El presente artículo pretende dar pautas metodológicas para la implementación de la manufactura esbelta en las empresas. Se inicia con una referencia histórica de los principales sistemas de producción desarrolladas en el siglo XX, seguidamente se da la definición de manufactura esbelta y conceptos para identificar los desperdicios. Seguidamente se mencionan los 7 desperdicios identificados en el sistema, para luego referirnos a los pilares y los componentes de la casa del TPS. A continuación se describe algunas herramientas para al final proponer tres enfoques metodológicos para la implementación de la Manufactura Esbelta.

1. PAUTAS METODOLÓGICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
Ing. Dennis Néstor García Ocaña
Docente Ingeniería Industrial
dennisgarcia1@gmail.com
RESUMEN
Uno de los sistemas de producción que ha revolucionado las empresas en las últimas décadas es el Sistema
de Producción de Toyota (TPS). Principalmente porque hace fuerte énfasis en el cliente y busca la eficiencia
de todo el sistema a partir de una filosofía a largo plazo, procesos estables, compromiso y amplia
participación del personal, y la mejora continua en busca de la perfección.
El presente artículo pretende dar pautas metodológicas para la implementación de la manufactura esbelta
en las empresas. Se inicia con una referencia histórica de los principales sistemas de producción
desarrolladas en el siglo XX, seguidamente se da la definición de manufactura esbelta y conceptos para
identificar los desperdicios. Seguidamente se mencionan los 7 desperdicios identificados en el sistema, para
luego referirnos a los pilares y los componentes de la casa del TPS. A continuación se describe algunas
herramientas para al final proponer tres enfoques metodológicos para la implementación de la
Manufactura Esbelta.
Palabras Clave: Manufactura esbelta, TPS, desperdicio, JIT, Jidoka, herramientas lean
INTRODUCCIÓN
Entre las teorías utilizadas en el siglo XX para los sistemas de producción, la que más cobró importancia fue
la planteada por Frederick Taylor el año 1911, que se caracterizaba por la estandarización de las
operaciones, el mejoramiento de métodos y la división del trabajo. Su famoso sistema que denominó
“administración científica”, buscó prioritariamente la optimización del conjunto de producción y
mejoramiento de la productividad. Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la
intensificación del ritmo de trabajo y en la búsqueda de la eficiencia empresarial (1), pero la participación
del cliente era nula, teniendo como consecuencia el crecimiento de los lotes de producción, acumulación de
inventarios y alargamiento el ciclo de producción.
En los años 30 tras el crack de 1929 sufrido en EEUU, Henry Ford fue uno de los iniciadores de la producción
en serie o masiva, a través de la estandarización de la maquinaria y equipo, de la fuerza laboral y de las
materias primas y, por consiguiente, de los productos (1). En esta corriente denominada el “Fordismo”, se
implementa la línea de ensamble, que tiene como resultado una mayor producción y una aparente
combinación de incrementos de la productividad y de los beneficios de intensidad del trabajo (2).
Tras la segunda guerra mundial y la subvención a países, los sistemas fueron controlados por la producción,
pero a fines de la década del ’60, el modelo empezó a desgastarse, la productividad disminuyó y el modelo
llegaba a su límite y era necesaria una nueva adaptación. Entre las innovaciones que se realizaron en los
sistemas productivos se incorpora el Sistema de Producción de Toyota (TPS). Este sistema tuvo sus inicios
en la primavera de 1950, a través de un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, tras la visita a una planta de
Ford, en Detroit; pero no es hasta el año 1973, tras la crisis del petróleo, que se impuso en muchos sectores
productivos y comenzó a mostrarse al “toyotismo” como un sustituto del “fordismo” y del “taylorismo”.
El año 1987, un equipo de la universidad de Massachussets Institute of Technology, fue designado para
estudiar el TPS tanto en el diseño, producción, aprovisionamiento y servicio al cliente. Entre las conclusiones
que pudieron resumir frente a los actuales sistemas de producción, evidenciaron lo siguiente:
 Necesita menos recursos humanos para diseñar, fabricar y servir los productos
 Necesita un menor volumen de inversión para un determinado volumen de capacidad productiva
 Fabrica productos con un menor nivel de defectos y retrabajos
 Utiliza menos proveedores, pero más cualificados
 Puede fabricar una mayor gama de productos con menor coste para mantener precios y ganar
cuota de mercado
 Necesita menos nivel de inventario en cada fase del proceso

2. Es decir necesitaba menos de todo para crear una cantidad determinada de valor, por lo cual lo definieron
como una organización “esbelta” (lean) (3).
MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)
Para Taichii Ohno -uno de los precursores del TPS- el sistema de fabricación desarrollado por Toyota busca
la optimización a lo largo de todo el flujo de valor mediante la eliminación de pérdidas y persigue incorporar
la calidad en el proceso de fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción de costos
(4).
El término “Lean” o “Esbelto” se aplica a todos los métodos que contribuyen a lograr operaciones con un
costo mínimo y cero desperdicios (5). La Manufactura Esbelta está enfocada a eliminar en lo posible todas la
operaciones que no agreguen valor al producto; reduciendo desperdicios.
LAS 3 Ms
Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que colectivamente ayudan a
identificar los desperdicios a ser eliminados (6):
Muda.- Actividad que consume tiempo, recursos y espacio sin crear valor para el cliente. Dentro de este
concepto tenemos dos tipos de “muda”, donde las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente
(agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de distribución, y las
segundas las cuales son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso
kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra.
Mura.- O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo cualquier producción de más, la cual no fue
demandada por el cliente sino más bien por un problema en la producción, lo cual genera que el proceso de
producción primero esté aprisa y luego tenga que esperar.
Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más alto del cual están
diseñados o bien permitido.
LOS 7 DESPERDICIOS MÁS UNO
Los desperdicios o “mudas” identificados en el TPS son:
1. Sobreproducción.- Hacer más de lo que el cliente ha solicitado
2. Esperas.- Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del retraso
3. Transporte.- Mover el producto más de lo que es necesario
4. Sobreprocesamiento.- Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió
5. Exceso de inventario.- Más producto a la mano del que el cliente necesita
6. Movimientos innecesarios.- Cualquier movimiento extra del operador cuando él o ella está realizando una
secuencia de trabajo
7. Productos defectuosos.- Cualquier cosa no “hecha bien a la primera” que requiera retrabajo o inspección.
Se suele hablar de los 7 “mudas” ó desperdicios, pero algunos autores añaden un octavo que es el de «la
creatividad de los empleados no utilizada» (7).
PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING
Los principios de la manufactura esbelta son los siguientes (8):
1. Valor.- Precisar especificaciones de valor desde el punto de vista del cliente. Valor es la actividad que
realiza la empresa por la cual el cliente está dispuesto a pagar
2. Mapa de valor.- Identificar el mapa de valor para cada producto, que muestre las actividades entre la
materia prima y el cliente
3. Flujo.- Crear el flujo de valor sin interrupciones, de un paso que agregue valor a otro, desde la materia
prima hasta el cliente
4. Jalar.- Jalar simplemente significa producir solo lo que se vende, solo cuando el cliente lo necesite y
hacerlo rápidamente
5. Perfección.- Buscar la perfección, que se traduce en eliminar por completo el desperdicio
LOS PILARES DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Un esquema para establecer los pilares de la manufactura esbelta, es la casa del TPS (7).

3. Figura 1. La casa del TPS
Los cimientos lo conforman una “filosofía lean” orientada a largo plazo, una gestión visual que permite flujo
de información adecuada, procesos estables en base a los mejores estándares y una producción nivelada.
El centro de todo el sistema son las personas y equipos autogestionados, orientados a la mejora continua a
través de la reducción de desperdicios (Muda). En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas
Lean:
JIT.- Fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.
JIDOKA.- No dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce.
El techo de la casa, son los resultados obtenidos del sistema, como ser calidad, costos, plazo de entrega y
seguridad.
HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
A continuación se mencionan las herramientas de la manufactura esbelta:
 Mapa de flujo de valor: Identifica y detalla gráficamente los flujos de información, procesos y
productos, desde los proveedores hasta el cliente final.
 Calidad en el Origen: Filosofía de calidad que fija la responsabilidad de satisfacer las especificaciones
y estándares del cliente desde el inicio del proceso. Poka Yoke dispositivos para prevenir errores.
 Organización del lugar de trabajo (5S): Metodología para organizar, limpiar, desarrollar, sostener un
ambiente de trabajo. Seiri (Separar), Seiton (Ordenar e Identificar), Seiso (Limpieza), Seiketsu
(Estandarizar) y Shitsuke (Sistematizar o disciplina).
