนี้
 การวัดผลสําเร็จธุรกิจในปจจุบันไมมีอะไรใหมไปกวาการใช “ดัชนีวัดผลสําเร็จธุรกิจ
(KPIs: Key Performance Indicators)”แลวหรือ
 ถาไมใช BSC หรือ Balanced Scorecard ในการจัดทํากลยุทธธุรกิจ ยังมีวธีการอืน
ิ ่
อีกไหม
 เห็นตําราหรือผูบรรยายดานกลยุทธบอกวา การจัดทํา BSC มีความสําเร็จเพียง 25-
30% แสดงวาธุรกิจหรือองคกรตางๆ ดําเนินการโดยยังขาดความเขาใจที่ถูกตองใชไหม
 เทาที่จัดทํากลยุทธมายังไมเคยเห็นการจัดทํา BSC ไดโดยตลอดทั้งองคกร เพราะมัก
พูดกันในทางหลักการหรือทฤษฎีเทานัน
้
 ถามตรงๆ เลยครับ CEO MD หรือประธานบริษัทใช BSC ทําอะไรได หรือควบคุม
ธุรกิจดวย BSC & KPIs แผนเดียวเทานันจริงๆ หรือครับแลวผูบริหารระดับอื่นๆ ใชไดเหมือนกันไหม
้
คงมีอีกหลายๆ คําถามในเชิงการจัดการกลยุทธ โดยการใช Balanced Scorecard และ
KPIs ในธุรกิจปจจุบันนี้
 Balanced Scorecard (BSC) เปนสํานักความคิดการจัดการผลงานดวย BSC
ผูเขียนเชื่อวาในปจจุบน ผูบริหารธุรกิจคงไมมีใครที่ไมไดเคยศึกษา ไมไดอานหนังสือ
ั 
The Balanced Scorecard ตามแนวคิดของ Kaplan และ Norton (Kaplan & Norton; 1993, 1996,
2001, 2004) ซึ่งไดมการพัฒนาเครื่องมือใหมในระบบการวัดผลกลยุทธ (Strategic Measurement
ี
System) โดยเฉพาะหนังสือเลม Alignment และ The Execution Premium หากประมวลสรุปการพัฒนา
ของ BSC ไดเปนดังนี้
New Strategic Management ดร.ดนัย เทียนพุฒ: โครงการ Human Capital
Copyright 2012

2. 2
1) เริ่มแรกจากการเสนอใหธุรกิจ มีระบบวัดกลยุทธธุรกิจใน 2 มิติคือ (1) มิติ
ดานการเงิน (Financial Perspective) และ (2) มิติดานไมใชการเงิน (Non-Financial Perspective) การ

