MBA in één dag Masterclass 2016

2e gedeelte
masterclass MBA in een dag
Ben Tiggelaar/Peter Felen
1

2

Boek Bedrijfskunde
3

• Alle vormen van coaching en begeleiding
4

• Plus:
Achtdaagse bedrijfskunde
Post HBO
E-learning
Buitenlandse reizen (Lissabon, Beijing, Rome en
Bali)
5

• Programma
• Stephan Covey: Begin met einde in zicht
• Ken Blanchard; Situationeel leiderschap
• Eliyaha Goldratt; The theory of constraints :De
bottleneck methode
• Veranderingen in je organisatie doorvoeren
6

De apotheek is een bestuurbare
organisatie
7

Basis opbouw van iedere organisatie
• 1. Control (Meetbare
doelstellingen)
• 2. Design (Onderdelen
van het werk, HR en
technologie)
• 3. Operational
regulation (uitvoering)
8

Controle dient:
• Verbetering van het
functioneren
• Verbeteren van het
gedrag van de
betrokken persoon
• Kwaliteitswaarborg
• Spiegel voorhouden
• Bijscholing
• Voorkomen van fraude
en corruptie
• Is nu vaak enkel
farmaceutische controle
9

Designprincipe 1
• 1. De organisatie dient
zo te zijn ontworpen dat
de bijdrage van ieder
onderdeel van het werk
een duidelijk onderdeel
is van het grote geheel
10

Designprincipe 2
• 2. Gegeven het eerste
principe, dient de
controlestructuur zo te
zijn ontworpen, dat alle
onderdelen een regelend
vermogen hebben, zodat
mogelijke dysfuncties
kunnen worden bijgesteld
opdat het hoofddoel kan
worden bereikt.
11

Designprincipe 3
• Gegeven de eerste twee
principes dient het
controlesysteem zo te
zijn ingericht, dat de
hoogste niveau van de
organisatie pas ingrijpt
bij lagere niveaus als de
resultaten van de
doelstellingen in gevaar
komen.
12

Designprincipe 1
• 1. De organisatie dient
zo te zijn ontworpen dat
de bijdrage van ieder
onderdeel van het werk
een duidelijk onderdeel
is van het grote geheel
13

14
'Dat is jammer, maar ik heb het verder prima naar mijn zin bij Ajax'
Vrijdag, 16 januari 2015 om 15:26
De verdediger begon het seizoen als defensieve middenvelder en
speelde de laatste wedstrijden voor de winterstop als linksback,
vanwege de knieblessure bij Nicolai Boilesen. "Het is jammer dat ik op
de plek die ik graag wil bemachtigen, centraal achterin, nog niet heb
gespeeld", zegt Viergever in Het Parool."Ik heb het daar wel met de
trainer over gehad. Dat ik ook een kansje wilde op die positie."
"Maar je moet je schikken in een selectie", weet Viergever. "Het
grote geheel is belangrijker dan de wens van een individu."
Volgens de zomeraanwinst waren de gesprekken met de technische
staf, waarin ook werd gesproken over de toekomst, 'prima': "Ze weten
hoe ik erin sta, zij hebben een helder beeld van mij. Ik heb het verder
prima naar mijn zin bij Ajax

Stephan Covey
15

16

Onderdelen van het grote geheel
klantbenadering, personeel, financiën,
organisatie, logistiek, stakeholders,
marketing, wetenschap, beleid, eigen
persoonlijke stijl
17

Onderdeel Hoger doel
Beleid 1.Overzichtelijk de organisatie kunnen aansturen a.d.h.v. heldere doelstellingen.
2. Een financieel gezonde organisatie behouden
3. Een professionele apotheek die zichtbaar voor de stakeholders een essentiële rol
speelt in alle farmaceutische zorg gerelateerde onderdelen
Klanten 1.Om inkomen te generen.
2. Duidelijkheid geven dat de apotheek een onmisbare schakel is in farmaceutisch
gebruik
Persoonlijke
kwaliteiten
1.In staat zijn om iedereen te coachen
2.Balans vinden qua tijd (dagelijks versus lange termijn)
3.Leiderschap tonen
4.Boegbeeld bij stakeholders
Personeel 1.Zelfstandige, zelfverantwoordelijke medewerkers
2.Meedenkend, probleemoplossende medewerkers
3.Leveren meerwaarde door meer op te leveren dan de kosten
Financiën 1.Omzetdoel: € 100.000 netto winst
18

