Liderança eficaz: conceitos, teorias e estudo de caso

1

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE MAUÁ

DANILO HENRIQUE DE FREITAS SOUZA

LIDERANÇA EFICAZ

MAUÁ / SP

2010

2


LIDERANÇA EFICAZ

Monografia apresentada à Faculdade de
Tecnologia de Mauá, como parte dos
requisitos para obtenção do título de
Tecnólogo em Informática para a Gestão
de Negócios.
Orientador: Prof. M.Sc. Jovelino Sérgio
Seraphim.

MAUÁ / SP

2010

3


LIDERANÇA EFICAZ

Monografia apresentada à Faculdade de
Tecnologia de Mauá, como parte dos
requisitos para obtenção do título de
Tecnólogo em Informática para a Gestão
de Negócios.

Aprovação em: 01 dez. 2010

_________________________________________________
Prof. M.Sc. Jovelino Sérgio Seraphim
Faculdade de Tecnologia de Mauá
Orientador

_________________________________________________
Prof. M.Sc. Adilson de Barros
Avaliador

_________________________________________________
Prof. Esp. Marco Antonio Souto Pasta Teberges
Avaliador

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus que me permitiu esta oportunidade de aprendizado.
Agradeço ao meu orientador, Professor Jovelino Sérgio Seraphim pelo apoio e
dedicação, os quais foram vitais para a realização do presente trabalho. Agradeço
ao meu pai Dejacyr, ao meu irmão Bruno, aos meus avós Etevaldo e Maria, e a toda
minha família pela compreensão nos momentos em que estive ausente para
dedicar-me a este estudo. Agradeço também a todos os meus amigos e
companheiros da Faculdade de Tecnologia de Mauá, da Paróquia Anglicana do
Cristo Salvador, do Rotary Club de Mauá, da Prefeitura do Município de Mauá, e
tantos outros os quais não caberiam se elencados neste documento, cuja
convivência tem me ensinado muito a cada dia, e colaborado para o mútuo
crescimento em todos os aspectos da vida.

5

“As pessoas podem tornar-se aquilo que
imaginam ser.
Quem se julga insignificante só poderá ser
insignificante.
Quem tem a convicção "Hei de ser um grande
personagem" tornar-se-á realmente um grande
personagem. Mas nada adianta ter essa
convicção se levar uma vida ociosa. É preciso
esforçar-se concretamente para alcançar o
objetivo.”
(Masaharu Taniguchi, s.d.)

6

RESUMO

O presente estudo está constituído a fim de detectar conceitos capazes de definir a
figura do líder, bem como para desvendar como tornar-se um líder eficaz. Uma breve
revisão histórica presente no início do trabalho mostra que o tema é decorrente
qualquer que seja o tempo. Os conceitos de liderança e motivação pesquisados
levantam os traços pessoais, comportamentos e situações que constroem um líder
eficaz; tais conceitos são complementados pelas abordagens mais recentes do tema
e outras de tendência futurística, as quais aprofundam o entendimento do
comportamento organizacional e humano frente aos objetivos e metas individuais e
coletivos. Nota-se que a liderança é, principalmente, algo dinâmico e em constante
evolução, que possui semelhanças e diferenças em relação à gerência, não
permitindo a criação de uma definição sólida para o termo. A hipótese de que
poderia existir uma fórmula ideal para alcançar a liderança eficaz é abordada
permeando as ideias de estudiosos da administração que, em comum, levam a crer
que o melhor estilo de liderança dependerá do contexto. Uma pesquisa de campo
realizada com um líder que obteve eficácia em seus empreendimentos serve para
mostrar, neste estudo, a ligação existente entre as teorias abordadas por
especialistas e como o líder atua na vida prática.

Palavras-chave: Liderança, eficácia, gerência, motivação, comportamento
organizacional.

7

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 9

2 UMA BREVE REVISÃO HISTÓRICA .................................................................... 11

2.1 A Arte da Guerra e a liderança segundo Sun Tzu .............................................. 11

2.2 O Príncipe e a liderança segundo Maquiavel ..................................................... 13

3 CONCEITOS DE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO .................................................... 14

3.1 Teoria dos traços ............................................................................................... 16

3.2 Teorias comportamentais ................................................................................... 17

3.2.1 Teoria dos estilos de liderança ........................................................................ 17

3.2.2 Estudos da Universidade Estadual de Ohio .................................................... 20

3.2.3 Estudos da Universidade de Michigan ............................................................ 21

3.2.4 Grid gerencial .................................................................................................. 22

3.2.5 Estudos escandinavos .................................................................................... 23

3.3 Teorias contingenciais........................................................................................ 24

3.3.1 Teoria do caminho-objetivo ............................................................................. 25

3.3.2 Teoria da liderança situacional ........................................................................ 26

3.3.3 Modelo de participação do líder ...................................................................... 28

3.4 Liderança e Motivação ....................................................................................... 30

3.4.1 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow ............................... 30

3.4.2 Teoria ERG ..................................................................................................... 32

3.4.3 Teoria de McClelland ...................................................................................... 33

4 ABORDAGENS MAIS RECENTES SOBRE LIDERANÇA .................................... 34

4.1 Autoridade e poder ............................................................................................. 34

8

4.2 Liderança carismática ........................................................................................ 36

4.3 Liderança visionária ........................................................................................... 37

4.4 Liderança transacional e transformacional ......................................................... 37

4.5 Liderança versus gerência ................................................................................. 38

5 LIDERANÇA NA ERA DO CONHECIMENTO ....................................................... 39

5.1 O novo paradigma da criatividade ...................................................................... 40

5.2 Stephen Covey e os seus sete hábitos das pessoas eficazes ............................ 42

5.3 James C. Hunter e o conceito de líder servidor .................................................. 45

5.4 Peter Drucker e a ideia contra carismática ......................................................... 46

6 PESQUISA DE CAMPO: CONCEITOS DE LIDERANÇA ...................................... 48

7 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 53

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 54

GLOSSÁRIO ............................................................................................................ 56

ANEXO A – Pesquisa de Campo: Correções do entrevistado .................................. 57

9

1 INTRODUÇÃO

Liderança é um tema que está em voga na atualidade, e tem sido objeto de
grande produção bibliográfica. O mundo e as empresas têm mudado e se tornado
mais dinâmicas e globais e a figura do líder se faz cada vez mais necessária para
organizar o caos e dar rumo às metas individuais e coletivas nas organizações.

As questões centrais a serem respondidas por este estudo são “O que define
um líder?” e “Como tornar-se um líder eficaz?”. Além disso, buscou-se responder
com a pesquisa em quais momentos o líder realmente faz a diferença, quais as
diferenças existentes entre gerentes e líderes e qual o papel do líder na era da
tecnologia da informação.

O objetivo desta pesquisa foi, portanto, entender como ser um bom líder,
descobrir se há e qual seria a fórmula ideal para uma liderança eficaz para que os
novos conhecimentos aprendidos sejam na medida do possível aplicados na vida
prática e também levados ao conhecimento geral.

Para realização deste trabalho, utilizou-se pesquisa bibliográfica, por meio de
livros, vídeos e sites da Internet.

As obras de maior relevância na constituição da presente monografia foram:
“Liderança e Motivação”, organizada por Vera Lúcia Cavalcanti, na qual os autores
buscam ampliar a percepção e a consciência de líderes, gestores e estudiosos para
o papel da liderança no contexto dinâmico de mudanças; “Os 7 hábitos das Pessoas
Altamente Eficazes” e “O 8º Hábito”, de Stephen Covey, que evidenciam
preocupação do autor com o ser humano e trata do caminho que leva à eficácia nos
empreendimentos pessoais e como atingir um estado de grandeza caracterizado
pela satisfação; “Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução
Digital”, de Antonio Cesar Amaru Maximiano, obra com ênfase na história da
administração e no encadeamento dos eventos e das ideias a respeito do processo
de administrar organizações; “Comportamento Organizacional”, de Stephen
Robbins, o qual traz uma vasta coleção de estudos sobre a maneira como as
pessoas se comportam no contexto da organização, trata de liderança, motivação,
gerenciamento e temas correlatos.