 Mantenimiento productivo Total (TPM): Estrategias para crear responsabilidad en el empleado
sobre el mantenimiento autónomo del equipo de producción.
 Administración visual: Hacer que la información de los procesos de producción y las actividades
diarias estén disponibles visualmente de manera coherente. Andon indicador visual.
 Reducción de tiempos de SETUP: Metodología para la reducción de tiempos de puesta a punto
(cambio rápido). SMED Single Minute Exchanged of Dies.
 Manufactura Celular: Enfoque de manufactura en el cual el equipo y las áreas de trabajo se
organizan en un área para facilitar la producción de lotes pequeños.
 Trabajo estándar: Proceso de documentar y de estandarizar tareas a través del flujo de valor
(instrucciones de proceso y procedimientos).
 Sistemas punto de uso: Estrategias de manufactura para ubicar recursos requeridos en el sitio de la
producción.
CARGA DE TRABAJO NIVELADA
JIT
Just In
Time
Mejora
Continua
JIDOKA
Calidad
en la
fuente
Personas y
Equipos
Reducción de
desperdicios
PROCESOS ESTABLES Y TRABAJO ESTÁNDAR
GESTIÓN VISUAL
FILOSOFÍA LEAN
Calidad
Costo
Plazo
Seguridad

4.  Kanban: Sistema que se utiliza para el control de flujo de material o información mediante
dispositivos visuales simples en forma de tarjetas.
 Heijunka: Producción nivelada. Distribución del volumen de producción para que se ajuste a la
demanda. Suavizado de la producción y reducción de lotes
 Jidoka: Control autónomo. Inversión en maquinaria que complemente la inteligencia humana, evitar
la automatización completa, diseñar calidad en el proceso. Mantener la primacía de las decisiones
humanas sobre las máquinas.
 Kaizen: Mejora continua. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la
Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA EN LA EMPRESA
Para poder realizar la implementación de la manufactura esbelta en las empresas, se puede establecer tres
puntos de vista, las mismas que se complementan y resumen la filosofía misma del TPS. Una primera
aproximación es el de implementar acciones conducentes a cumplir los cinco principios de la manufactura
esbelta:
1. Identificación del valor.- La determinación de las características que crean valor en un producto se realiza
desde el punto de vista de los clientes internos y externos. El valor se expresa con relación a cómo el
producto satisface las necesidades del cliente, a un precio dado, en un momento dado.
2. Flujo de valor.- Una vez que se define el valor, se identifican los desperdicios y/o actividades que generan
valor. La sucesión completa de actividades se denomina mapa de valor. También se determina si son
necesarias las actividades que no contribuyen al valor del producto o servicio.
3. Flujo.- Una vez identificadas las actividades que agregan valor y las actividades necesarias que no agregan
valor, se dirigen los esfuerzos de mejora en el desarrollo de flujo de actividades. Dicho flujo se concibe
como un movimiento continuo de productos o servicios al cliente a través del sistema
4. Jalar.- Después de que se eliminen los desperdicios y se establezca el flujo, se deben enfocar los esfuerzos
para permitir al cliente jalar el producto a través del proceso. La empresa debe hacer el proceso sensible
para proporcionar al cliente el producto o servicio oportunamente.
5. Perfección.- Este esfuerzo se repite constantemente en el tiempo y se realiza para eliminar toda actividad
que no genera valor, mejorar el flujo y satisfacer las necesidades del cliente.
Un segundo enfoque se puede basar en el establecimiento de acciones que cumplan la filosofía (cultura) de
la familia Toyoda, compuesta de catorce principios organizados en cuatro conceptos fundamentales (9):
CONCEPTO I: Filosofía a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los
objetivos financieros a corto plazo.
CONCEPTO II: Buenos procesos producen buenos resultados
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (Jalar) para evitar producir en exceso.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka)
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la
primera.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del
empleado.
Principio 7. Utilice el control visual (Andon) de modo que no se oculten los problemas.
Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus
procesos.
CONCEPTO III: Agregue valor a la organización desarrollando a su personal y socios
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a
otros.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
CONCEPTO IV: La solución continua de la causa raíz de los problemas lleva al aprendizaje organizacional

5. Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (Genchi Genbutsu).
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las
opciones; impleméntelas rápidamente.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen).
