Teks tersebut membahas tentang penilaian prestasi di organisasi. Ia menjelaskan tujuan penilaian prestasi untuk merancang sumber daya manusia, rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir, dan penghargaan. Metode penilaian prestasi yang disebutkan termasuk penilaian oleh atasan, kelompok atasan, rekan sejawat, bawahan menilai atasan, dan penilaian diri. Teks ini juga membahas karakteristik penilaian prestasi yang efektif

1. DEFINASI KONSEP DAN ASPEK PENILAIAN PRESTASI
PENGENALAN
Penyelian yang baik adalah satu keperluan asas untuk kejayaan sesebuah organisasi . Ia
hendaklah ditumpukan kapada pembinaan dan pembangunan sumber manusia . Setiap
penyelia dan pengurus mempunyai tanggungjawab dalam pembinaan itu . Jika ia diabaikan
maka penyelian yang berkesan tidak akan ujud . Di dalam usaha membina dan
membangunkan sumber manusia , penilaian prestasi di sesebuah organisasi adalah menjadi
sesuatu alat keperluan yang asasi . Melalui sistem penilaian prestasi , sesebuah organisasi
itu akan memperolehi maklumat mengenai prestasi seseorang individu dalam pekerjaanya
di samping potensinya untuk menjawat jawatan yang mempunyai tanggungjawab yang
lebih tinggi di masa hadapan . Pertumbuhan dan perkembangan sesebuah organisasi
bergantung kapada pasukan pekerja yang terlatih dan bermotivasi .
Sesuatu program penilaian prestasi yang berkesan dapat mencapai matlamat ini dengan
melibatkan setiap pekerja ke dalam suatu program pengembangan yang berterusan .
Program ini kemudiannya dicipta dan diterima bersama oleh pihak pekerja dan penyelia .
Dengan mengadakan program yang berterusan dan berkesan ia akan mempertingkatkan
keupayaan seseorang penyelia menilai orang bawahannya dengan tepat . Dengan yang
demikian keputusan mengenai kenaikan gaji , pengesahan jawatan , pangkat dan
pengagihan tugas dan sebagainya akan menjadi lebih mudah dan tidak memeranjatkan
serta mengecewakan pekerja . Ini kerana pekerja mengetahui kedudukan dan apa yang
diharap dan dijangkakan oleh mereka daripada pekerjaannya .
DEFINASI
Terdapat beberapa istilah yang digunakan selain daripada istilah penilaian prestasi . Walau
bagaimanapun istilahnya , ia mempunyai asas dan tujuan serta pengertian yang sama .
Antara istilah-istilah lain yang di gunakan ialah :
· Merit rating .
· Staff appraisal .
· Performance evaluation .
· Efficiency report .
· Employee appraisal .
· Performance review .
Ia adalah komunikasi dua hala yang mempunyai kebaikan-kebaikan berikut :
· Pekerja yang dinilai berpeluang mengetahui kelmahannya dan perlu dipertingkatkan .
· Memberi peluang kapada pekerja mengemukan pendapatnya .
· Penilai dapat mengethui bidang kelemahan yang ujud dengan tepat yang membolehkan
mencari jalan pembaikan yang praktikal.
· Penilai dapat mengeksploitasi pendapat dari pekerja ke arah memajukan prestasi dengan
menguntungkan organisasi .
TUJUAN PENILAIAN PRESTASI

2. Penilaian prestasi memberikan sumbangan yang besar kepada hak dan cara sesuatu
organisasi untuk merancang masa depannya yang berkaitan dengan faktor-faktor
kemanusian . Menurut Mondy dan Noe ( Mondy , 1990 : 382-387 ) penilaian prestasi adalah
bertujuan sepertimana berikut :
a. Perancangan sumber manusia
Dengan adanya sistem penilaian prestasi yang bersistematik , pihak pengurusan dapat
mengenalpasti jenis latihan yang diperlukan oleh pekerja . Ia juga akan membantu
menentukan keupayaan dan kemahiran yang diperlukan untuk sesuatu kerja di samping
dapat mengenalpasti kekuatan dan kelemahan ahli-ahli dalam organisasi .
b. Pengambilan dan pemilihan
Peranan penilaian prestasi seterusnya ialah ia membolehkan ramalan-ramalan dibuat
mengenai prestasi calun-calun yang memohon untuk bekerja dalam sesebuah organisasi .
