5. المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية
مفهـــوم المشكلـــه
تعرف المشكلة بأنها وضع غير مرغوب فيه يؤادي إلى حالة
عدم توازن لسبب عدم وضوح الهدف أو وجواد بعض
العوامل أو المؤثرا ت السلبية التي تؤادي إلى وجواد مفارقة
. بين الواقع والمتوقع أو انحراف عن الهدف المحداد
5
6. المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية
ـل ـــ اختلف ب ـنـ ما
ي ـاــ يحص
حا ـهـ تنشــ عندم
ـأ ـ ل
يحدث فعل وب ـنـ ـاــ يتوقع الفرد او
مـ ـ
ي
الجماعه او المنظمه أن يحدث .
المسار
6
7. المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية
فرق
الهدف المستقبلى الواقع الحالى
عقبة – عائق – نقص _ مشكلة تحتاج إلى
حل
7
8. المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية
حسب ظهورها
) النوع ) أ •
) النوع ) ب المشكل ت •
ا يستر ) النوع ) ج
المشكلت الظاهرة البارزة
نوعا ما
المشكلت الكامنة
الجزيرة جبل الجليد
الصخور و الشعب المرجانية
8
12. * هل لها القجرة علي التكيف والنمو
المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية
والبداع؟
* هل الجمعية لها القدرة علي التكيف
والنمو والبداع؟
* هل تقدم الخدمات التي يحتاجها
العضاء؟
* هل تتيح المشاركة الديمقراطية في صنع
القرار المتعلق بالتخطيط والتنفيذ؟
* هل تعمل الجمعية علي تحقيق الهداف
القتصادية والجتماعية التي حددتها
. لنفسها
21
13. عوامل تساهم في نجاح او
المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية
فشل الجمعية التعاونية
القياادة : القدرة علي تحريك وادفع الرخريين للعمل.
الادارة السليمة : كيفية التخطيط والتنظيم والرقابة والتحفيز بشكل يحقق أهداف الجمعية.
التدرييب : لبيد مين التدرييب عليي المهارا ت الزمية لتشغييل الجمعيية وعلي إحتراف هذه
العمال.
التثقيف : التثقيف التعاوني التقليدي للقياادة وهيئة الموظفين والعضاء.
المناخ الموانيي : يجيب عليي الحكومية أين توجيه وتشجيع الظروف التيي تسمح للتعاونيا ت
بالزادهار.
الوعي : تثقيف موظفي الحكومة وغيرهم من أعضاء المجتمع ليصبحو علي ادراية بالدور
الذي يمكن أن تؤاديه التعاونيا ت.
العضوية المفتوحة : يجب أن تكون العضوية في الجمعية التعاونية مفتوحة وإرختيارية.
31
21. مشكل ت إادارية
قياس الاداء )أول : معنى قياس الاداء(
: ً
في إحدى المؤتسسا ت النتاجية بعد تقييم الميزانية العمومية لها .. اتضح
أن هناك نسبة أرباح تقارب الخمسين بالمائة 05 % تسنويا، وقد تسعد
: ً
الجميع بذلك تسعاادة غامرة، ولكن الذي لم يتم تسعاادتهم أن قام أحد
الاداريين الذكياء في إحدى الجتماعا ت وأرخبرهم بخبر غير تسار :
أرخبرهم أن هذه النسبة من الرباح نسبة وهمية ل تعبر عن مدى النجاح
الذي قاموا به إذ أن هذه النسبة كانت نتاجا لرتفاع أتسعار العملة، وأن
: ً
هذه الشركة كان لديها مخزونا كبيرا من البضائع وبارتفاع تسعر العملة
: ً : ً
ارتفع ثمن المخزون فزااد ت نسبة الرباح مع عوامل أرخرى أطال في
ذكرها ضيعت السعاادة من عيون العاملين على ذلك المقياس الكاذب الذي
قومو به أاداءهم ..