Un tercer enfoque, simplemente puede basarse en el proceso de planificación estratégica, contemplando
sus etapas de diagnóstico, determinación de objetivos, implementación y retroalimentación. En dicho
proceso, será necesario establecer las diferentes herramientas, conceptos y técnicas de la manufactura
esbelta requeridas para alcanzar los objetivos.
La siguiente figura muestra una metodología para implementar la manufactura esbelta, compuesta de
cuatro etapas principales, las cuales a su vez se puede desglosar en diferentes pasos (5).
Figura 2. Etapas de un proyecto Lean
Algunos ejemplos de palancas genéricas “lean” son:
• Implantar la Gestión Visual del Desempeño en las Unidades Operativas.
• Optimizar la distribución física y crear un entorno ordenado.
• Asegurar un flujo continuo de materiales e información.
• Ajustar el ritmo de las distintas fases del proceso al tiempo TAKT (equilibrar duración fases del
proceso para evitar esperas y stocks).
• Implementar procedimientos estándares para cada paso del proceso.
• Programar la capacidad para ajustarla a la demanda o, si es posible, influir en la demanda para
ajustarla a la capacidad.
• Facilitar la multifuncionalidad de los empleados implicados en el proceso.
• Formación/Sensibilización inicial de los empleados implicados en el proceso, con vistas a conseguir
su implicación.
• Seguimiento continuo de los indicadores y objetivos: implantar enfoque de resolución de
problemas.
Lonnie Wilson (10), plantea una metodología en ocho pasos agrupados en dos etapas fundamentales.
Etapa 1. Evaluación de todo el sistema y determinación de los ítems de acción
1. Evaluar los tres aspectos fundamentales para el cambio cultural: liderazgo, motivación y personal
adecuado para resolver los problemas.
2. Realizar una evaluación completa de todo el sistema actual de producción.
3. Realizar una evaluación educacional de la fuerza de trabajo.
Etapa 2. Especificar la evaluación del mapa de valor y determinar ítems de acción
4. Documentar las actuales condiciones del mapa de valor
5. Rediseñar el sistema para reducir el desperdicio utilizando herramientas “lean”.

6. 6. Evaluar y determinar los objetivos para la línea de producción.
7. Implementar actividades de mejora continua (kaizen).
8. Realizar seguimiento a los cambios, evaluar las nuevas situaciones, hacer énfasis en el sistema y volver al
paso uno.
CONCLUSIONES
En la actualidad las empresas, deben tener la capacidad de ser competitivos, para lo cual deben incrementar
su productividad, reducir sus costos y lograr competir globalmente. El TPS ha logrado constituirse como la
teoría de sistemas de producción, que permite mejorar la eficiencia de las empresas en base a los
requerimientos del cliente.
La manufactura esbelta busca la reducción del desperdicio, la calidad en el proceso y la reducción de costos.
Para poder lograr su implementación, se debe tener presente una filosofía compuesta de una serie de
conceptos, principios, técnicas y herramientas. Los factores clave son: los clientes, el personal, la disciplina y
la mejora continua.
CITAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Colombia : D' VINNI
EDITORIAL, 1999. 958-600-998-X.
2. Manuel Rajadell, Jose Luis Sanchez. LEAN MANUFACTURING, La evidencia de una necesidad. España :
Diaz de Santos, 2010. 978-84-7978-967-1.
3. Competitividad Industrial. Elejabarrieta, Javier Borda. España : s.n.
4. Daniel Jones, James Womack y Daniel Roos. The Machine that changed the world. New York : Harper
Perennial, 1991.
5. Jornada Técnica Experiencias en la aplicación de Lean. Centro Andaluz para la excelencia en la gestión.
España : s.n., 2004.
6. Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). Principales Herramientas. Correa, Francisco Gonzales. 2,
Mexico : Revista Panorama Administrativo, 2007.
7. Las claves del éxito de Toyota. LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas. Asier Toledano,
Nagore Manes, Sergio Julian. s.l. : Cuadernos de gestión, 2009. 1131-6837.
8. Daniel Jones, James Womack. Lean Thinking. s.l. : Simon & Schuter, 1996.
9. Liker, Jeffrey. The Toyota Way. 14 Management principles from the world's greatest manufacturer. New
York : McGraw Hill, 2004.
10. Wilson, Lonnie. How to implement Lean Manufacturing. s.l. : McGraw Hill, 2010. 978-0-07-162508-1.