Organisatie 1.Een organisatie die professioneel de doelstellingen weet om te zetten in
resultaten
2.Een prettige werksfeer met een hoog werkplezier
3.Een professionele zorginstantie die op het allerhoogste niveau farmaceutische
zorg verleend
Logistiek 1.Alles zo effectief mogelijk
2.Alles zo efficiënt mogelijk
Stakeholders 1.Voor iedere stakeholder is er een duidelijk beleid
2.Stakeholders weten ons te waarderen voor onze kwaliteit, informatie en
samenwerking
Marketing 1.Duidelijk maken dat apotheek onmisbaar is door continue op diverse gebieden te
communiceren (social media, lokale krant, wetenschappelijke bijdragen,
bijeenkomsten e.d.)
2.Een duidelijke positie in de wijk innemen op het gebied van farmaceutische zorg
en ouderenzorg
Wetenschap* 1.Onderzoek (solistisch en in samenwerking met andere partijen) om continue de
meerwaarde aan te tonen van de apotheek.
19

Hart en
vaat-
ziekten
Diabetes
Astma/
COPD
Therapietrouw
Zelfzorg
Herhaal-
recepten
Tweede
uitgifte
Eerste
uitgifte
Klant-
vriendelijk
Juiste
doosje,
juiste
persoon
20

Eigen analyse over de kwaliteit van uitvoering van iedere stap:
Onderdeel Score (1-10) (Bij onvoldoende)
Zelf oplossen?
(Bij onvoldoende)
Hulp nodig?
Overige opmerkingen
Juiste doosje,
juiste persoon
Klantvriendelijk
Eerste uitgifte
Tweede uitgifte
Herhaalrecepten
Zelfzorg
Therapietrouw
Astma/COPD
Diabetes
Hartfalen
Etc.
21

22

Opdracht
• Beschrijf een einddoel
van een onderdeel van
de apotheek en de trap
om dit te bereiken.
23

Bespreken opdracht
24

25

Ken Blanchard
• “Management draait
om het betrappen van
je mensen op het
moment dat ze de juiste
dingen doen!”
26

27

28

S1 of instrueren: "Ik wil graag maar kan
het niet."
• De medewerker is nog niet
bekwaam, maar wel sterk
betrokken of bereid. Wil graag,
maar kan (nog) niet.
• U geeft veel instructies, die
gedetailleerd zijn: u verteld
bijvoorbeeld uit welke stappen
een bepaalde taak bestaat, hoe
de stappen moeten worden gezet
en hoe de kwaliteit moet zijn.
• Vaak volgt u tijdens het werk de
handelingen van de medewerker
en controleert u de resultaten.
Deze stijl is vooral taakgericht.
• Een valkuil is dat u autoritair over
kunt komen: als een baasje of een
leraar.
29

S2 of stimuleren/overtuigen: "Ik kan
het nog niet goed en ik weet ook niet
of ik het wel leuk vind."• De medewerker kent de basisvaardigheden
nog onvoldoende of maakt zelfs
fouten, bovendien is hij nog niet erg
betrokken of enthousiast. Hij twijfelt zelf
over zijn taakvolwassenheid. U overtuigt hem
ervan dat hij de man/vrouw voor de taak is.
• U blijft instructies geven, maar u geeft ook
veel aandacht aan de houding van de
medewerker. U vraagt hem meer durf en
initiatief te laten zien en steunt vorderingen.
Als hij vooruit gaat, geeft u ruimte om mee te
denken over de beste aanpak en stimuleert
de medewerker om zelf de werkwijze te
evalueren: "Waarom kies je nu voor deze
benadering?". Deze stijl is zowel taak- als
mensgericht. U kunt het ook coachen
noemen.
• Een valkuil is dat u de medewerker gaat
betuttelen.
30