12
22. مشكل ت إادارية
قياس الاداء )أول : معنى قياس الاداء(
: ً
فقياس الاداء إذن هو المقياس الصحيح الذي يتحداد من رخلل جمع جميع العوامل
المؤثرة في التقدم نحو الهدف، وقياس قدرة كل واحد منها على حدة ثم القياس
الجمعي لها ثم قياس النتيجة الصحيحة بعيدا عن العوامل الوهمية التي قد تطفو على
: ً
السطح، وبحيث يكون ذلك المقياس قياتسا شامل للعمليا ت الحسابية والجتماعية
: ً : ً
. والشخصية والعلمية وغيرها من جوانب العمل المختلفة
22
23. مشكل ت إادارية
قياس الاداء )قياس الاداء ووضع رخطة العمل (
هناك علقة قوية بين وضع رخطط العمل واعتماادها للتطبيق وبين
نتائج مقاييس الاداء المختلفة، ذلك أن تلك المقاييس تعتبر كخريطة
رتسم واضحة لمدى القدرة على تحقيق القرب أو البعد من هدف
معين، وإذا كانت رخطة العمل يجب أن يراعى وضع أهداف يمكن
تحقيقها، فإنها بالتالي تستحتاج إلى قياس الداء لتحديد ذلك بالدقة
المطلوبة .
32
25. مشكل ت إادارية قياس الاداء )قياس الاداء عملية مشتركة (
يخطئ كثير من القاادة عندما يظن أنه وحده يستطيع قياس مدى نجاح مجموعته أو مؤتسسته، وهو رخطأ شائع
يقع فيه كل قائد أو إاداري قليل الخبرة إذ إن ذلك القائد لن يرى في عملية القياس تسوى أنها عملية تقيمية
لعماله التي يراها ي ناجحة من وجهة نظره الشخصية !!
وقد يكون ذلك القائد يعيش في وهم كبير من ظن النجاح وهو يغوص في بحر من الفشل .
لذلك فنحن ننصح كل قائد يريد أن يقيس الاداء الحقيقي لعمله أن يجعله عملية مشتركة بين مجموعة من
القائمين بالقياس، فأولهم كل المسؤولين عن العمليا ت الادارية والتوجيهية وثانيهم كل العاملين في هذا العمل
أو تلك المؤتسسة بغير اتستثناء عامل واحد حتى الحارس وعامل النظافة والساعي وعامل التليفون وثالثهم
المنتفعين بالخدما ت التي يقدمها العمل أو الذين يوجه إليهم العمل كهدف أتساتسي كالزبائن في العمليا ت
التجارية والفرااد المثقفين في العمال الفكرية والنساء في المؤتسسا ت التي توجه رخدماتها إليهم ..
ويوم أن يشترك كل أولئك في عملية قياس الاداء تسيتضح للقائد من النتائج ما لم يكن يظن من قبل .
52
26. مشكل ت إادارية
قياس الاداء )كيفية قياس الاداء (
كان مقررا لطائرة السيد أحمد الدمشقي الذي انهي دراسته في إحدى
ً
الجامعات المريكية في إدارة العمال أن تغادر نيويورك الساعة الثامنة صباحا إلى
ً
دمشق مرورا بلندن . وأثناء قيامة بانجاز إجراءات المغادرة التقى مصادفة الكابتن
ً
سامر ألحصري أحد زملء الدراسة الثانوية وقد صادف أن يكون الكابتن سامر هو
قائد الطائرة التي ستقل السيد احمد لدمشق ، وقد تمنى أحدهما للرخر رحلة
موفقة .
على متن الطائرة وبعد انتهاء السيد أحمد الدمشقي من تناول وجبة الفطور
جاءت مضيفة الطائرة وأبلغته أن الكابتن سامر الحصري يدعوه لتناول فنجان
القهوة في قمرة الطائرة.
وفعل توجه السيد أحمد إلى مقدمة الطائرة ، إذ كم تمنى سابقا ان يدرخل هذا
ً ً
العالم وان يشاهد عن قرب كيف تقاد الطائرة , وبعد أن وصل إلى القمرة رحب به
الكابتن سامر الحصري وأثناء تناول فنجان القهوة استذكرا شقاوة أيام الدراسة,
وفجأة أثار أنتباه السيد أحمد شيئا ، فدارت بينهما المحاورة التالية التي انقلها
ً
62
اليكم بالتفصيل :
27. مشكل ت إادارية
قياس الاداء )كيفية قياس الاداء (
• السيد احمد: انا مندهش لني ارى ان الطائرة تعمل بمؤشر واحد. ماذا يقيس؟
• الكابتن سامر: انه يقيس السرعة ، في الحقيقة انا اعمل بسرعة الطائرة في هذه
الرحلة.