Penilaian prestasi yang dibuat ke atas pekerja yang sedia ada membolehkan pengurus
membuat ramalan tentang kebolehan calun-calun yang datang dari latarbelakang
pendidikan yang sama / berbeza atau dari pusat-pusat pengajian tinggi yang sama /
berbeza dengan pekerja-pekerja yang telah sedia ada .
c. Pembangunan Sumber Manusia
Penilaian prestasi juga seharusnya dapat menunjukkan kapada pengurus keperluan-
keperluan tertentu terhadap latihan , pelajaran dan perkembangan diri seseorang pekerja .
Selaras dengan ini pihak pengurus dapat merancangkan program-program untuk
meningkatkan prestasi dan mengurangkan kelemahan pekerja dan jabatan .
d. Perkembangan kerjaya
Data yang diperolehi daripada penilaian prestasi boleh menolong para pengurus
mengenalpasti dan membuat anggaran terhadap kekuatan dan kelemahan pekerja mereka .
Berasaskan data-data ini mereka boleh membimbing dan menolong pekerja
memperkembangkan dan melaksanakan rancangan-rancangan kemajuan kerjaya mereka .
e. Program Yang Berkaitan Ganjaran
Penilaian prestasi adalah berguna sebagai asas kapada pengurus membuat keputusan bagi
memberikan ganjaran kapada kakitangan . Sisitem penilaian prestasi yang baik boleh
mendorong kakitangan untuk terus berusaha sebaik mungkin atas kepercayaan bahawa
semakin baik mereka bekerja , maka semakin tinggi jumlah ganjaran yang akan diperolehi .
Sistem penilaian yang baik juga boleh mendorong kakitangan yang lemah untuk mengubah
sikap dan bergerak setanding serta boleh ditukar dengan rakan mereka yang berprestasi
tinggi . Untuk menggalakkan prestasi yang baik maka ganjaran yang berasaskan prestasi
adalah perlu diapplikasikan .
f. Perhubungan Dalaman Pekerja
Di dalam perkara ini , data-data yang diperolehi daripada penilaian prestasi adalah berguna
bagi proses-proses menentukan pekerja-pekerja yang manakah boleh dinaikkan pangkat ,
turun pangkat , ditamatkan perkhidmatan atau di tukarkan . Jika data-data ini
menunjukkan kapada pengurus , kebolehan seseorang pekerja itu melakukan kerja-kerja

3. lain dalam tahap yang sama , maka pekerja tersebut boleh ditukar jika perlu . Ataupun jika
data tersebut menunjukkan prestasi yang memuaskan maka ianya berguna untuk proses
kenaikan pangkat . Jika didapati seseorang itu berprestasi rendah maka kemungkinnan ia
akan terlibat di dalam proses “ Lay – out ” dan sebagainya .
g. Menilai Potensi Pekerja
Kebanyakan organisasi menilai kebolehan pekerjanya berdasarkan kejayaan di masa-masa
lalu . Bagaimanapun langkah ini kurang bijak kerana kmungkinan seseorang yang
menunjukkan potensi yang baik dlam sesuatu kerja , tidak semistinya berjaya atau
menunjukkan pestasi yang cemerlang di dalam kerja-kerja yang lain . Oleh itu sistem
penilaian prestasi yang boleh memberi fokus kepada prestasi pekerja di masa hadapan ,
dapat mengenalpasti pekerja-pekerja yang berpotensi dan mempunyai harapan untuk
meningkat serta mengekalkan prestasi kerjanya di dalam kerja yang baru ( H . Patten ,
1982 :13 ) .
JENIS DAN TEMPOH PENILAIAN PRESTASI
Di dalam sesuatu organisasi biasanya terdapat dua jenis penilaian :
· Penilaian informal .