10

A presente pesquisa está constituída de sete capítulos. O segundo capítulo
levanta uma breve revisão histórica, focando-se na figura do líder sob a ótica de Sun
Tzu e Maquiavel; o terceiro capítulo apresenta conceitos e definições de liderança
apresentadas por vários autores, bem como a relação existente entre liderança e
motivação; o quarto capítulo levanta as abordagens mais recentes a respeito do
tema, tratando de temas como autoridade, poder, carisma, visão e gerência; o quinto
capítulo traz ideias atuais que representam tendências futuras da liderança; o sexto
capítulo constitui-se de uma pesquisa de campo realizada pelo presente autor,
elaborada a fim de detectar elementos de liderança no entrevistado, conforme as
teorias estudadas; o sétimo capítulo representa a conclusão da pesquisa e
considerações finais do autor.

11

2 UMA BREVE REVISÃO HISTÓRICA

Apesar do tema ter sido estudado desde a Antiguidade, os conceitos de
liderança abordados tem sido sempre os mesmos. Desde a Bíblia Sagrada, aos
escritos do filósofo Platão, até as obras clássicas e largamente utilizadas do general
Sun Tzu e do político Maquiavel, os quais serão tratados nesse capítulo, tem-se
buscado a melhor maneira para lidar com as pessoas e fazer com que elas
alcancem determinados objetivos e metas, tornem-se de alguma maneira melhores
e utilizando-se de um determinado conjunto de comportamentos e valores morais
apropriados ao contexto.

2.1 A Arte da Guerra e a liderança segundo Sun Tzu

De acordo com McNeilly (1999), os escritos clássicos do general e
estrategista chinês Sun Tzu, que viveu por volta de 400 a.C. no Período dos Estados
Guerreiros, contém conceitos e princípios que se aplicam perfeitamente aos dias de
hoje, assim como tem sido ao longo dos séculos.

Sun Tzu, ilustrado na Figura 2.1, propunha uma
liderança baseada na personalidade, eficaz em tempos
conturbados. O estrategista afirmava que “[...] o general
que, ao avançar não busca fama pessoal e que, na
retirada não está preocupado em evitar a punição, mas
apenas em proteger o povo e promover os melhores
interesses de seu soberano é a jóia do Estado... Existem
Figura 2.1: Sun Tzu.
poucos assim.” (McNEILLY, 1999)

De fato, líderes desse tipo são especiais e difíceis de achar, pois como a
citação mostra, eles estão dispostos a por as necessidades e interesses dos outros
à frente de suas próprias. À luz da interpretação que McNeilly (1999) faz de Sun
Tzu, tornar-se um líder deste tipo não é uma tarefa fácil por exigir sacrifícios.

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O líder deveria desenvolver seu caráter, não apenas sua imagem; a liderar
por ações, não apenas por palavras; a compartilhar as vicissitudes dos funcionários,
não apenas seus triunfos; a motivar emocionalmente, não apenas materialmente;
atribuir missões claramente definidas a todos, evitando a sobreposição e confusão
de missões; a fazer sua estratégia impelir sua organização, e não o contrário.

É possível ver que Sun Tzu não apoiava um estilo autocrático, pois deixava
claro que um líder devia ser forte o suficiente para impor as estratégias, mas
também suficientemente seguro e confiante para permitir que seus subordinados as
utilizassem com sucesso.

McNeilly (1999) lembra que muito se tem escrito nas últimas décadas sobre
os métodos, mecanismos e táticas gerenciais que se podem aprender para
manipular pessoas a fazer o que se deseja. No entanto, entende que para Sun Tzu a
base verdadeira da liderança é o caráter.

Disse Sun Tzu (400 a.C.?) apud McNeilly (1999): “Por comando, refiro-me as
qualidades de sabedoria, sinceridade, humanidade e rigor do general”. No mesmo
texto, seu discípulo Tu Mu completa:

Se sábio, um comandante saberá reconhecer as circunstâncias mutáveis e
agir de forma apropriada. Se sincero, seus homens não duvidarão da
certeza das recompensas e punições. Se humano, amará a humanidade,
simpatizará com os outros e valorizará sua diligência e esforço. Se corajoso,
conquistará a vitória aproveitando a oportunidade sem hesitação. Se
rigoroso, suas tropas serão disciplinadas por temor a ele e medo de
punição.

Entende-se sobre o caráter que sinceridade e humanidade são cruciais
porque em essência, liderar uma equipe, qualquer que seja, significa alcançar o
sucesso através de outros seres humanos. (McNEILLY, 1999)

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2.2 O Príncipe e a liderança segundo Maquiavel

Nicolau Maquiavel, que nasceu em Florença durante o século XV e descendia
de um ramo pobre da nobreza italiana, desempenhou diversos cargos públicos
desde os mais simples até o de Segundo Chanceler. Os três meses que Maquiavel
passou na companhia do príncipe César Bórgia representariam para o escritor uma
prática política inspiradora para a sua obra mais lida e discutida, “O Príncipe”.
(FOLHA DE S.PAULO in MAQUIAVEL, 2010)

O príncipe é personagem central genérico do livro de Maquiavel. Ele
representa a realeza da época em que o livro foi escrito e pode ser interpretado para
os tempos de hoje como sendo um gerente ou administrador, alguém que exerce a
liderança sobre um grupo de pessoas.

Maximiano (2010) afirma que Maquiavel,
ilustrado na Figura 2.2, pode ser entendido como um
analista do poder e do comportamento dos líderes em
organizações complexas. Segundo ele, “se Maquiavel
tivesse vivido na segunda metade do século XX,
certamente seria um escritor de textos de
administração e liderança”; complementa dizendo que
a conotação negativa associada ao seu nome é
injusta, uma vez que muitas de suas ideias poderiam
Figura 2.2: Nicolau Maquiavel.
ser endossadas em qualquer época sem restrições.

No capitulo que trata dos principados novos que se conquistaram pelas
próprias armas e valor, Maquiavel retrata a luta pela conservação da posse dos
principados novos por parte dos príncipes dizendo que as dificuldades estão em
razão direta com a capacidade de quem os conquistou. Sobre este líder, Maquiavel
(2010) diz: “Um homem prudente deve assim escolher os caminhos já percorridos e
imitá-los; assim, mesmo que não seja possível seguir fielmente esses caminhos,
nem pela imitação alcançar totalmente as virtudes dos grandes, sempre se aproveita
alguma coisa.”

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O autor defende que o poder pessoal é importante no exercício da liderança,
ele diz que “Não há nada tão instável quanto a fama de poderio de um príncipe
quando não está apoiada na própria força”. Maquiavel (2010) atribui o que ele
chama de forças próprias aos liderados: pessoas que servem, obedecem e
combatem pelo príncipe.

Para este escritor político, a aprovação dos governantes é essencial para o
sucesso dos mesmos, e não importa por qual meio o príncipe chegue ao poder.
Desta forma, o príncipe pode ter a sua autoridade reconhecida, não simplesmente
pelo caráter normativo ou hereditário que o alçou ao poder, mas também pelo temor
de seus subordinados à possível ação coercitiva.

Maquiavel (2010) detectou na classe burguesa de seu tempo um modelo de
liderança baseado em poder, sem que para isto seja necessária a existência de
traços ou valores. Nota-se que sua obra é, ao mesmo tempo, um relato e um
manual: um conjunto de comportamentos descritos que podem ser aprendidos.

3 CONCEITOS DE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Liderança é um conceito aparentemente simples, mas que vem há muito
tempo suscitando controvérsias em estudos, teses, questionamentos de trabalhos
universitários e entre os especialistas da administração. O que realmente importa,
talvez não sejam os discursos bonitos sobre liderança, mas o fato de que a liderança
tem forte presença no dia a dia das organizações e que se manifesta, com
frequência, nas conversas entre as pessoas que são lideradas. (TEJON, 2006)

De acordo com o dicionário Houaiss (2007) a palavra “líder”, de etimologia
inglesa, dentre outras definições significa:

 Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros;

 Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e
comportamento de outras;

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Acerca das teorias que procuram estabelecer um conceito de liderança,
Cavalcanti et alii (2007) observam que para alguns a liderança é algo que se define
através dos traços de personalidade, para outros o estilo de influência do líder é o
mais relevante, enquanto que outros relacionam a liderança às contingências em
que esse fenômeno ocorre.

Entende-se que usar o termo “conceito” é mais correto que “definição” quando
se está falando de liderança. Apesar dos muitos estudos realizados e das tentativas
de diversos autores em estabelecer uma definição, ainda não se chegou a uma
definição para liderança, já que esta é dinâmica e evolui com o passar do tempo.