• السيد احمد:هذا جيد ، السرعة تبدو مهمة ، ولكن ماذا عن الرتفاع ، ال يكون
مؤشر الرتفاع مساعدا؟
ً
• الكابتن سامر: لقد استخدمت الرتفاع كمؤشر في الرحلت السابقة ووجدته جيدا،
ً
وفي هذه الرحلة تجدني اركز على السرعة.
• السيد احمد: ولكني ل أشاهد اي مؤشر للوقود؟
• الكابتن سامر:الوقود مهم ولكني ل أستطيع التركيز في العمل على أشياء كثيرة في
نفس الوقت، ولذلك فأني في هذه الرحلة أركز على السرعة ، وعندما أضبط مؤشر
السرعة والرتفاع بشكل ممتاز ساحاول ان اركز على استهلك الوقود في الرحلت
القادمة.
72
28. مشكل ت إادارية
قياس الاداء )كيفية قياس الاداء (
بعد ساعة ونصف حطت الطائرة في مطار لندن ، وهناك
أتخذ السيد أحمد الدمشقي قرارا .ماذا تعتقدون كان قراره
ً
؟ ولو كنت أنت عزيزي القارئ مسافرا على تلك الطائرة
ً
بعد استماعك لهذه المحادثة ، ماذا سيكون قرارك في
لندن ؟ ولماذا ؟
82
29. مشكل ت إادارية
قياس الاداء )كيفية قياس الاداء (
يعتقد بعض المدراء أنهم ليستطيعون العمل مع مقاييس متعددة
لقياس الداء لوحدات العمال . في الوقت الذي يدركون فيه على
ان المقاييس المالية الجمالية كالربح التشغيلي ، والعائد على
الستثمار ، والقيمة المضافة هي ليست كاملة. وهم يدعون أن
عٌ
المقاييس المالية هي مفهومة على القل وواضحة وغير غامضة .
ويرى البعض ان استخدام مجموعة من المؤشرات بعضها مالية
والرخرى غير مالية يمكن ان تكون مربكة وتؤدي الى الغموض
وتكون متعارضة. وهذا القول يشابه منطق الكابتن سامر.
92
40. رخطوا ت بناء بطاقة الاداء المتوازن:
مشكل ت إادارية
حدد كابل ن ونورتن اربع خطوات رهئيسية لمنهجية التطبيق وبناء بطاقة الداء
المتواز ن )(BSC
وهى عمل النحو التالي:
الخطوة الولى : تحديد بناء هيكل بطاقة قياس الاداء.
حيث أ ن المطلوب في هذه الخطوة فهم أعمق للداء المؤسسي القاهئم حتى
تكو ن البطاقة انعكاس على الستراتيجية ويكو ن ذلك من خل ل :
1- تحديد وحدة العما ل التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات البطاقة في
الشركة والصعوبات المحتملة.
2- تحديد وحدة العما ل وعلقتها بالنواحي المالية والهداف وبالطار العام
للشركة والربط بين وحدات العما ل الخرى
04
04
41. الخطوة الثانية : تحديد الهداف التستراتيجية :
مشكل ت إادارية
حيث يتم تصميم بطاقة قياس الداء بناء على المدخلت من جلسات فريق العمل من
الدارة العليا والفرق الخرى .
ويكو ن ذلك من خل ل :
1 . الحصو ل على الستراتيجية التنظيمية من خل ل المعلومات والهداف التي تساعد
الدارة على ترجمة الستراتيجية ، والهداف في أشكا ل تنفيذية مع تعليم الفراد
المعنيين بذلك.
2 . الحصو ل على الستجابة وقاهئمة تربط بين الهداف في المنظور الرباعي أخذا في
العتبار استراتيجية وحدة العما ل والربط بين الهداف وعلقة السبب بالتأثير.