· Penilaian bersistematik .
Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari di mana penyelia secara spontan memberitahu
tahap kerja yang dibuat oleh seseorang pekerja itu memuasan atau tidak . Penilaian secara
informal juga berlaku apabila seseorang pekerja menemui pengurusnya atau penyelianya
untuk memgetahui komen pengurus atau penyelia itu terhadapnya .
Sementara penilaian bersistematik pula dilakukan dengan menggunakan kaedah-kaedah
tertentu ( formalized basis ) dan dibuat dalam jarak masa setahun sekali ataupun setengah
tahun sekali ( Stoner , 1980 : 423 ) . Cara ini menggunakan format tertentu dan kreteria-
kreteria yang telah ditetapkan oleh satu-satu organisasi.
KAEDAH PENILAIAN
Dalam kebanyakkan organisasi , jabatan sumber manusia akan bertanggungjawab untuk
membentuk atau merangka program penilaian prestasi . Bagaimanapun , tanggungjawab
untuk membuat penilaian prestasi berbeza dari satu organisasi ke satu organisasi yang
lain . Pengurus kini mistilah terlibat secara langsung dalam aktiviti . Stoner ( 1986 : 424 )
organisasi biasanya membuat penilaian prestasi melalui pendekatan-pendekatan yang
berikut :
i. Ketua menilai pekerja
Cara ini digunakan dikebanyakkan organisasi . Namun begitu halacara lain telah mula
menjadi popular dan mengantikan cara ini.
ii. Satu Kumpulan ketua memberi nilaian kerja
Ini dibuat dimana satu jawatankuasa penilaian ditubuhkan untuk membuat penilaian dengan
menggunakan borang penilaian yang berbeza . Cara ini dikira lebih memberi kesn kerana

4. nilaian mengikut pandangan ramai. Ianya mengambil masa yang lama dan memungkinkan
hilangnya perasaan akauntibiliti pekerja keatas hakikinya ( Immediate superior ) .
iii. Kumpulan rakan sekerja
Nilaian dibuat oleh teman sekerjanya yang mempunyai taraf yang sama di dalam organisasi
. Organisasi perniagaan jarang menggunakan cara ini kerana sukar mendapatkan para
penilai terutama sekali bila nilaian itu bertujuan untuk kenaikan gaji atu pangkat . Biasanya
cara ini digunakan oleh tentera khasnya di pusat latihan untuk mengenalpasti potensi
kepimpinan .
iv. Pekerja menilai ketua
Ini biasanya dibuat di maktab-maktab atau pusat pengajian bilamana pelajr-palajar diminta
menilai tenaga pengajar mereka . Sungguhpun penggunaan cara ini tidak meluas di
kalangan organisasi perniagaan , tetapi ianya digunakan sebagai satu cara untuk menilai
prestasi kerja pihak pengurusan untuk membantu mereka memperbaiki prestasi .
v. Menilai diri sendiri.
Pekerja-pekerja diberi peluang untuk menilai dirinya sendiri . Biasanya peluang ini
diperolehi dalam organisasi di mana pengurusnya memberi keutamaan kapada penglibatan
pekerja dalam setiap aktiviti organisasinya . Bagaimanpun cara ini hanya akan berkesan
jika pekerja itu mengetahui apakah objektif yang patut mereka capai ataupun pencapaian
yang patut mereka lakukan . Salah satu kebaikan cara ini ialah ia boleh membuatkan
pekerja lebih bermotivasi dan bertanggungjawab ( Mondy , 1990 : 391 ) .
v. Campuran.
Cara ini sesuai untuk mencari jawapan saja . Sebenarnya pengurus sepatutnya diberi
tanggungjawab membuat penilaian . Seseorang pengurus mungkin akan dinilai secara
berasingan oleh pekerja bawahanya . Boleh juga oleh dua atau tiga orang rakannya dan
oleh beerapa orang pegawai atasanya . Cara ini menurut Mondy ( Mondy , 1990 : 392 )
akan memberi makna yang sebenar kerana penilaian yang dibuat oleh penilai-penilai yang
berasingan ini akan mengambarkan prestasi sebenar seseorang .