A seguir, estão elencados alguns conceitos de liderança, congruentes com
este e os próximos capítulos:

“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado
em direção à realização de um objetivo.” (RUNCH e BEHLING, 1998 apud
CAVALCANTI et alii, 2007)

“Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço
coletivo e provocar o desejo de despender este esforço para atingir o
objetivo.” (JACOBS e JAQUES, 1998 apud CAVALCANTI et alii, 2007)

“Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para
transformar essa visão em realidade.” (BENNIS, 1988 apud CAVALCANTI et
alii, 2007)

Os estudos sobre liderança, conforme observa Cavalcanti et alii (2007),
iniciaram-se com teorias bem simples e, com o tempo, as investigações se tornaram
cada vez mais complexas. Entre as diversas abordagens assumidas pelas diferentes
escolas de pensamento na área de liderança, serão analisadas a teoria de traços, as
teorias comportamentais e o modelo contingencial.

Este capítulo abordará também as diversas teorias sobre a motivação
humana, uma vez que existe íntima relação entre este tema e a liderança. Entende-

16

se, ao longo do estudo, que um dos papéis do líder é motivar sua equipe, para que
esta o ajude no alcance das metas comuns e individuais.

3.1 Teoria dos traços

Cavalcanti et alii ( 2007) discorrem sobre liderança, afirmando que uma das
questões mais frequentes sobre o tema refere-se ao aspecto inato do líder. O autor
apresenta que “Segundo a teoria dos traços, quem tivesse certas características
seria um líder. Por outro lado, quem não nascesse com esses traços seria liderado.”

Os estudos iniciais acerca da liderança procuraram isolar as características
ou traços que diferenciassem os líderes dos não líderes. Assim, a teoria de traços
enfatiza especialmente a figura do líder e suas qualidades pessoais. Nesse sentido,
só seria líder quem tivesse os traços físicos, intelectuais, sociais apropriados para tal
função.

Os traços físicos estariam relacionados à aparência, estrutura, energia e
força física. Os traços intelectuais estariam ligados às características de
adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança, e elevado coeficiente intelectual.
Os traços sociais estariam relacionados aos aspectos de cooperação,
habilidades interpessoais e habilidades administrativas. E, finalmente, os
traços relacionados à tarefa referiam-se às características do impulso de
realização, persistência e iniciativa. (VERGARA, 2003 apud CAVALCANTI
et alii, 2007)

Observa-se, pela teoria de traços, que a liderança é considerada
simplesmente uma soma de características pessoais e, embora essas
características estejam associadas com o sucesso do líder nenhuma delas garante
o sucesso, conforme afirma Robbins (2003) apud Cavalcanti et alii (2007). Um outro
aspecto questionado acerca da teoria, diz respeito a relação entre causa e efeito,
como por exemplo se os líderes são em geral autoconfiantes ou é seu sucesso
como líderes que os torna autoconfiantes.

É importante salientar que, se por um lado é possível admitir que os traços de
personalidade não garantem o exercício da liderança, a presença de algumas

17

características individuais pode facilitar bastante o processo de liderar, ou ainda ao
contrário, dificultá-lo. (VERGARA, 2003 apud CAVALCANTI et alii, 2007)

Robbins (2005) diz, com base nas últimas descobertas, ser possível chegar
às conclusões que os traços podem indicar a liderança e que os traços funcionam
melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir líderes eficazes
e ineficazes.

3.2 Teorias comportamentais

As falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores a
seguir por outra direção no final da década de 1940 até a década de 1960. Os
estudiosos passaram a observar o comportamento exibido por certos líderes e
procuravam descobrir se existia algo específico no seu comportamento. (ROBBINS,
2005)

Cavalcanti et alii (2007), em concordância com Robbins (2005), completam:
“Uma vez que a teoria dos traços não conseguiu ser eficaz para explicar o fenômeno
da liderança, as teorias comportamentais buscaram oferecer respostas mais
conclusivas sobre a natureza da liderança e as consequências práticas do
comportamento do líder.”

Dentre as teorias comportamentais existentes, seguem apresentadas nesta
pesquisa a teoria dos estilos de liderança, a do grid gerencial, os estudos das
universidades norte-americanas de Ohio e Michigan, e os estudos realizados por
pesquisadores escandinavos.

3.2.1 Teoria dos estilos de liderança

De acordo com Cavalcanti et alii (2007), um dos primeiros estudos sobre o
comportamento de liderança identificou três estilos básicos: o autocrático, o
democrático e o laissez-faire.

18

O estilo autocrático caracteriza o líder centralizador, que toma decisões
unilaterais e que determina as tarefas e o métodos de trabalho, sem permitir muita
participação dos liderados. No estilo democrático, o líder envolve seus subordinados
nos processos decisórios, incentiva a participação de todos, busca delegar
autoridade e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus subordinados.
O líder com estilo laissez-faire procura deixar o grupo completamente a vontade
para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a maneira de executá-los.
(ROBBINS e COULTER, 1998 apud CAVALCANTI et alii, 2007)

Pela teoria de traços, a liderança se concentrava na figura do líder. Já pela
teoria dos estilos enfatiza-se a relação entre líder e liderado, uma vez que os líderes
não podem liderar sem seguidores.

Sobre o papel dos liderados na teoria dos estilos, Cavalcanti et alii (2007)
nota que “O líder só é autoritário quando existem pessoas que lhe obedecem e só é
democrático se as pessoas participam das decisões. O estilo laissez-faire, na
realidade, implica uma ausência de liderança pois, na prática, o líder não exerce
influência na equipe.”

Outros estudos realizados posteriormente a respeito dos estilos de liderança
revelaram que, em muitos casos, os estilos de liderança democrático e autocrático
produziam níveis de desempenho similares por parte dos liderados. Ao passo se
utilizar a satisfação dos subordinados como medida, concluiu-se que a satisfação de
um grupo era mais alta sob o estilo democrático.

Uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de liderança, segundo
Maximiano (2010), coloca os comportamentos autocrático e democrático como
pontos opostos em uma escala. Conforme conta o autor, Tannenbaum e Schimdt
desenvolveram a ideia de uma régua dos estilos de liderança, na qual a autoridade
do gerente e a liberdade do grupo de liderados se combinam. “Conforme a
autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui, e vice versa.”

A Figura 3.1 ilustra a escala de Tannenbaum e Schimdt. Conforme se avança
por esta escala, há estilos de liderança diferentes decorrentes das proporções de
autoridade do líder e liberdade do liderado.

19

Liderança orientada para o chefe Liderança orientada para os subordinados

Uso da autoridade pelo gerente

Área de liberdade dos subordinados

O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente
decide e “vende” a apresenta apresenta apresenta o define permite
comunica decisão idéias e uma problema, limites, que a
a decisão promove decisão pede dentro dos equipe
debates possível, sugestões e quais o trabalhe
sujeita à toma a grupo sozinha
mudança decisão decide dentro dos
limites

Amplitude do comportamento

Figura 3.1: Escala de Tannenbaum e Schmidt. Fonte: Maximiano (2010).

Estudos realizados a respeito dos estilos de liderança preocuparam-se em
pesquisar qual o comportamento do líder que obtinha maior eficácia. Inicialmente, os
resultados não foram conclusivos, pois verificaram que, em algumas situações, o
estilo de liderança democrático produzia níveis de desempenho mais elevado do que
o estilo autocrático. Em outras situações, porém, o desempenho ficava quase igual
ou até mesmo um pouco abaixo. Quando se utilizou uma medida de satisfação dos
subordinados, apareceram resultados mais decisivos e consistentes: a satisfação de
um grupo era mais alta quando liderado por um líder democrático do que por um
líder autocrático. (CAVALCANTI et alii, 2007)

Vergara (2003) apud Cavalcanti et alii (2007) revela que a teoria dos estilos
de liderança propiciou o surgimento de modelos e programas com o objetivo de
transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, preocupados
com a produtividade.

20

3.2.2 Estudos da Universidade Estadual de Ohio

Robbins (2005) observa que as teorias comportamentais mais abrangentes e
mais reproduzidas resultam de uma pesquisa iniciada no final dos anos 40 na
Universidade Estadual de Ohio, nos Estados Unidos da América.

Os pesquisadores deste estudo buscaram identificar dimensões
independentes do comportamento do líder. De acordo com Robbins (2005), eles
começaram com mais de mil dimensões diferentes e foram reduzindo a lista até
chegar a duas categorias que são substancialmente responsáveis por boa parte do
comportamento de liderança. Estas duas dimensões foram chamadas de estrutura
de iniciação e consideração.

Pode-se entender a dimensão da estrutura de iniciação como sendo uma
vocação maior do líder para lidar com as tarefas e sua organização.

A estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz de
definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do
alcance dos objetivos. Isso inclui o comportamento que tenta organizar o
trabalho e as relações de trabalho e as metas. O líder com alto grau de
estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que “delega tarefas
específicas aos membros do grupo”, “espera que os trabalhadores
mantenham padrões definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento de
prazos. (ROBBINS, 2005)

A dimensão da consideração caracteriza os líderes voltados para as pessoas
e os relacionamentos.

A consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua,
respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles.
Esse líder demonstra preocupação com o bem-estar, conforto, status e
satisfação de seus liderados. Um líder com alto grau de consideração pode
ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários em seus problemas
pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os
subordinados. (ROBBINS, 2005)

21

Ainda segundo Robbins (2005), muitas pesquisas baseadas nessas duas
definições indicam que líderes com alto grau de estrutura inicial e de consideração
costumam obter altos índices de desempenho e satisfação de seus liderados com
maior frequência do que aqueles com baixo índice em uma dessas dimensões ou
em ambas.

3.2.3 Estudos da Universidade de Michigan

Os estudos realizados pela Universidade de Michigan, contemporâneos
àqueles realizados em Ohio, tiveram um objetivo similar de pesquisa, o de identificar
as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionados
com o desempenho eficaz. (ROBBINS, 2005)

Estes pesquisadores de Michigan também chegaram a duas dimensões de
liderança, chamadas de orientação para o funcionário e orientação para a produção.

Sobre a teoria, Robbins (2005) afirma que “Os líderes vistos como orientado
para os funcionários foram descritos como enfatizadores das relações interpessoais;
demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e
aceitavam as diferenças entre os membros do grupo”. Já os líderes orientados para
a produção, segundo o autor, “tendiam a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do
trabalho” e sua principal preocupação estava na execução das tarefas do grupo de
maneira que seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim.

Robbins (2005) revela que as conclusões a que chegaram os pesquisadores
de Michigan foram extremamente favoráveis ao comportamento dos líderes
orientados para os funcionários. O estudo mostrou que a esse tipo de liderança se
associavam maior produtividade do grupo e mais satisfação com o trabalho.

22

3.2.4 Grid gerencial

A visão bidimensional de liderança, segundo a qual o líder poderia combinar
dois estilos, um voltado a pessoas e outro a tarefas, em seu comportamento e
enfatizá-los simultaneamente levou Blake e Mouton (1964) apud Cavalcanti et alii
(2007), pesquisadores da Universidade de Ohio, a desenvolverem um programa de
treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido como grid (ou matriz) gerencial.

Segundo esse modelo explicativo, o líder pode dar muita ou pouca ênfase
para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas. Baseado
nessa visão de liderança, o grid atribui valores a ambos os estilos, conforme pode
ser observado na Figura 3.2, a seguir:

9
1.9 9.9

Administração do tipo “clube Administração democrática ou
8 de campo”: uma cuidadosa do tipo “gerência de equipes”: o
atenção às necessidades das trabalho é realizado por pessoas
pessoas produz uma atmosfera comprometidas; a
amigável e um ritmo de trabalho interdependência que resulta do
7 confortável. sentido de “mesmo barco” produz
um ambiente de relacionamento
de confiança e respeito.

6 5.5

Administração moderada ou
“em cima do muro”: o
5 desempenho adequado da
organização é alcançado por meio
de equilíbrio entre as
necessidades de trabalho e a
4 manutenção do moral das pessoas
em nível satisfatório.

3
1.1 9.1

Administração empobrecida ou Administração autoritária: a
laissez-faire: o uso do menor eficiência das atividades é produto
2
esforço na realização do trabalho de um sistema de trabalho no qual
é o bastante para manter a os elementos humanos interferem
participação organizacional. o menos possível.
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ênfase na produção

Figura 3.2: Grid gerencial. Fontes: Robbins (2005) e Cavalcanti et alii (2007).

23

O grid é constituído de nove posições ao longo de cada eixo, pessoas e
produção, e embora haja 81 células diferentes nas quais o estilo do líder pode estar,
consideram-se cinco as posições-chave: a liderança 1.1 é negligente, não se
preocupa com tarefas nem com pessoas; a liderança 1.9 é orientada para as
pessoas; a liderança 5.5 é um meio-termo, medianamente preocupada com
resultados e pessoas; a liderança 9.1 é orientada para a tarefa e para a produção; e
a liderança 9.9, de equipe, orientada simultaneamente para as pessoas e para as
tarefas. (CAVALCANTI et alii, 2007)

De acordo com Blake e Mouton (1964) apud Cavalcanti et alii (2007), o
melhor estilo é aquele que se aproxima do 9.9, ou seja, quanto mais o
comportamento do líder for o de um gerente de equipe.

3.2.5 Estudos escandinavos

As abordagens referentes aos estudos das duas universidade norte-
americanas e o modelo do grid gerencial foram desenvolvidas entre as décadas de
1940 e 1960. Estas teorias evoluíram durante uma época em que o mundo era mais
estável e previsível. Acreditando que estes estudos não fossem capazes de captar a
dinâmica dos dias atuais, pesquisadores da Finlândia e da Suécia iniciaram uma
reavaliação sobre se existiriam realmente apenas duas dimensões para capturar a
essência da liderança. (ROBBINS, 2005)

Os pesquisadores escandinavos fizeram uma revisão dos dados originais da
pesquisa de Ohio e descobriram que aqueles estudiosos haviam incluído itens de
desenvolvimento como a “busca de novas formas de fazer as coisas”, “criar novas
abordagens para os problemas” e “encorajar as pessoas a iniciar novas atividades”.
Contudo, estes itens naquela época não tinham muito a ver com a liderança eficaz.
Isso se deve, segundo os pesquisadores, ao fato de que o desenvolvimento de
novas ideias e a implementação de mudanças não serem fatores críticos naquele
tempo. (ROBBINS, 2005)

Sublinhando que, no ambiente dinâmico do final do século XX e início do XXI
“a realidade é outra e, por isso, os pesquisadores conduziram novos estudos para

24

descobrir a existência de uma terceira dimensão”, a orientação para o
desenvolvimento, Robbins (2005) demonstra que os estudos escandinavos partiam
da premissa de que em um mundo de mudanças, líderes eficazes deveriam exibir
um comportamento orientado para o desenvolvimento pessoal e de seus liderados.

Trabalhando com amostras de líderes na Finlândia e na Suécia, os
pesquisadores encontraram embasamento significativo de que o comportamento de
liderança orientado para o desenvolvimento é uma dimensão separada e
independente das outras. Líderes orientados pra o desenvolvimento valorizam a
experimentação, estão sempre buscando novas ideias, geram e implementam
mudanças. (ROBBINS, 2005)

Robbins (2005) finaliza a exaltação da teoria dos estudos escandinavos
dizendo que as abordagens anteriores que enfocavam apenas os dois tipos de
comportamento não capturavam, adequadamente, a liderança no século XXI. Tudo
indica, segundo os estudos, que líderes que exibem comportamento orientado ao
desenvolvimento contam com liderados mais satisfeitos e são vistos por eles como
mais competentes.

3.3 Teorias contingenciais

Estão apresentadas a seguir, as teorias de liderança que inserem os fatores
situacionais no contexto de relação entre o líder e seus liderados. Cavalcanti et alii
(2007) diz que, “Nesses estudos, a atenção sobre a figura do líder é deslocada para
o fenômeno da liderança, no qual três aspectos são importantes: o líder, os liderados
e o contexto de liderança.”

Em geral, as teorias contingenciais inspiram-se na premissa básica da teoria
de um estudioso dos anos de 1960, Fiedler, de que o desempenho do grupo é
contingencial na medida em que depende da interação dos estilos de liderança e
das situações favoráveis para o líder.

25

3.3.1 Teoria do caminho-objetivo

O modelo de liderança contingencial do caminho-objetivo, desenvolvido por
House (1971) apud Cavalcanti et alii (2007), destaca que a função do líder é ajudar
seus subordinados no alcance de seus objetivos, lhes dando direção e apoio.

Caminho-objetivo e um termo que tem sua origem na crença de que os
líderes eficazes orientam o caminho de seus seguidores em direção à realização de
seus objetivos de trabalho, ajudando-os na eliminação dos obstáculos existentes no
percurso. (ROBBINS, 2003 apud CAVALCANTI et alii, 2007)

A tarefa do líder, conforme esta teoria é assegurar a compreensão dos
funcionários de como atingir os objetivos organizacionais, e que a motivação
canalize as forças fazendo as pessoas trabalharem para ter um desempenho cada
vez melhor.