3 . تقوم الدارة العليا بتقسيم الفريق إلى أربعة مجموعات وكل منها مسئولة عن
منظور من الربعة ، والحتياجات من المخرجات تكو ن محددة من ثلثة إلى أربعة
في استراتيجية الهداف لكل منظوره وتشمل التفاصيل في عبارات وقاهئمة متوقعة
للمقاييس المحتملة لكل هدف
14
14
42. الخطوة الثالثة : تحديد المقاييس التستراتيجية :
مشكل ت إادارية
تطوير عمل البطاقة التي تحقق علقات ربط واتصالت وتتابع إنجازات
وتقدم الستراتيجيات .
وذلك من خل ل :
1. تصميم المقاييس أو المقاييس الفضل التي تتصل بالهداف ، وتحديد
مصدر المعلومات لكل مقياس وتصميم علقات الربط بين المقاييس
الداخلية في كل منظور وبين المناظير الخرى في البطاقة ، وتحديد
المخرجات النهاهئية التي يجب أ ن توضع مع وصف الهداف والمقاييس
لكل منظور ووضع نموذج جغرافي لكل المقاييس الداخلية والخارجية
والربط بينهما.
2. عمل ورشة عمل للمنفذين يؤخذ فيها الرؤية التنظيمية والستراتيجية
والهداف والمقاييس ببطاقة الداء المتواز ن والتصالت وأعما ل الفراد
في وحدة العما ل.
24
24
43. الخطوة الرابعة : وضع رخطة العمل والتطبيق بشكل كامل
مشكل ت إادارية
أي التحديد الواضح للخطة لكافة فرق العمل والدارات والقسام.
ويتم ذلك من خل ل ما يلي:
1. وضع الطار لهداف الفريق وتطوير خطة النجاز لجل بطاقة
الداء المتواز ن والتي تشمل الطار للربط بين قاعدة البيانات ونظم
المعلومات وعملية التصا ل بالبطاقة من التنظيم.
2. مقابلت فريق الدارة العليا للموافقة على الرؤية والهداف
والمقاييس ، وسلمة الهداف التشغيلية وبرنامج النجاز والتصالت
مع الفراد وتكامل البطاقة مع فلسفة الدارة والتي سوف توافق عليها
خل ل الوقت ونظم المعلومات التي يدعم هذا البرنامج.
3. يجب أ ن تتكامل بطاقة الداء مع نظام إدارة المنظمة طالما يكو ن
ذلك ممكنا مع التأكيد على الفلسفة الساهئدة ونظام الفضل للمعلومات
المستخدم.
34
34
44. مشكل ت إادارية المثال التالي يوضح إتستراتيجية إحدى الشركا ت المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا:
المثال التالي يوضح إتستراتيجية إحدى الشركا ت المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا:
لقييدييد تسييعت Southwest Airlinesععييبر إتسييتراتيجيتها الى
لق تسييعت Southwest Airlinesييبر إتسييتراتيجيتها الى
إتستغلل أصولها بشكل عالي، ، حيث قللت الوقت الذي يقضيه الطيار
إتستغلل أصولها بشكل عالي حيث قللت الوقت الذي يقضيه الطيار
تعظيم الرباح والطائرة على الرض، ، لنه الوقت الوحيد الذيلل تجني منه الشركة
والطائرة على الرض لنه الوقت الوحيد الذي تجني منه الشركة
المالية أي ارباح!
أي ارباح!
زياادة الربح تقليل عداد الطائرا ت
العملء جذب عملء جداد
رخدمة في الوقت أقل التسعار
العمليا ت الدارخلية المبادرة المستهدف المؤشر الهدف
عمليا ت تشغيلية تسريعة على الرض
زيادة فعالية دورة 03 دقيقة • وقت الطائرة على تقليل الوقت
العمل الرضية 09 % الرض اللزم للعمليلت
التعلم والنمو • نسبة القل ع في الوقت الرضية
تناغم فريق العمل
الرضي
المحدد
44
45. بطاقة الاداءماهي بطاقة الاداء المتوازن
المتوازن -2
من أكثر المشاكل التي تواجه الشخاص الذين يستمعون أو يقرأون عن ”بطاقا ت الاداء المتوازن“،، هي
من أكثر المشاكل التي تواجه الشخاص الذين يستمعون أو يقرأون عن ”بطاقا ت الاداء المتوازن“ هي
مشكل ت إادارية عدم تصييورهم بشكييل حسييي لماهييية هذا الشيييء المسييمى ببطاقة الاداء المتوازن ))Balanced
عدم تصييورهم بشكييل حسييي لماهييية هذا الشيييء المسييمى ببطاقة الاداء المتوازن Balanced
...( Scorecardوعليه فلعل البتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشواد في إيصال الفكرة...