CIRI-CIRI NILAIAN.
Di dalam usaha untuk mengujudkan satu cara atau format penilaian prestasi yang baik dan
menepati kehendak dan objektif organisasi , beberapa cirri nilaian haruslah tidak dilupakan
dan perlu diberi perhatian .
Pertamanya , penilaian prestasi yang dibuat haruslah dan semistinya menumpukan kepada
kriteria-kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang pekerja sahaja . Jika ciri-ciri ini
tidak dititikberatkan maka penilaian prestasi ini tidak akan membawa erti yang besar pada
para pekerja dan organisasi . Juga ia adalah sesuatu yang tidak adil .
Ciri kedua ialah jangkaan pencapaian atas pekerjaan ( performance expextation ) . Di sini ia
bermaksud apakah yang dijangkakan oleh pihak pengurus kapada setiap orang pekerjaanya
. Jangkaaan-jangkaan ini hendaklah menasabah dan di dalam kemampuan semua pekerja .
Ini bagi memberi keadilan pada pekerja dan bukan menjadikan penilaian prestasi sebagai
satu cara mengkhianati pekerja .

5. Ciri kitiga pula ialah “ standardization ” . Format penilaian prestasi mistilah sesuatu yang
standard di mana ia handaklah sama dan dapat diterima oleh semua bahagian di dalam
satu-satu organisasi . Jika ciri ini tiada maka sistem penilaian satu-satu organisasi itu tidak
akan diakui oleh pekerjanya sebagai sesuatu yang benar .
Ciri ke empat pula ialah penilai yang layak ( Qualified appraisers ) . Di sini penilai-penilai
yang membuat satu-satu penilaian seharusnyalah seorang yang layak untuk membuat
nilaian . Kelayakan ini membawa maksud ia hendaklah seorang yang mengetahui selok-
belok pekerja berkenaan dan Ia terlatih di dalam bidang berkenaan . Pengetahuan
seseorang ketua hendaklah secara langsung terhadap seseorang pekerja maka ini boleh
dianggap dan diterima sebagai mempunyai kelayakan untuk membuat satu-satu nilaian
terhadap pekerjaannya .
Ciri ke lima ialah komunikasi terbuka ( open communication ) . Ia membawa maksud
penilaian prestasi ini hendaklah menjadi satu cara di mana kedua-dua pihak dapat bertukar
pandangan mengenai perkara-perkara yang dinilai . Penilaian prestasi hendaklah menjadi
suatu komunikasi yang terbuka di mana kedua-dua pihak dapat berbincang mengenai
perkara-perkara yag dinilai . Dan ini membawa maksud nilaian itu lebih tepat dan kedua-
dua pihak berpuashati .
Ciri ke enam ialah penilaian prestasi mistilah bercirikan “ Employee access to result ” .
Penilaian prestasi juga tidak semistinya ditujukan kapada pekerja-pekerja yang dinilai
sahaja . Pekerja-pekerja hendaklah diberi peluang untuk berbincang nilaian yang dibuat ke
atas mereka dan ia boleh dicabar . Di dalam kaedah ini ia akan membawa kebaikan di mana
ia dapat mengelakkan seseorang ketua menjadi hakim semasa membuat sesuatu nilaian .
Sementara pekerja pula dengan cara ini dapat memperbaiki kelemahan yang dinilai oleh
ketua mereka .
PROSES PENILAIAN PRESTASI.
Dalam menjalankan proses penilaian prestasi , para pengurus atau penyelia tidak dapat
mengelak diri mereka daripada pelbagai faktor persekitaran yang akan mempengaruhi
proses penilaian yang akan dibuat . Faktor-faktor ini dapat dibahagikan kapada dua iaitu
faktor persekitaran luaran dan faktor persekitaran dalaman ( Mondy , 1990 : 389 ) .