Bergamini (1994) apud Cavalcanti et alii (2007) observa que esta liderança
estabelece uma forte relação entre os temas liderança e motivação, de tal forma que
falar de um implica necessariamente em falar do outro. Acredita-se que a motivação
para realizar um determinado trabalho esteja ligada a uma decisão racional, feita em
função da expectativa relacionada ao resultado obtido diante de um determinado
esforço. Sendo assim, segundo a teoria do caminho-objetivo, as pessoas se
empenham quando tiverem como resultado situações de reconhecimento, prêmios e
promoções.

A Figura 3.3, a seguir, ilustra o modelo situacional proposto por House:

Fatores situacionais ambientais
Estrutura da tarefa
Sistema de autoridade formal
Grupo de trabalho

Comportamento do líder
Direto Resultados
Apoiador Desempenho
Participativo Satisfação
Orientado para realização

Fatores situacionais dos subordinados
Sede de controle
Experiência
Autopercepção das habilidades

Figura 3.3: Caminho-objetivo de House. Fonte: Cavalcanti et alii (2007).

26

Pela teoria, “o efeito do comportamento do líder sobre a satisfação e o esforço
deste para realizar a tarefa dependem de alguns aspectos da situação, incluindo-se
aí as características da tarefa e as características do funcionário.” (YUKL, 1998 apud
CAVALCANTI et alii, 2007)

Robbins e Coulter (1998) apud Cavalcanti et alii (2007) destacam ainda, que
diversos aspectos referentes ao papel da liderança evoluíram a partir da teoria do
caminho-objetivo proposta por House. Para estes autores, a liderança diretiva leva a
satisfação dos funcionários a um grau maior quando as tarefas são ambíguas ou
estressantes; este estilo de liderança pode ser percebido como redundante entre
liderados com muita experiência ou grande percepção de suas habilidades, porém
liderados que necessitam de controle externo ficarão satisfeitos com uma liderança
diretiva.

3.3.2 Teoria da liderança situacional

A liderança situacional proposta por Hersey e Blanchard (1977) apud
Cavalcanti et alii (2007) trata-se de um modelo de enfoque contingencial voltado
para os seguidores.

Segundo esta teoria, a liderança bem-sucedida só seria alcançada por meio
da seleção de um estilo de liderança adequado que depende do nível de preparo ou
maturidade dos seguidores. Cavalcanti et alii (2007) acrescenta que “A maturidade
inclui dois componentes intimamente relacionados: a maturidade para o trabalho e a
maturidade psicológica.”

Conforme a interpretação de Yukl (1998) apud Cavalcanti et alii (2007), “Um
subordinado com alta maturidade tem tanto aquela para a realização do trabalho
quanto a psicológica, sentindo-se confiante para realizar a tarefa e com uma
tendência a assumir mais responsabilidades para atingir as metas.”

O modelo de Hersey e Blanchard baseia-se na combinação entre o nível de
maturidade dos liderados e o estilo de liderança que se aplica aos liderados com os
diferentes níveis de maturidade.

27

A Figura 3.4 mostra os quatro níveis de maturidade dos liderados propostos
nesta teoria situacional, seguidos dos estilos que o líder deve apresentar:

M1
Funcionários despreparados e não- • E1 - determinar: foco alto na tarefa e baixo no relacionamento.
desejosos de assumir responsabilidades
com relação à tarefa.

M2
Funcionários não-capazes de realizar a • E2 - persuadir/vender: foco alto na tarefa e também no
tarefa, por não terem as habilidades relacionamento.
necessárias, porém dispostos e
motivados a fazer o que o líder pedir.

M3
Funcionários capazes de liderar a tarefa, • E3 - compartilhar: foco alto no relacinamento e baixo na tarefa.
mas que não estão dispostos nem
motivados para fazer o que o líder quer.

M4
Funcionários capazes e motivados para • E4 - delegar: foco baixo no relacionamento e na tarefa.
realizar a tarefa.

Figura 3.4: Modelo situacional de Hersey e Blanchard. Fonte: adaptado de Cavalcanti et alii (2007).

Se um liderado é imaturo em relação à tarefa, M1, o líder deve se concentrar
no comportamento orientado para a tarefa e ser bastante diretivo ao determinar o
papel do subordinado e estabelecer objetivos, padrões e procedimentos, uma vez
que as pessoas não tem capacidade ou vontade de fazer algo as quais não se
sentem competentes ou seguras de si. (CAVALCANTI et alii)

Caso o liderado tenha um nível de maturidade baixa para moderada, M2,
segundo comentam Cavalcanti et alii (2007), o líder deve ter a habilidade de
persuadir de maneira que “é desejável que o líder adote um comportamento diretivo,
por causa da falta de capacidade do subordinado em relação à tarefa, mas, ao
mesmo tempo, que ofereça apoio para reforçar a sua disposição e entusiasmo para
aprender a tarefa.”

No caso de o liderado ter nível de maturidade de moderada para alta, M3, o
líder precisa dar suporte e consultar o subordinado na tomada de decisão, pois as
pessoas deste nível de maturidade tem alguma capacidade, mas nem sempre estão
dispostas a fazer o que o líder quer. Em muitos casos, o problema com os liderados
nesse nível está ligado a uma questão motivacional, fazendo-se necessário que o
líder use um estilo participativo e de apoio ao invés do diretivo. (CAVALCANTI et alii,
2007)

28

Quando o liderado é maduro, M4, o líder deve delegar responsabilidade a ele
e dar autonomia para que possa decidir como o trabalho deve ser feito. O autor da
teoria afirma que um funcionário maduro tem a habilidade para trabalhar em muita
direção e sem que haja comportamento de apoio por parte do líder. (CAVALCANTI
et alii, 2007)

“Os Líderes adaptativos têm potencial para serem eficazes em várias
situações. Já os Líderes rígidos tendem a ser eficazes somente nas situações em
que seu estilo é compatível com o ambiente”. É o que observa Cavalcanti et alii
(2007), sublinhando que o conceito de amplitude de estilo diz respeito à capacidade
do líder saber usar os quatro estilos básicos.

3.3.3 Modelo de participação do líder

O modelo de participação do líder desenvolvido por Vroom e Yetton (1973),
estabelece uma relação entre o comportamento de liderança e a participação dos
liderados no processo decisório. A teoria oferece um conjunto sequencial de regras
a serem seguidas pelos líderes na definição da quantidade e forma de decisão
participativa que devem ser aplicadas em diferentes situações. (ROBBINS e
COULTER, 1998 apud CAVALCANTI et alii, 2007)

Este modelo identifica cinco estilos de liderança e propõe a ação do líder
variando desde um maior controle por parte do líder até uma maior envolvimento por
parte do funcionário.

Vroom e Yetton, conforme observa Robbins (2003) apud Cavalcanti et alii
(2007), identificaram oito variáveis situacionais que pautam a ação do líder: a
qualidade técnica da decisão, o comprometimento do subordinado com a decisão, o
nível de informação do líder acerca da decisão a ser tomada, o grau de estruturação
do problema, o grau de comprometimento dos subordinados caso o líder tome a
decisão sozinho, o grau em que os subordinados compartilham as metas da
organização, a identificação da existência ou não de conflito entre os liderados em
torno das soluções de ação preferidas, e a identificação de que existam informações
suficientes por parte dos subordinados para tomar decisões de alta qualidade.

29

Na sequência estão apresentados os estilos de liderança no modelo de
participação do líder de Vroom e Yetton:

Autocrático I Autocrático II Consultivo I Consultivo II Grupo

• O líder toma a • O líder pede • O líder • O líder e a equipe • O líder e os
decisão sozinho, informações aos compartilha a se reúnem para membros da
utilizando a membros do situação discutir a situação, equipe se reúnem
informação grupo, mas toma a individualmente, mas é o líder para discutir a
disponivel no decisão sozinho. solicitando quem toma a situação e
momento. Os subordinados informações, decisão, podendo levantam juntos
podem ou não idéias e sugestões ou não ser alternativas de
serem informados a cada membro do influenciado pelas ação, procurando
da situação. grupo, mas toma idéias dos chegar a um
sozinho a decisão subordinados. consenso sobre a
podendo ou não melhor decisão.
refletir nesta a
influência dos
seus liderados.

Figura 3.5: Modelo de participação do líder de Vroom e Yetton. Fonte: adaptado de Cavalcanti et
alii (2007).