วัดดานกระบวนการภายใน (Internal Business Process Perspective) และการวัดดานการเรียนรูและ
เติบโต (Learning & Growth Perspective)
และอธิบายย้ําวา ระบบ Scorecard ทีเ่ หมาะสมควรพัฒนามาจากภารกิจ/Mission
ขององคกร(ในทางกลยุทธแลวอาจไมจาเปน การเริ่มทีวสัยทัศนนาจะดีกวา)
ํ ่ิ 
แนวคิดดั้งเดิมของ BSC นี้เกิดและพัฒนามาตั้งแตป 1993-2000 เรียกวาเปน
ระบบวัดผลกลยุทธ (Strategic Measurement System)
2) ในระยะตอมาเปนระยะทีสองตั้งแตป 2001-2003 Kaplan & Norton ยังคงเสนอ
่
แนวคิดตอเนื่องและมีการขยายแนวคิด Balanced Scorecard(BSC) ใหกวางและครอบคลุมมากขึ้น
สามารถใชกับธุรกิจไดมากยิงขึ้นและอธิบายวา
่
(1) การจัดทํากลยุทธของธุรกิจตองเปนการจัดทําในลักษณะ “องคกรทีมุงกลยุทธ (SFO:
่
Strategic-Focused Organization)”
(2) ระบบ Scorecard ที่ออกแบบใหสามารถจัดการกลยุทธไดสําเร็จนันมีมติที่แตกตาง
้ ิ
กันใน 3 เรื่องคือ
กลยุทธ(Strategy) ทําใหกลยุทธเปนศูนยรวมของทุกอยางในองคกร การทํา BSC
จะตองบรรยายและสื่อสารกลยุทธในวิธีที่เปนความเขาใจและนําไปปฏิบัติได
จุดมุง(Focus) สรางจุดมุงทีไมนาเบื่อดวย BSC ใหเปนเครื่องชวยนําทางสําหรับ
 ่
ทรัพยากรทุกอยางและกิจกรรมทั้งหมดในองคกรสามารถจัดวางไปสูกลยุทธ
องคกร(Organization) การขับเคลื่อนพนักงานทุกคนเพือสามารถปฏิบติบนพืนฐานที่
่ ั ้
แตกตางกัน BSC สรางตรรกและออกแบบองคกรใหมซึ่งเชื่อมโยงหนวยธุรกิจทังหมด มีการใหบริการ
้
รวมกันและจากพนักงานทุกคน
3) ระยะที่สาม ตั้งแตป 2004-2005 Kaplan & Norton ไดมีการปรับแนวคิด
Balanced Scorecard โดยจัดทํา “ตัวแบบแผนที่กลยุทธ (Strategy Maps Template)” ซึ่งอางวา
สามารถใชไดกับทุกธุรกิจและพยายามเพิมเขาไปสูการวัดดานทรัพยสินที่จับตองไมได (Intangible
่
Assets) อธิบายถึง
New Strategic Management ดร.ดนัย เทียนพุฒ: โครงการ Human Capital
Copyright 2012

3. 3
(1) การปรับสมการใหมของการจัดทํากลยุทธ เปนดังนี้
การมุงเขาสูผลลัพธ = แผนที่กลยุทธ + BSC + องคกรที่มุงกลยุทธ
*อางจาก Kaplan & Norton. (2004)
(2) ในแผนทีกลยุทธ (Strategy Maps) ไดพยายามทําใหเปนตัวแบบ (Template) วามีส่ง
่ ิ
เพิ่มเขามาโดยการมองมิติของการวัดที่ไมใชการเงินในดานการเรียนรูและการเติบโตวาเปนเรื่องของ 3 ทุน
ดวยกันคือ 1.ทุนมนุษย (Human Capital) 2.ทุนสารสนเทศ (Information Capital) 3.ทุนองคกร (Orga-
nization Capital)
และสามารถวัดทรัพยสนที่จบตองไมได (Intangible Assets) ทังทุนมนุษย ทุนสารสนเทศ
ิ ั ้
และทุนองคกรที่ปรับใหเปนผลไดที่จบตองได (Tangible Outcomes)
ั
4) ระยะที่ 4 ตั้งแตป 2006-2008 Kaplan & Norton ไดนําเสนอหนังสือเลมที่ 4
Alignment เปนการบอกใหองคกรรูวาตองมี OSM หรือ Office of Strategic Management ดังเชนใน
ประเทศไทย กระทรวงทุกกระทรวงจะมีสานักนโยบายและยุทธศาสตร (ตรงตามหนังสือเปะ!) และในเลมที่
ํ
5 The Execution Premium เปนการยอนกลับมาวา BSC ทั้งหมดนั้นเปนระบบการจัดการ (The
Balanced Scorecard as Management System) และในปจจุบน BSC ยังเปนสํานักทางความคิด
ั
(School of Thought) อีกดวย
ในรูปที่ 1 สํานักความคิดการจัดการผลงานดวย BSC (The Balanced Scorecard
Performance Management School of Thought) Kaplan & Norton อธิบาย BSC ใหมวาเปนการสราง

