9. Sin embargo, las herramientas más importantes son las que nos ayudan a trabajar con otrxs –en equipo, con proveedores de servicios o bienes, o con organizaciones locales
10.
11. En caso que haya estructuras jerárquicas, actitudes abiertas a criticas y formación
12.
13. Tu equipo debe de ser representado por unx vocerx para aclarar los puntos de decisión
14.
15. Equipo reducido a 1 o 2 representantes… comunicación muy practicada y con material … ej. PPT
16.
17.
18. Indicar a la facilitadorx cuando se ha pasado el tiempo destinado
44. Al principio de la reunión, trabajar en equipo para establecer reglas de fondo
45. Típicamente se apaga teléfonos, se evitan conversaciones aparte y se forma una lista de normas compartidas que permite tener una estructura seria 6 META ¿Qué queremos lograr con la sesión? DINAMICA Cómo va a funcionar la sesión NECESIDADES Información, logística, técnico, etc NORMAS ¿Cómo vamos a comportarnos?
84. Formar o entrenar a una persona es un elemento importante de liderazgo
85. Cuando hablamos de formar lideres, no estamos hablando de establecer dictadores… estamos todxs liderando, desde todas las partes de una organización, con y sin jerarquía
108. No depende sobre tu posición en un equipo, sino de lo que puedes aportar
109.
110.
111.
112. Lideramos buscando maneras de mejorar y limpiar nuestra comunicación, siempre alineandonos con el equipo y las metas14
113. Herramientas del Éxito 15 Si vamos a liderar en un equipo, con o sin jerarquías, hay una serie de necesidades fundamentales que debemos precisar… aquí algunos ejemplos:
171. No está tan importante cómo resolvemos problemas y situaciones que requieren cambio, sino que tengamos visibilidad a las herramientas adecuadas
172. Estableciendo una estructura puede ser difícil y parecer interminable pero el tiempo invertido al principio ahorrará horas más tardeFlexibilidad y Poder
173.
174. En casos así se trata de entender los motivos, el estrategia, y los tácticos en uso y empezar contestar con estrategias sencillas
177. El objeto es de mostrar que su argumento no puede aplicar en todos los circunstancias, y por lo tanto, no puede aplicarse en el caso específico
178. Confrontadx con un punto muy distante a donde quieres llegar, siempre se puede mostrar una sorpresa muy grande, como si te hubieran ofendido1 2 3
179.
180.
181. Una vez que se ha accedido un punto compartido, busca ampliar el acuerdo
182. Muchos argumentos tienen puntos flojos – manteniendo silencio y preguntando solo para que te vayan explicando su punto típicamente abre tales puntos
184. A veces, simplemente vas a tener que conceder el punto!4 5 6 Se puede encontrar muchos ejemplos de estrategias aquí
185.
186. Ya que hemos empezado nuestros proyectos, cuales son las estructuras que queremos establecer?
187. Utilizando como base tu declaración de problema, tu RACI, y tu Ritmo Operativo, cree un documento (tu Carta de Proyecto) que incluye el estructura de trabajo
188. ¿Como vas a enfrentarte con el cambio? ¿Qué métodos van a utilizar para resolver conflicto?
Use an authoritative style if a group member lacks knowledge about a certain procedure.Use a participative style with group members who understand the objectives and their role in the task.Use a delegative style if the group member knows more than you do about the task.
the same methods of being sure that information gets out, preferences are expressed, issues are addressed, etc., as are used in contemporary consensus decision-making can be utilized when decisions are being made by one-person-one-vote majority rule, or by one-person-one-vote two-thirds needed for a positive outcome, or by other norms. Indeed, it would probably simplify debate about these matters if we had two concepts or names: one for the method of mutual discussion and information exchange, we could call this participatory preparation, and one for requiring unanimous consent, which we could call consensus. At any rate, the second component of contemporary consensus decision-making is that for a decision to be settled, all must agree with it or at least refrain from blocking it. Each actor has a veto they can employ. The theory is that people (whether individually or in groups) will not veto options unless the impact of the choice on them is so great that they ought to have the right to block it. In other words, the implicit and sometimes explicit logic of consensus decision-making is that it permits each person to determine, relative to the others, the degree to which they are affected, and to then submit or withhold their expressions of opposition in accord with their best estimate of their own situation relative to the reported preferences and situation of others. If one actor or a group together among the people making a decision is sufficiently affected that they believe their rejection of the decision should dominate the outcome, then he, she, or they will oppose or block it. If they do not like it, but they do not think they should dominate the choice, then they will abstain or otherwise avoid blocking it. In this sense, when used as intended by actors who are attuned and respectful of one another, consensus decision-making works perfectly. Only individuals or subgroups that dislike an outcome and would be in sum sufficiently affected by it to warrant dominating the outcome, will opt to impede decisions. Working thusly, when consensus decision-making fails, imperfections derive not from having established an inflexible and inappropriate procedure for making decisions, but due to mis-estimates of each other’s feelings or the impact felt, or to abuses of the unfolding process by individuals in the group. So the question becomes, how likely are we to have good interaction and outcomes rather than problematic ones, and are the prospects for the latter low enough, in all contexts, to warrant using consensus all the time? Or do the prospects differ for different situations and decisions, so that in some cases using other approaches will be more likely to yield the best results with the least hassle? PARECON (http://www.zcommunications.org/zparecon/pareconlac.htm)
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