...( Scorecardوعليه فلعل البتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشواد في إيصال الفكرة...
البعد ):(Dimension or Perspective
البعد المالي
البعد المالي بعد الجراءات الداخلية
بعد الجراءات الداخلية
المباادرا ت
المباادرا ت التقييم
التقييم المقياس
المقياس الهداف
الهداف المباادرا ت التقييم المقياس الهداف
المباادرا ت التقييم المقياس الهداف
الو ل
الو ل الو ل
الو ل
الثاني
الثاني الثاني
الثاني
وهو أحد الركائز و المحاور التي يقوم عليه المبدأ حيث يحوي هذا المحور مجموعة
الثالث
الثالث الثالث
الثالث
...
... ...
... ...
... ...
...
من الهداف التي تصب في في إتجاه معين.
الرؤية
الرؤية
بعد التعلم والنمو
بعد العملء
بعد التعلم والنمو بعد المشتركين
بعد المشتركين
المباادرا ت
المباادرا ت التقييم
التقييم المقياس
المقياس الهداف
الهداف المباادرا ت
المباادرا ت التقييم
التقييم المقياس
المقياس الهداف
الهداف
الو ل
الو ل الو ل
الو ل
الثاني
الثاني الثاني
الثاني
الثالث
الثالث الثالث
الثالث
...
... ...
...
...
... ...
...
المباادرا ت النتيجة المؤشر الهدف
نموذج لبطاقة أاداء
.1 توتسيع مكاتب رخدما ت العملء %08 مؤشر رضا المشتركين زياادة نسبة رضا المشتركين
.2 زياادة مآمير 209 ))مسح ميداني %لخدمة الجوال بنسبة 01
المباادرا ت ):(Initiatives ...
وهيي المشارييع التشغيليية اللزم تنفيذها
...
لتحقيق الهدف.
نموذج لبعد من أبعااد البطاقة
الهدف ):(Objectives
والهدف بشكل عام موزعة بالتساوي على
النتيجة ):(Score
ٍS أبعااد بطاقية الاداء المتوازن وتحميل تقريبا
مقدار النحراف )تسيلبا أيو إيجابييا( عن الهدف نفس الهمية التستراتيجية ويجب أن تكون
المقرر تحقيقة مع التستعانة ببعض اللوان محدادة وقابليية للقياس وقابليية للتحقيق
المؤشرا ت ):(Key performance Indicators
القياتسية والتي تسهل عملية إتستقراء الحالة ومعقولة ومحدادة بوقت زمني لتمامها.
بشكل تسريع. وهي بمثابة المجس الذي يحداد حالة الهدف المرااد تحقيقة عن
طريق مقارنته بقيمة محدادة تسلفا.