กรอบที่เปนองครวมซึ่งประยุกตใชไดตลอดใน 6 ขั้นของการจัดการคือ (1) การพัฒนากลยุทธ (2) แผน
กลยุทธ (3) จัดวางองคกร (4) แผนดําเนินงาน (5) การกํากับติดตามและการเรียนรู (6) การทดสอบและ
ปรับใช
New Strategic Management ดร.ดนัย เทียนพุฒ: โครงการ Human Capital
Copyright 2012

4. 4
รูปที่ 1 สํานักความคิดการจัดการผลงานดวย BSC
*Norton, D.P. (2008). “What is your Strategy Management Philosophy” Balanced Scorecard Report.
Nov-Dec, Vol.10, No.6 p.3-4 = ทุกสี เปนหนังสือของ Kaplan และNorton
โดยมองวา แนวคิดจากหนังสือ The Balanced Scorecard เลมแรกและหนังสือ
Strategic Maps เปนสวนหลักของ “โมเดลเศรษฐกิจของการสรางคุณคา”
และหนังสือ The Strategy – Focused Organization เปน “ปรัชญาแหงการจัดการ” คือ
- Mobilize : ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงผานความเปนผูนําของผูบริหาร
- Translate: แปลกลยุทธเขาไปในเทอมของการดําเนินงาน
- Align : จัดวางองคกรกับกลยุทธ
- Motivate : จูงใจเพื่อใหกลยุทธเปนงานของทุกคน
- Govern : บริหารใหกลยุทธเปนกระบวนการที่ตอเนื่อง
New Strategic Management ดร.ดนัย เทียนพุฒ: โครงการ Human Capital
Copyright 2012

5. 5
สวนยอดสุด หนังสือ The Execution Premium และ Alignment เปน “การบูรณาการ
ของระบบการจัดการ” ใน 6 ขั้นของการจัดการ ตามที่อธิบายไวกอนหนานี ้
สําหรับการนําไปสูการจัดทําแผนปฏิบัติการหรือโครงการ (การริเริ่ม-Initiative) ทําไดดัง
รูปที่ 2
รูปที่ 2 การนํา BSC ไปสูการจัดทําแผนปฏิบัติการหรือโครงการ
- BSC กําหนดเปนวัตถุประสงคเชิงกลยุทธใน 4 ดานคือ Financial (ROI,
Productivity) Customer (ดึงดูด รักษาลูกคาและราคาถูกทุกรุน)
 Internal Business กระบวนการที่เปน
จริง (Fast Process) และ Learning & Innovation การปฏิบัติการที่ไรรอยตะเข็บ (Seamless Operation
Practices) ซึ่งวัตถุประสงค (Objectives) คือ ขอความของกลยุทธอะไรที่ตองการบรรลุ ในกรณีนี้เปน
“กระบวนการที่เปนจริง(Fact Process)”
New Strategic Management ดร.ดนัย เทียนพุฒ: โครงการ Human Capital
Copyright 2012

6. 6
- การวัด (Measure) ความสําเร็จในกลยุทธอยางไรที่บรรลุผลแลวจะถูกวัด ในกรณีนี้
เปน “การสงมอบตรงเวลา (On‐time Delivery)”
- เปาหมาย KPIs (KPIs Target) ระดับของผลงานหรือการปรับปรุงที่จําเปน ในกรณีนมี
ี้
เปาหมาย KPIs ที่ “ 30 นาทีที่ 90%”
- แผนปฏิบัติการหรือโครงการ-การริเริ่ม (Initiative) โปรแกรมสําคัญที่ตองปฏิบัติให

บรรลุตามเปาหมาย ในที่นี้เปน “การลดเวลาไดเหมาะสมที่สุด (Cycle Times Optimization)”
โดยสรุปปจจุบัน Balanced Scorecard (BSC) ไดพัฒนามาจนกระทั่งเปน “สํานัก
ความคิดการจัดการผลงานดวย BSC “ ที่ธุรกิจไดมีโอกาสเห็น และหยิบใชในชวงเกือบ 2 ทศวรรษนี้เอง
New Strategic Management ดร.ดนัย เทียนพุฒ: โครงการ Human Capital
Copyright 2012