Para Vroom e Yetton, é importante que o líder procure obtenha participação
dos funcionários sempre que o líder careça de informações para resolver os
problemas sozinho, ou quando o problema não está claro e o grupo precisa de ajuda
para resolvê-lo e quando a aceitação da decisão pelo grupo é fundamental para a
implementação da solução com sucesso. O líder também procura a participação do
liderando sempre que dispõe de tempo bastante para permitir a ele uma real
participação. (CAVALCANTI et alii, 2007)

Por outro lado, Vroom e Yetton afirmam que o líder deve exercer maior
controle quando ele próprio possui as informações e conhecimentos necessários à
solução do problema, quando tem autoconfiança suficiente para atuar por conta
própria, desde que exista a grande probabilidade de que suas decisões sejam
aceitas pelos demais, e em casos em que exista pouco ou nenhum tempo disponível
para o engajamento dos liderados nas decisões. (CAVALCANTI et alii, 2007)

Robbins (2003) apud Cavalcanti et alii diz que “A eficácia da liderança nesse
modelo, portanto, é influenciada pelo grau de interação do líder e liderados.” Aquilo
que os líderes precisam é tomar a decisão sobre os estilos de liderança que
assumirão em relação a seus liderados, assim como a quantidade de interação que
proporcionarão a eles no processo decisório.

30

3.4 Liderança e Motivação

A motivação é um dos assuntos mais pesquisados no estudo do
comportamento organizacional. Entende-se que a motivação, tanto por parte do líder
como de seus liderados, é vital para o sucesso nas metas e objetivos individuais e
coletivos traçados. A seguir, serão examinados os conceitos básicos de motivação e
como o líder pode motivar seus liderados de maneira eficaz.

De acordo com Robbins (2005), a ideia de que motivação trata-se de um traço
pessoal é errônea. Para o autor, é possível “definir motivação como o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta.”

3.4.1 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow

Conforme abordado por Maximiano (2010), o psicólogo norte-americano
Abraham Maslow, que viveu entre 1908 e 1970, é o autor da mais conhecida teoria
que se baseia na ideia das necessidades humanas.

Maslow desenvolveu a ideia de que as necessidades humanas dispõem-se
em uma hierarquia dividida em cinco grupos, ilustrados na Figura 3.6:

Necessidades de autorrealização

Necessidades de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades básicas

Figura 3.6: Hierarquia de Maslow. Fontes: Cavalcanti et alii (2007) e Maximiano (2010).

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As necessidades fisiológicas ou básicas são aquelas relacionadas a
alimentação, abrigo, repouso, sexo e outras necessidades orgânicas. Necessidades
de segurança tratam da proteção contra ameaças tais como perda do emprego,
risco à integridade física e à sobrevivência. Necessidades sociais são entendidas
como a carência por amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da
sociedade. Necessidades de estima estipulam que o indivíduo deva ter autoestima e
ser estimado por parte dos outros. Possuir necessidades de autorrealização significa
desejar utilizar o potencial, aptidões e habilidades para o autodesenvolvimento e
realização pessoal.

Segundo Maslow, as necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar
e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais
elevado; uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes
que uma de nível mais elevado se manifeste; uma vez atendida, a necessidade de
um determinado nível perde sua força motivadora e a pessoa passa a ser motivada
pela ordem seguinte de necessidades; quanto mais elevado o nível das
necessidades, mais saudável é a pessoa. Acredita-se ainda, que o comportamento
irresponsável um é sintoma da privação das necessidades sociais e de estima.
(MAXIMIANO, 2010)

A teoria de Maslow é uma das mais conhecidas no campo da motivação
humana e para este autor, o que move o ser humano é a busca por satisfação de
necessidades de diversas naturezas. Nossos comportamentos seriam então
mobilizados então pelas faltas e, nossas ações meios para atingir a satisfação das
necessidades. A ideia de que necessidades satisfeitas não mais motivam é o que dá
coerência e profundidade à teoria, segundo Cavalcanti et alii (2007).

De acordo com a teoria de Maslow, as pessoas estão em constante
desenvolvimento, tendendo a progredir ao longo das diferentes necessidades,
buscando atender uma após a outra e orientando-se para a autorrealização.

Maximiano (2010) salienta ainda sobre a teoria de Maslow, que é importante
observar que a autorrealização não está necessariamente no topo da hierarquia. A
autorrealização pode ocorrer em qualquer ponto da escala de motivação, e com o
atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do indivíduo.

32

3.4.2 Teoria ERG

Clayton Alderfer, um estudioso da Universidade de Yale, nos EUA,
desenvolveu um trabalho baseado na hierarquia das necessidades de Maslow, uma
teoria chamada ERG. Alderfer diz que há três grupos de necessidades essenciais:
existência, relacionamento e crescimento. (ROBBINS, 2005)

Pelo estudo desenvolvido por Alderfer, mais de uma necessidade pode estar
ativa ao mesmo tempo. Sobre as hierarquias, Maximiano (2010) diz que “Alderfer
difere de Maslow porque acredita que a satisfação das necessidades não é
sequencial, mas simultânea.”

A Figura 3.7, a seguir, mostra os três grupos de necessidades humanas
conforme a teoria ERG:

Existence Relatedness Growth
(existência) (relacionamento) (crescimento)

• Compreende as • Compreende as • É a necessidade ou
necessidades básicas, necessidades de relações desejo intrínseco de
fisiológicas e de segurança pessoais significativas e crescimento pessoal e
as necessidades de estima autorrealização.

Figura 3.7: Necessidades humanas pela teoria ERG. Fonte: adaptado de Robbins (2003).

São, portanto, dois os princípios-base da teoria ERG de Alderfer: mais de
uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo e, se uma necessidade de
ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de
ordem inferior. (MAXIMIANO, 2010)

Para Robbins (2005), a teoria ERG é mais coerente com o conhecimento
geral das diferenças entre os indivíduos. Ele observa que variáveis como educação,
antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada
grupo de necessidades tem para uma pessoa. Afirma ainda que apesar dos diversos
estudos que dão embasamento à teoria ERG, existem evidências de que ela não
funciona em determinadas organizações.

33

3.4.3 Teoria de McClelland

Uma outra teoria motivacional baseada na idéia de necessidades humanas foi
proposta por David McClelland. Este estudioso identificou três necessidades
específicas que se encaixam nas propostas por Maslow, ou a elas se acrescentam.
As necessidades estudadas pelo modelo são: necessidade de realização,
necessidade de poder e necessidade de associação ou filiação. (MAXIMIANO, 2010)

Seguem ilustradas na Figura 3.8, abaixo, as três necessidades humanas
estudadas por McClelland:

CONCEITO SÍMBOLO DEFINIÇÃO
Necessidade de realização (need for nAch Necessidade de sucesso,
Achievement) avaliado segundo algum padrão
internalizado de excelência.

Necessidade de filiação (need for aAff Necessidade de relacionamento e
Affiliation) amizade.

Necessidade de poder (need for Power) nPow Necessidade de controlar ou
influenciar direta ou indiretamente
outras pessoas.

Figura 3.8: Necessidades humanas pela teoria de McClelland. Fonte: adaptado de Maximiano (2010).

De acordo com McClelland (1961) apud Maximiano (2010), as pessoas com
necessidade de realização, nAch, geralmente escolhem metas que são desafiadoras
porém viáveis; estas pessoas não se arriscam demasiadamente, preferindo
situações em que possam controlar os resultados, também dão mais importância a
realização de uma meta do que às possíveis recompensas, e precisam ainda de um
feedback sobre seu desempenho.

As pessoas com necessidade de associação, nAff, valorizam as relações
humanas e não se preocupam tanto com as realizações, preferindo atividades que
proporcionem muitos contatos com outras pessoas. A capacidade de satisfazer à
necessidade de filiação é influenciada pelo ambiente que cerca a pessoa e por suas
habilidades interpessoais. (MAXIMIANO, 2010)

34

Pessoas com necessidade de poder, nPow, segundo afirma Robbins (2005),
gostam de comandar, preferem situações competitivas e de status e tendem a se
preocupar mais com o prestígio que com um desempenho eficaz . Robbins sintetiza
dizendo que a necessidade de poder “é o desejo de impactar, de ter influência e de
controlar as outras pessoas.”