Faktor luaran yang akan dihadapi oleh organisasi untuk tujuan ini ialah seperti tenaga
kerja , undang-undang dan peraturan , masyarakat , kesatuan sekerja , pemegang saham ,
saingan , pelanggan dan teknologi . Perkara-perkara sama secara tersendiri atau bergabung
, akan secara lansung atau tidak akan mempengaruhi tindakan pengurus atau penyelia
dalam membuat penilaian prestasi . Dengan sebab yang demikian para pengurus
seharusnyalah mengenalpasti faktor-faktor ini dan membuat jangkaan terhadap kesan akan
ditimbulkannya . ( Mondy , 1990 : 41 ) .
Sementara persekitaran dalaman pula merupakan beberapa faktor yang akan memberi
kesan kapada pengurus sumber manusia dari dalam organisasi sendiri . Faktor-faktor ini
terdiri daripada “ mission ” iaitu tujuan dan sebab organisasi ditubuhkan , polisi , budaya
korporat organisasi berkenaan . ( Mondy , 1990 : 54 ) .
Proses penilaian prestasi bermula dengan mengenalpasti tujuan utama penilaian itu
diadakan . Tujuan ini mungkin untuk pembangunan sumber manusia atau mungkin
mempunyai fokus terhadap perkara pentadbiran . Apabila mengenalpasti tujuan ini maka
satu penilaian yang spesifik bolehlah dibentuk dan tahap ( standard ) pencapaian akan

6. ditentukan .
Selepas mengenalpasti tujuan penilaian ini , maka para pekerja hendaklah diberitahu tahap
pencapaian yang harus dicapai oleh mereka . Perkara ini boleh dibuat melalui kajian-kajian
terhadap analisa kerja dan spesifikasi tugas .
Apabila pekerja mengetahui tahap mana yang harus dicapai oleh mereka , maka para
pengurus atau penyelia akan membuat pemerhatian ke atas pencapaian kerja . Kemudian
akan menilai dengan memandingkan dengan tahap kerja yang telah ditetapkan terlebih
dahulu . Selepas penilaian dihantar , hasilnya akan diberitahu kapada para pekerja samada
mereka telah mencapai tahap yang dikehendaki . Di samping itu juga penyelia hendaklah
menekankan semula keperluan-keperluan kerja kapada pekerja dengan harapan pekerja
akan dapat memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku . ( Mondy , 1990 : 388 -389 ) .
TEKNIK PENILAIAN PRESTASI
Terdapat beberapa teknik atau cara yang sering dilakukan dalam membuat penilaian
prestasi pekerja . Di antaranya ialah :
i. SKALA PEMERINGKATAN
Merupakan teknik yang tertua dan paling popular . Teknik ini terbahagi kapada dua iaitu
Skala Grafik dan skala berbagai Tahap . Mc Cormik dan Tiffiar dalam bukunya Industrial
Psychology ( 1975 ) , menyatakan dalam skala grafik seseorang penilai dikehendaki
melakukan penilaian dengan hanya mencatat atau menanda di mana-mana tempat di atas
satu garisan yang mewakili bidang penilaian ke atas sesuatu perkara mengikut penilaiannya
.
Sementara Skala Pelbagai Tahap pula ia mengandungi beberapa kategori , biasanya di
antara 5 - 9 . Di dalam skala Pelbagai Tahap ini juga terdapat keterangan ringkas bagi
setiap kategori . Penilai semasa membuat penilaian dengan memberi tanda pada ruangan
atau tempat yang di sediakan bagi setiap kategori . ( Ariffin , 1985 : 130 ) .
Rajah 2
Contoh Skala Pemeringkatan
ii. Sistem Perbandingan Personnel
Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu lain iaitu
susunan pangkatan dan perbandingan berpasangan dan sisitem Taburan Misti .