S3 of overleggen bij zelfstandige
medewerkers: "Ik kan het prima, maar
heb niet altijd even veel zin."• De medewerker weet precies hoe het
moet, maar is niet altijd gemotiveerd.
U hoeft deze medewerker niet meer
uit te leggen hoe iets gedaan moet
worden.
• U geeft daarom vrijwel geen
instructie meer. Wel ondersteunt u
de medewerker door
verantwoordelijkheden te delen en
door veel vragen te stellen: actief
luisteren, de ander raadplegen en
betrekken, complimenteren en
stimuleren en gebrek aan motivatie
opsporen. Dit is een mensgerichte
stijl van leidinggeven.
• Een valkuil is dat u overkomt als
therapeut.
31

S4 of delegeren bij de echte
professionals: "Daar hoef je niet naar
om te kijken."• Deze medewerker heeft plezier in zijn
werk en maakt weinig tot geen
fouten. Iemand die u zelfstandig kunt
laten functioneren. U kunt de
verantwoordelijkheid voor deze taak
overdragen aan de medewerker: u
delegeert de taak.
• U geeft weinig sturing en biedt
weinig ondersteuning. Deze stijl is
weinig taakgericht en weinig
mensgericht.
• Een valkuil is, dat je bij deze
medewerker ook bij andere taken
dezelfde stijl hanteert, ( 'laat maar
waaien'). Het risico is dat de
medewerker dan alsnog bij die taken
faalt, omdat hij zich verwaarloost
voelt.
32

Opdracht
• Maak een overzicht van
uw medewerkers (of
een selectie) en deel ze
in A: op welk niveau ze
werken en B: op welk
niveau u ze nu coached.
• Welke conclusies trekt
u?
33

34

The bottleneck methode
• 2e en 3e designprincipe
• Zoek de bekende
verstoring (bottleneck)
• Keuze 1: Demp het
probleem
• Keuze 2: Versterk de
medewerkers er beter
mee om te gaan
• Keuze 3: Combinatie
keuze 1 en keuze 2
35

Opdracht
• Benoem drie bekende
bottlenecks in uw
organisatie
• Bepaal hoe u deze gaat
oplossen (dempen
en/of versterken)
36

Veranderingen doorvoeren
37

Potentiele belemmeringen bij
weerstanden
38
Angst
(Niet durven)
Twijfel
(Niet willen)
Verdriet
(Afscheid nemen
van het oude)
Boosheid
(Niet
accepteren)
Verlamming
(Niet kunnen)

39
Bedrijfspolitieke conservatieve krachten
•Men wil eigen positie handhaven
Bureaucratische conservatieve krachten
•Men wil zekerheid over een onvoorspelbare toekomst
•Mythes over gevaren van veranderingen
•Risico mijdend
Culturele conservatieve krachten
•Bescherming van de gewoontes
•Bescherming van het culturele kapitaal
Technologische conservatieve krachten
• De bureaucratie is genesteld in de gehele organisatie
Beperkte organisatie kennis
• Laag organisatie I.Q.
• Sterke focus op brandweerfunctie (brand blussen i.p.v. voorkomen)

40

Kernpunten unfreeze fase:
• Disconfirmatie: medewerkers dienen te beseffen
dat ze onderdeel van het probleem zijn. Het gedrag
dat daarbij hoort zal dus moeten wijzigen.
• Angst/schuld: Men kan zich persoonlijk voelen
aangevallen (“Hebben we het dan altijd verkeerd
gedaan” of “We doen het al jaren zo”)
• Psychologische veiligheid bieden: Men moet zonder
gezichtsverlies kunnen toegeven dat het oude
gedrag nu niet meer toereikend is.
41

Opdracht
• Bespreek met elkaar (twee-of drietal) een
voorbeeld van een veranderingsproces dat
geen succes was en bespreek dat volgens
het verandermodel. Kunt u met elkaar
analyseren waar de fout lag en hoe u dit
een volgende keer anders kunt doen?
42

Ruimte voor vragen
43

MBA in één dag Masterclass 2016

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (7)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (19)

Ähnlich wie MBA in één dag Masterclass 2016

Ähnlich wie MBA in één dag Masterclass 2016 (20)

Mehr von Hans Janssen

Mehr von Hans Janssen (20)

MBA in één dag Masterclass 2016