Por fim, é sabido que os trabalhadores têm sido treinados, satisfatoriamente,
para estimular sua necessidade de realização. Os instrutores de treinamentos têm
sido eficazes ao ensinar as pessoas em termos de conquistas, vitórias e sucessos,
auxiliando-as a agirem de maneira realizadora e preferindo situações nas quais
existam a responsabilidade social, feedback e riscos moderados. (ROBBINS, 2005)

4 ABORDAGENS MAIS RECENTES SOBRE LIDERANÇA

Os estudos e conceitos tradicionais de liderança e motivação fundamentam o
embasamento teórico necessário a qualquer pesquisa do tema. Tais teorias foram
elaboradas a fim de entender os comportamentos de líderes e liderados frente aos
objetivos traçados para o grupo. A liderança, porém, é dinâmica e evolui.

Este capítulo aborda aspectos contemporâneos referentes ao poder do líder,
liderança baseada em carisma e visão e as diferenças existentes entre líderes e
gerentes.

4.1 Autoridade e poder

Para liderar, muitas vezes é preciso que haja poder de algum tipo, que
sustente o indivíduo e suas ideias à frente do grupo de trabalho.

Ashraf (2010) observa que é necessário compreender a dinâmica do poder,
política e autoridade para que organizações possam ser gerenciadas
apropriadamente. Os conceitos de autoridade, poder e da política são

35

interdependentes no sentido de que a política - seja de o tipo específico do governo
(partidos políticos, grupos de pressão), o tipo econômico (burocracias, a organização
do trabalho em hierarquias sociais baseadas em status) ou interpessoal (relações
entre homens e mulheres, crianças e adultos) - envolve o exercício da autoridade e
poder.

A autoridade é legalmente atribuída e é derivada do nível de colocação em
uma organização; é formalmente baseada na relação entre superior e subordinado.
Autoridade é a pedra fundamental em uma organização e pode ser definida com a
capacidade de um indivíduo buscar o cumprimento das ordens de seu gerente em
razão dos direitos inerentes à posição que ele possui.

De acordo com Weber (1924) apud Ashraf (2010), há três tipos de autoridade:
a tradicional, a racional e a carismática. A autoridade tradicional baseia-se em uma
crença estabelecida na cultura das tradições, enquanto a autoridade racional baseia-
se na mera legalidade da posição do indivíduo. A autoridade carismática tem sua
origem no carisma pessoal de um indivíduo e suas qualidades.

O poder, no entanto, é individual e independente, originando-se do carisma
pessoal e posicionamento social; é também informal e baseia-se no entendimento.
Poder que é derivado do posicionamento social carece de legitimidade, é
dependente das forças e competências individuais.

Por vezes, o poder envolve o uso da força, mas é acompanhado também pelo
desenvolvimento de ideologias que justificam as ações dos poderosos. Dependendo
da situação há diversos tipos de definições de poder tais como o poder
recompensado, poder coercivo, poder legitimado, poder pessoal, etc.

É importante ressaltar que, independentemente de como está fundamentada,
liderança e satisfação profissional estão interligadas, de maneira que uma liderança
bem-sucedida auxilia no processo de satisfação por parte dos empregados provendo
uma atmosfera motivacional. Trabalhadores normais olham para seus líderes e se
sentem imensamente satisfeitos se eles lhes transmitem confiança e compartilham
seu conhecimento e experiência. (ASHRAF, 2010)

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4.2 Liderança carismática

Um dos princípios fundamentais do comportamento humano relaciona-se ao
fato de que as pessoas agem conforme suas percepções. Robbins (2002) apud
Cavalcanti et alii (2007) levanta que a percepção “é o processo pelo qual os
indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, a fim de dar sentido
ao seu ambiente”.

Covey (2003) apud Cavalcanti et alii (2007) diz que o ser humano tende a
acreditar que vê as coisas como elas são objetivamente, mas, na verdade, as
pessoas veem o mundo como ele é influenciadas pelo modo como elas são, de
acordo com seus sentimentos, crenças e valores.

A liderança carismática baseia-se, portanto, na atração pessoal ou carisma de
indivíduos reconhecidos como líderes por possuírem determinadas qualidades que
cativam os liderados.

Autoconfiança, visão, habilidade de articulação, forte convicção,
comportamento fora do habitual e sensibilidade ao ambiente são algumas das
características encontradas em líderes carismáticos.

Para desenvolver o carisma, Robbins (2003) apud Cavalcanti et alii (2007)
recomenda que o líder crie uma “aura de carisma” em torno de si, assumindo uma
postura otimista, sendo entusiasmado e comunicando-se, não só com palavras mas
também com o corpo.

Weil (1986) apud Cavalcanti et alii (2007) diz que: “Gestos, expressões
faciais, tom e ritmo de voz e expressões corporais dão vida às palavras.”

Cavalcanti et alii (2007) entende que a liderança carismática está associada a
situações de mudança. Nas empresas, estes líderes são responsáveis por lançar um
produto radicalmente novo ou ajudar a enfrentar uma crise de sobrevivência. No
entanto, ressalva-se que o estilo cego, apaixonado e autoconfiante deste tipo de
líder pode lhe conferir dificuldade em ouvir os outros e rigidez ao defender as suas
ideias.

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4.3 Liderança visionária

A liderança visionária vai além do carisma, pois se baseia na capacidade do
líder de criar uma visão de futuro. Um líder deste tipo consegue cativar os liderados
a seguir a visão que lhes oferece, e não somente conquistar para si a admiração
deles.

Boyett e Boyett (1999) apud Cavalcanti et alii (2007) entendem que a visão é
uma imagem compartilhada do que se quer para o futuro, algo que fornece um ponto
de orientação. A visão pode ser descrita como uma imagem mental de algo possível
e desejável para o grupo.

Contudo, embora a visão possua a capacidade de direcionar a todos num
mesmo foco, é importante que seja verificada constantemente a validade da visão.
Nanus (2000) apud Cavalcanti et alii (2007) recomenda que as pessoas façam
sistemáticos questionamentos acerca da clareza na definição da visão e a quais
consequências futuras o grupo será direcionado ao segui-la.

4.4 Liderança transacional e transformacional

Os líderes transacionais são aqueles que utilizam os interesses pessoais dos
liderados, em especial necessidades primárias, para alcançar os resultados
organizacionais desejados. A relação entre o líder e seus seguidores se dá través de
trocas em função do esforço, tais como: recompensas materiais, promoção e
liberdade no uso do tempo. (CAVALCANTI et alii, 2007)

Por outro lado, os autores destacam que os líderes transformacionais estão
preocupados com o desenvolvimento das pessoas que o seguem, encorajando-as a
tomar decisões, trabalhar de forma independente, dedicar-se a uma ideia e alcançar
padrões de desempenho que vão além das suas atribuições.

Tanto líderes transacionais como transformacionais são considerados
carismáticos e visionários, mas, no entanto, as suas ações conduzem os liderados a
direções diferentes e muitas vezes contraditórias.

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A liderança transacional pratica a recompensa contingente, administração por
exceção e o estilo laissez-faire. A liderança transformacional utiliza-se do carisma
pessoal do líder para inspirar os liderados, promover o estímulo intelectual e a
consideração individualizada.

Cavalcanti et alii (2007) ressalvam que, “Uma vez que a liderança é o
processo de conduzir pessoas a alcançar uma meta comum”, pode-se admitir que a
presença de determinadas qualidades nos seguidores facilita a eficácia dos líderes
no alcance de seus objetivos.

Se o líder assumirá um papel transacional ou transformador dependerá das
características pessoais do próprio líder, de seus liderados e, acima de tudo, as
necessidades relacionadas com os objetivos do grupo.

4.5 Liderança versus gerência

Drucker (2002) afirma que um requisito da liderança eficaz é ganhar
confiança. Caso contrário não haverá seguidores, sendo que para o autor a “única
definição de um líder é alguém que tem seguidores”. Drucker diz ainda que para
confiar em um líder não é necessário gostar dele e nem é necessário concordar com
ele. A confiança necessária vem da convicção de que o líder age conforme o que
diz, ou seja, a crença na integridade. As ações de um líder e as crenças professadas
por ele devem ser congruentes, ou pelo menos compatíveis.

Sob a ótica de Drucker (2002) líderes e gerentes têm poucas diferenças,
devendo um líder agir como um gerente se a situação exigir direção e controle.
Sobre como ser um líder eficaz, ele afirma que liderança “não se baseia na
inteligência, mas sim na coerência” e que isto não é diferente daquilo que se sabe
há anos de que é necessário para ser um administrador eficaz.