54
46. مشكل ت إادارية
التصميم التفصيلي لبطاقة قياس الداء المتواز ن
Balanced Scorecard Design in Detail
64
48. Key steps in BSC design الخطوا ت التساتسية في تصميم بطاقة قياس الاداء المتوازن
مشكل ت إادارية
الرؤية
الرؤية
التوجهات الرئيسية للمنشأة على المدى الطويل
Vision
Vision
Long-term Business Direction
مالذي يتوجب فعلة لتحقيق التقدم على المنافسين والمحفظة التستراتيجية
التستراتيجية
Strategy/ Focus
على هذا التقدم؟ Strategy/ Focus
What’s Required to Create and Sustain Competitive Advantage
ماهي العوامل الرئيسية للنجاح في تحقيق عوامل النجاح الرئيسية
عوامل النجاح الرئيسية
الستراتيجية؟ Critical Success Factors
Critical Success Factors
What’s Critical to Execute Strategy
مؤشرا تماهي مؤشرات الداء التي تعكس التقدم في تنفيذ الستراتيجية؟
مؤشرا ت الاداء
الاداء
What Reflects Progress of Strategy Execution
Measures
Measures
84
49. Key steps in BSC design
مشكل ت إادارية
Vision Business Direction
Long-term
Vision
Strategy/
Strategy/ What’s Required to Create and Sustain Competitive Advantage
Focus
Focus
Critical Success
Critical Success What’s Critical to Execute Strategy
Factors
Factors
Measures
What Reflects Progress of Strategy Execution
Measures
49
51. Confirming the Vision
مشكل ت إادارية
الخطوات الرئيسية
Vision
• تطوير الفكر الواضح عن الوضع التنافسي المستقبلي
• تحديد مقومات النجاح في المنافسة
• تحديد اين يجب ان تصل المنشأة
Strategy • تحديد كيفية الوصول الى الحلم
• تأكيد الرؤية
CSFs
Measures
15
52. Vision and Mission الرؤية والرتسالة
مشكل ت إادارية
الرؤية: ان تصبح الشركة الكثر تركيزا على العملء في امريكا
َ
Vision: To be the best customer-focused, service-led company in the
Americas.
الرتسالة: ان تصبح الشركة القرب لعملئها من رخلل العمل الجماعي مع وكلئها
وموزيعيها وذلك لمساعدة العملء في تحديد وتحقيق طوحاتهم المالية من
رخلل برامج التوفير التقاعد المنظمة واادارة التستثمارا ت الفعالة والعمل على
حماية وتوزيع الثروا ت
Mission: To be a customer-intimate enterprise working in
partnership with our agents and other distribution
channels to help customers identify and achieve
financial objectives through systematic retirement
savings, investment management, wealth
protection, and wealth distribution.
52
53. Defining the Strategy تحديد الهداف التستراتيجية
مشكل ت إادارية
التعريف:
الخطوات الستراتيجية اللزم اتباعها لقيادة
Vision المنشأ نحو تحقيق رؤيتها
Strategy
CSFs رخطوات العمل:
• تحليل الصناعة وتحليل بيئة العمل
• تحليل الوضع التنافسي
• تطوير الستراتيجيات اللزمة لتحقيق الرؤية
Measures
• تقييم البنية التحتية والمتطلبات الرخرى لتنفيذ
الستراتيجيات
35
54. Strategic Objectives الهداف التستراتيجية
مشكل ت إادارية
Can be thought of as “things the firm must do الشياء التي يتوجب فعلها بمستوى عالي من
well” to execute its strategy الادء لتحقيق اتستراتيجية المنشأة
Generally, 3 to 5 objectives for each perspective
(15—20 in total for the entire Balanced من 3 ال 5 اهداف لكل من المحاور الربعة
Scorecard) وبإجمالي 51 الى 02 هدف لكامل نظام بطاقة
قياس الاداء المتوازن
Perspective Strategic Owner/
Measures Actual Target Initiatives
Objectives Accountability
Financial
Customer
Internal
c ge at S
Innovation &
Oi ige tarrtS
Learning
Action
c t
Strategy
54
55. Examples - Strategic Objectives أمثلة على الهداف التستراتيجية
مشكل ت إادارية
الهداف التستراتيجية المحور
• رفع مستوى قوة الوضع المالي من رخلل تقليل التكاليف المالية
• المحافظة على معدل نمو اليراادا ت من مختلف القنوا ت
• زياادة القيمة المضافة للمستثمرين
• التستجابة لمتطلبا ت العمل من رخلل تطوير المنتجا ت والخدما ت الجذابة العميل
• تطوير مستوى جوادة الخدمة
• تطوير معدل الحفاظ على العملء
• تطوير النية التنظيمية الفغالة للمنشأة العمليا ت الدارخلية
• تطوير فعالية العمليا ت
• تطوير انتاجية الموظفين
• تطوير المعرفة بالمنتجا ت التطور والتعليم
• الحفاظ على بيئة العمل الفعالة
• الحصول والحفاظ على المعرفة
55
57. Establishing Critical Success Factors بناء عوامل النجاح الرئيسية
مشكل ت إادارية
تعريف:
Vision
المهارات الستراتيجية والصفات الخاص بالدارة
والمنشأة واللزمة لنجاح المنشأة في تحقيق
الهداف الستراتيجية والوصول الى رؤيتها.