Susunan Pangkatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit daripada
yang tertinggi dan terendah berasaskan kretiria prestasi yang telah di tetapkan terhadap
sesuatu unsure ( subjek ) , ( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang agak mudah untuk
membuat penilaian ialah dengan seorang yang diberi pangkatan yang paling tinggi dan
seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja . Mereka akan dikeluarkan dari
kumpulan tersebut , kemudian dipilih lagi seorang yang paling tinggi dan paling rendah
prestasinya daripada baki dalam kumpulan tersebut . Begitulah seterusnya sehingga tiada

7. lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin , 1985 : 131 ) .
iii. Sistem Berpasangan
Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang individu
dengan setiap individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan membandingkan :
· A dengan B B dengan D
· B dengan C B dengan E
· A dengan D C dengan D
· A dengan E C dengan E
· B dengan C D dengan E
Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :
· Bilangan Pasangan = n ( n - 1 )
2
· ( ‘ n ’ ialah bilangan pekerja yang ada )
iv. Sistem Taburan Misti
Sisitem ini memerlukan penilai menetapkan jumlah peratus ( percentage ) pekerja dalam
setiap tahap . Misalnya 10 % misti berada dalam kategori tertinggi , 20 % di bawahnya , 40
% di pertengahan dan 20 % di bawah pertengahan . Pendeknya penilai dimistikan
mengkategorikan semua individu kapada kategori terentu mengikut peratus yang telah
ditentukan . Sungguhpun kaedah ini merupakan kaedah yang digunakan dengan meluas ,
namun ia dianggap prejudis kerana peratus telah ditentukan terdahulu . Ianya juga
dikatakan “ mengikut ” pekerja-pekerja yang dinilai ( Sloan , 1983 : 226 ) .
v. Teknik Kejadian Genting
Teknik ini memerlukan satu catatan rekod dibuat berkaitan dengan prilaku kritikal
pekerjanya yang “ highly farvorable ” dan “ highly unfavorable ” yang mana tingkahlaku ini
memberi kesan yang signifikan kapada organisasi . Pada pengakhir tempoh penilaian ,
penilai akan menggunakan catitan rekod ini bersama dengan lain-lain data untuk membuat
penilaian . Satu kelemahan teknik ini ia akan memakan banyak masa untuk merekod jika
mempunyai pekerja yang ramai ( Moody , 1990 :394 - 395 ) .
vi. Esei
Melalui cara ini penilai akan menulis secara ringkas mengenai prestasi seseorang pekerja .
Biasanya fokus penilai adalah terhadap tingkahlaku pekerja yang melampau ( extreme ) .
Corak penilaian akan bergantung kapada kebolehan penulisan penilai , umpamanya jika
penilai lemah dalam penggunaan bahasa maka penilaian yang dibuat tidak dapat
menggambarkan keadaan prestasi sebenar pekerja . Begitu juga jika penilai merupakan
seorang bijak memainkan perkataan , ia akan memutarbelitkan kenyataan sehingga pekerja
yang berprestasi buruk dapat digambarkan sebagai seorang yang berprestasi baik .
vii. Tahap Yang Ditetapkan ( work Standard )
Prestasi seseorang pekerja akan dibandingkan dengan tahap kerja yang ditetapkan .
Biasanya cara ini digunakan dalam pekerjaanya yang berorientasikan kuantiti pengeluaran .

8. Terdapat pelbagai pendekatan berkaitan dengan cara ini . Ia seperti membandingkan masa
yang digunakan dan contoh kerja ( work sampling ) . Jika menggunakan cara ini pekerja
hendaklah diberitahu terhadap sebarang perubahan “ standard ” kerja jika berlaku .
( mondy ,1990 :402 ) .
viii. Kaedah Pengurusan Melalui objektif
Kaedah ini memerlukan lima langkah asas iaitu :
· Individu merancang diskripsi tugas dengan ketua masing-masing untuk menentukan
kandungan kerja dan relatif tugas yang utama .
· Individu mengemukakan target atau sasaran prestasi bagi setiap tugas dalam penilaian
yang dibuat .
· Individu berbincang dengan ketua bagi meetapkan program sasaran .
· Menentukan terdapatnya cara untuk mengukur kemajuan .
· Ketua dan pekerja akan bertemu di penghujung tempoh penilaian bagi membincangkan
prestasi individu untuk mencapai sasaran yang ditetapkan .