Strategy مالذي يجب ان يحل لتحقيق النجاح؟
رخطوا ت العمل الرئيسية:
• مراجعة الهداف التستراتيجية
CSFs • أرختيار احد الهداف التستراتيجية
• تحديد قائمة متفق عليها من عوامل النجاح الرئيسية
• حداد العلقة فيما بين هذه العوامل
Measures
75
58. Critical Success Factors مثال على عوامل النجاح الرئيسية
مشكل ت إادارية
عوامل النجاح الرئيسية المحور
• الوصو ل إلى التكاليف المثالية المالية
• نمو اليرادات على مستوى كافة قنوات التوزيع
• زيادة العاهئد على سهم المنشأة
• الستجابة السريعة لشكاوي العملء العميل
• الستجابة السريعة لمتطلبات العملء
• الستخدام المثل لتقنية المعلومات العمليا ت الدارخلية
• الرقابة العالية على العمليات
• النتاجية العالية للموظفين
• تديب الموظفين التطور والتعليم
• تحفيز الموظفين
85
60. Identifying Strategic Measures تحديد مؤشرا ت قياس الاداء الرئيسية
مشكل ت إادارية
تعريف:
هي المعلومة القياسية المالية وغير المالية التي تمكن
من اعطاء الصورة المثالية عن مدى الوصول الى
الهداف الستراتيجية ولك من خلل تحقيق عوامل
Vision النجاح الرئيسية
رخطزا ت العمل الرئيسية:
Strategy • تحديد المؤشرا ت المناتسبة لكل من عوامل النجاح الرئيسية
• تقليص عداد المؤشرا ت الى مؤشرين لكل عامل
CSFs
Measures
06
61. Measures (المعايير )مؤشرا ت الاداء
مشكل ت إادارية
,يجب ان تكون ذا ت علقة, تسهلة التستخدام
متكررة ويمكن العتمااد عليها لعكس مستوى
Tangible, relevant, easy to understand, repeatable, and
reliable
الاداء
Drive management action and guide decision-making تسيتم اتستخدام هذه المعايير في اتخاذ القرارا ت
Generally no more than two measures per objective من قبل إادارة المنشأة
Two types of measures: في العاادة ل يتوجب اتستخدام اكثرمن مقياتسين
• Outcome measures, or ‘lag indicators’ للهدف التستراتيجي الواحد
• Performance drivers of these outcomes, or ‘lead
indicators’
:يمكن تصنيف مؤشرا ت الاداء الى
(المؤشرا ت النهائية )المتأرخرة
(المؤشرا ت المحفزة )المتقدمة
Strategic Owner/
Perspective Measures Actual TargetInitiatives
Objectives Accountability
Financial
Customer
se usae M
serrusae M
Internal
Innovation &
Learning
Strategy Action
61
62. Example Measures مثال مؤشرا ت قياس الاداء
مشكل ت إادارية
مؤشر القياس المحور
• الربحية لكل سهم المالية
• متوسط اليرادات لكل قناة توزيع
• نسبة التكاليف التشغيلية الى اليرادات
• نسبة العملء المتكررين العميل
• معد ل رضا العملء / متوسط الوقت اللزم للستجابة الى شكاوي
)طلبات العاملءء(
• عدد العمليات التيي تتم بصور آلية العمليا ت الدارخلية
• نسبة الخطاء في العمليات
• اليرادات لكل موظف
• معد ل رضا الموظفين / التطور والتعليم
• عدد المنتجات الجديدة في العام/ معد ل اقتراحات التطوير لكل
موظف
26
64. Accountability المسؤلية
مشكل ت إادارية
تمثل فرق العمل أو الادارا ت أو القسام أو الموضفين
الذين تسيتحملون المسؤلية عن المعيار )مقياس
الاداء( وذلك من رخلل:
The individual or team responsible for each
:measure
كون الهداف المتعلقة بالمقياس في نطاق عملهم
• Should have control over achieving desired
results and a strong understanding of the
drivers of the measure تحملهم مسؤلية تحقيق النتائج المستهدفة على
• Should also be responsible for مستوى المقياس وتفهمهم الكامل للعوامل
recommending corrective actions المساعدة على تحقيق هذه النتائج