Bagaimanapun seperti kaedah lain juga , kaedah ini ada kebaikan dan kelemahannya .
Diantara kebaikanya ialah ia boleh meningkatkan penglibatan pekerja kapada kemajuan
organisasi sebenar dapat dikenalpasti ; pengurus dan pekerja bawahan dapat
berkomunikasi dan bekerjasama di antara satu sama lain .
Bagaimanapun di antara kelemahan yang berlaku melalui kaedah ini ialah terdapatnya
kecenderungan untuk menilai aktiviti yang tidak dapat dinilai secara kuantiti . Tumpuan
hanya kapada jangkamasa pendek dengan memberi perhatian yang sedikit kapada
jangkamasa panjang dan di kalangan pekerja pula mereka tidak meeyumbang seperti
maklumat dan kuasa yang sepatutnya selaras dengan penglibatan mereka ke arah
kemajuan organisasi ( Graham , 1990 : 210) .
PERMASALAHAN
Beberapa pengkaji telah membuat kajian ke atas proses penilaian tugas dan hasil kajiannya
itu ada menunjukkan bahawa nilaian formal biasanya tidak berkesan untuk meningkatkan
prestasi tugas . Ini kerana kritik-kritik yang dilakukan sekali atau dua kali setahun itu
menyebabkan para pekerja memilih sikap bertahan dan ada juga yang bersikap melawan
menyebakan prestasinya selepas nilaian itu dibuat menurun .
Meyer kemudiannya mencadangkan supaya matlamat nilaian tugas itu sepatutnya ditujukan
ke arah peningkatan prestasi tugas di masa depan . Matlamat ini sukar diperolehi sekiranya
para pengurus masih memilih cara lama . Meyer seterusnya menyatakan bahawa pihak
pengurus dan pekerja misti sama-sama menetapkan matlamat prestasi tugas dan setelah
itu sama-sama menilai kemajuannya . Ini akan memuaskan kedua-dua pihak di samping
meningkatkan prestasi kerja . Proses ini hendaklah dilakukan secara berterusan dan
menjadikannya sebagai interaksi harian antara pengurus dengan pekerja .
Standard Operating Procedures atau ringkasnya "SOP," ialah suatu dokumen
yang mengandungi arahan-arahan spesifik untuk melaksanakan sesuatu
tugasan.

9. SOP akan memastikan tugasan tersebut dibuat secara tersusun, selamat,
menepati piawaian yang ditetapkan dan juga mengikut lunas undang-
undang atau ketetapan-ketetapan am lainnya.
Menulis SOP bukanlah sesuatu yang terlalu mudah kerana beberapa perkara
dan aspek tertentu perlu dikaji dan dilakukan bagi mencapai tujuan utama
mengapa SOP itu dibuat.
Untuk menulis sesuatu SOP berkenaan sesuatu tugasan, anda perlu tahu
perkara-perkara berikut:
• Apakah matlamat utama anda?
• Apakah tatacara yang anda tulis sesuai atau boleh diikuti oleh pekerja
anda?
• Adakah tata-cara tersebut yang terbaik?
• Pernahkah anda uji tata-cara tersebut dan apakah hasilnya?
• Apakah akibat sekiranya pekerja anda gagal mematuhi tata-cara tersebut?
pembekal
1. TUJUAN
Untuk memastikan pembekal-pembekal yang dipilih adalah memenuhi syarat-syarat yang
ditetapkan oleh kerajaan dan berupaya membuat pembekalan mengikut pesanan
2. SKOP
Prosedur ini melibatkan perolehan bahan-bahan melalui sebutharga dan pembelian terus
sahaja. Ia melibatkan semua staf yang terbabit dengan urusan perolehan serta penerimaan
bahan-bahan yang dipesan dari pihak pembekal.
3. DOKUMEN RUJUKAN
Arahan Perbendaharaan, Peraturan Kewangan Universiti dan rujukan-rujukan lain yang
diiktiraf.

10. CARTA ALIR PEMILIHAN
DAN PENILAIAN PEMBEKAL