Perspectiv Strategic /Owner
تحملهم المسؤلية عن ايجااد المباادرا ت والرص
e Objectives
Measures
Accountability
Actual Target
Initiatives
التطويرية الرامية لى رفع مستوى الاداء المتعلق
Financial
بالمقياس اى المستوى الذي يحقق النتائج
Customer المستهدفة
Internal
Innovation
nuocc A
&
tnuocc A
Learning
Strategy Action
46
65. Targets النتائج المستهدفة
مشكل ت إادارية
تحداد النتائج المستهدفة كأرقام أو نسب مرتبطة
بمدة زمنية محدادة
Very specific, expressed in terms of number or
percentages within a specific timeframe يجب انت تكون طموحة ولكن قابلة للتحقييق
Aggressive, yet achievable
Reflect either expected achievement or relative
position compared to industry benchmark يجب انت تعكس النتائج المستهدف تحقيقها بشكل
مباشر أو تحقيق مستوى معين من الاداء مقارنة
بالاداء العام على مستوى مجال عمل المنشأة
Strategic Owner/
Perspective Measures Actual Target
Initiatives
Objectives Accountability
Financial
Customer
s eg aT
s te g ra T
Internal
t r
Innovation
& Learning
Strategy Action
65
66. Initiatives (Strategies) المباادرا ت
مشكل ت إادارية
تمثل قائمة بالمباادرا ت الواجب تنفيذها لتحقيق
List of tactics required to achieve each target
النتائج المستهدفة
Identify:
• Resources required :يتم التحديد لكل مباادرة
• Benefits anticipated
المواراد اللزمة
• Difficulties and potential risks expected
• Timetable for execution المنافع المتوقعة
الصعوبا ت والمخاطر المتوقعة
الجدول الزمني لتنفيذها
Strategic Owner/
Perspective Measures Actual Target
Initiatives
Objectives Accountability
Financial
Customer
v a n
sev tta ti inI
sei i i i t I
Internal
Innovation &
Learning
Strategy Action
66
67. مشكل ت إادارية
مستويات بطاقة قياس الداء المتواز ن
Cascading the Balanced
Scorecard
76
68. Agenda الجندة
مشكل ت إادارية
Cascading the BSC مستويا ت بطاقة قياس الاداء المتوازن
• Cascading Process & Key Issues العوامل الرئيسية
• Communication التصال
86
69. مشكل ت إادارية
العوامل الرهئيسية
Cascading Process and Key Issues
69
70. تطوير بطاقة قياس الاداء المتوازن Developing the Balanced Scorecard
مشكل ت إادارية
ان الجراء المتبع في تطوير بطاقة الاداء المتوازن له نفس ادرجة الهمية بمحتوى البطاقة ذاتها
حيث يجب ان يساعد على:
توحيد توجها ت الادارة العليا للمنشأة نحو اتستراتيجية موحدة
التأكد من الدعم الكامل للادارة اثناء عملية التطبيق
بناء نظام قوي يساعد المنشأة على تحقيق اتستراتيجيتها
07
71. Cascading the Balanced Scorecard مستويا ت بطاقة قياس الاداء المتوازن
مشكل ت إادارية
متلى ملا تلم تطويلر بطاقلة قياس الداء المتواز ن عللى مسلتوى المنشألة ككلل يمكلن بناء المسلتويات الدنيلا منله وصلول اللى مستوى
الموظف
فعلى سبيل المثا ل يمكن تطوير بطاقة قياس الداء المتواز ن:
• على مستوى الدارات
• على مستوى القسام
17
79. BSC SMS Overall Implementation Approach
مشكل ت إادارية
الحصو ل على دعم الدارة العليا
التفاق على المؤشرات والمسؤوليات
• تحديد المسئولين عن كل من المؤشرات
• تحديد آلية جمع المعلومات وحساب المؤشرات
التفاق على النتاهئج المستهدفة
تحديد المبادرات
وضع الولويات الخاصة بتنفيذ المبادرات
تفعيل استخدام البطاقة
تعديل البطاقة وفقا لنتاهئج التطبيق
َ
97