Bennis (1994) apud Covey (2005) entende que “Gerenciar é fazer com que as
pessoas façam o que tem que ser feito. Liderança é levar as pessoas a desejarem
fazer o que tem de ser feito. Os gerentes empurram. Os líderes puxam. Os gerentes
comandam, os líderes comunicam.” Ainda segundo este autor, “Os líderes são

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pessoas que fazem a coisa certa; os gerentes são pessoas que fazem as coisas
certas do modo certo.”
Pascale (1996) apud Covey (2005) diz que “Gerenciar é o exercício de
autoridade e influência para atingir níveis de desempenho coerentes com os níveis
previamente alcançados... Liderar é fazer acontecer o que não aconteceria de
qualquer modo... [e que] sempre envolverá trabalhar no limite do que é aceitável”

Stephen Covey elaborou um estudo contendo as declarações representativas
sobre liderança e gerência. O levantamento de Covey (2005) demonstra que, na
realidade há diferenças claras entre líderes e gerentes, sendo que enquanto os
líderes tratam da parte humana, valores e a questão motivacional dos liderados, o
gerente está preocupado com a questão técnica, funcional e objetiva das metas da
organização.

Maximiano (2010) comenta que o gênio da administração Henry Fayol,
engenheiro francês que atuou do fim do século XIX ao início do XX, sustentava que
o trabalho de um gerente consistia em estabelecer metas, tomar decisões, definir
diretrizes e “atribuir responsabilidades aos integrantes da organização de modo que
as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa
sequência lógica.”

Nota-se também, que as diferenças entre líderes e gerentes nascem por
vezes da forma e origem do poder exercido. O gerente tem uma autoridade
formalmente estabelecida por força do cargo ou função, o que o coloca numa
posição de responsabilidade que, como observou Drucker (2002) é, em grande parte
do tempo, necessária ao líder dentro da organização lidar com o caos quando
carisma e relacionamento pessoal não são o bastante para alcançar objetivos.

5 LIDERANÇA NA ERA DO CONHECIMENTO

As teorias e conceitos abordados nos capítulos anteriores tratam de estudos
realizados em diferentes períodos da humanidade, onde o pensamento geral

40

naquele momento é influenciado conforme o bojo social e cultural em que está
inserido.

Diversas ideias a respeito da liderança apresentam-se como conceitos
universais, e independem do tempo em que são vistas para a sua validade.
Atualmente, vivencia-se uma era regida pela tecnologia, pela informação, pelo
conhecimento e pela criatividade. Entender como o líder se insere nesse contexto
específico faz-se necessário para tornar mais completa e atual a análise do caminho
para uma liderança eficaz.

5.1 O novo paradigma da criatividade

Para unir pessoas de gerações diferentes em uma visão e um conjunto de
valores compartilhados, somente um modelo calcado em princípios se aplica. Ao
lidar com os veteranos baby-boomers, ou pessoas das gerações X e Y que têm
sistemas de valores diferentes e veem a vida sob diversas óticas, segundo Covey
(2005) apenas é possível com princípios atemporais, universais e que possam ser
base para a formulação de um sistema de valores comuns.

Drucker (2000) apud Covey (2005), afirma que no futuro, quando os
historiadores olharem para o século XXI, não destacarão nem a tecnologia, nem a
Internet ou comércio eletrônico. Para ele, existe uma mudança sem precedentes da
condição humana: um número substancial e crescente de pessoas tem escolhas,
elas gerenciam a si mesmas.

Para esclarecer a afirmação de Peter Drucker, Covey (2005) propõe uma
análise das cinco eras da civilização ilustradas na Figura 5.1 a seguir:

Informação /
Caçador e
Agrícola Industrial Trabalhador do Sabedoria
Coletor
Conhecimento

Figura 5.1: Cinco eras da civilização. Fonte: adaptado de Covey (2005).

41

Entende-se que um trabalhador da Era Agrícola era 50 vezes mais produtivo
que um trabalhador da Era do Caçador e Coletor. Da mesma maneira, um
trabalhador da Era Industrial era 50 vezes mais produtivo que um trabalhador da era
Agrícola. A Era da Informação ou do Trabalhador do Conhecimento é o atual novo
paradigma de mundo. Drucker (2000) apud Covey (2005) considera emergente a
futura Era da Sabedoria.

A transição entre as Eras Industrial e a do Trabalhador do Conhecimento
requer adaptação. Apesar da mentalidade controladora da Era Industrial, que
suprime completamente o desabrochar do potencial humano, ainda dominar o local
de trabalho nos dias de hoje, esta não funciona na Era do Trabalhador do
conhecimento.

De acordo com Drucker (2000) apud Covey (2005), o ativo mais importante
das empresas do século XX foi seu equipamento de produção, enquanto o ativo
mais valioso das organizações do século XXI serão os trabalhadores do
conhecimento e sua produtividade.

A General Eletric é uma ilustração de empresa que fez a transição da Era
Industrial para a do Trabalhador do Conhecimento em muitas de suas
divisões. O principal foco de seu CEO, Jack Welch, e do doutor Noel Tichy,
que foi o responsável pelo treinamento gerencial da empresa, estava
incorporado ao desenvolvimento de liderança na GE e no treinamento de
seus líderes [...] (COVEY, 2005)

Covey (2005) ressalta que a percepção de Jack Welch, diretor executivo
(CEO - Chief Executive Officer) da companhia General Eletric, foi a de que a
liderança não cabe apenas ao chefe ou à sua equipe executiva, mas deveria ser
institucionalizada em toda a empresa. Welch concluiu que a economia globalizada
significava que aquele mundo empresarial que há muito era caracterizado pela
estabilidade, autocracia e processos rigorosamente delimitados exigiria o
desenvolvimento de líderes ágeis e adaptáveis em todos os níveis hierárquicos.

O trabalhador do conhecimento, hoje, alavanca todos os investimentos da
organização. Ele propicia foco, criatividade e propulsão para a utilização dos
investimentos, de modo a atingir de forma eficaz os objetivos organizacionais. É,

42

portanto, necessário preparar os líderes para lidar com este novo paradigma de
pessoas: trabalhadores valiosos e com extraordinário potencial. (COVEY, 2005)

5.2 Stephen Covey e os seus sete hábitos das pessoas eficazes

Uma vez que fica clara a necessidade de líderes, em qualquer tempo e lugar,
é preciso aprender a aprimorar a eficácia pessoal.

“Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” é sem dúvida nenhuma um
best-seller, a obra prima de Stephen Covey (2007) que incorpora a essência daquilo
que é preciso para se tornar uma pessoa equilibrada, íntegra, forte e criar uma
equipe completamente embasada no respeito mútuo. O trabalho desenvolvido por
este autor trata dos princípios do caráter pessoal.

Covey (2007) recomenda os seguintes hábitos que uma pessoa deve ter para
alcançar a eficácia pessoal:

O hábito número 1 das pessoas eficazes, para o autor, é definido como “Seja
Proativo” e, para ele, representa mais do que tomar iniciativas. Trata-se das pessoas
reconhecerem que são responsáveis por suas escolhas e que têm liberdade de
escolher com base em princípios e valores, ao invés do humor ou outras condições.
As pessoas proativas são agentes provocadores de mudança, também preferem não
serem vítimas em circunstância alguma, eles reagem e não culpam aos outros.

Para o hábito número 2, é recomendado que sempre se “Comece com o
Objetivo em Mente”. Entende-se que as pessoas, famílias, equipes e organizações
moldam seu futuro criando primeiramente uma visão mental de um projeto, quer seja
grande ou pequeno, pessoal ou impessoal. Elas não vivem apenas o dia a dia sem
um propósito claro em mente.

O hábito número 3 das pessoas eficazes é intitulado “Primeiro o Mais
Importante”. Para o autor, focar-se primeiro no mais importante significa organizar-se
em torno das prioridades mais relevantes. Em quaisquer circunstâncias, significa
viver e ser conduzido pelos princípios que as pessoas mais valorizam e não apenas
pelas urgências à sua volta.

43

O “Pense Ganha-Ganha”, hábito número 4, para Covey (2005) se trata de
uma postura de mente e coração que busca o benefício e o respeito mútuos em
todas as interações humanas. Consiste em pensar em termos de abundância e
oportunidade em lugar de escassez e concorrência. É o oposto de uma postura
egoísta ou de martírio.

Covey (2005) acredita que como hábito número 5, a melhor recomendação
seja: “Procure Primeiro Compreender para Depois Ser Compreendido”. Este hábito
chama as pessoas a terem uma postura de ouvir para entender os outros, em vez de
apenas responder-lhes. Exercendo o quinto hábito, inicia-se uma verdadeira
comunicação e depois é estabelecida uma relação, pois as oportunidades para que
se fale abertamente e seja entendido tornam-se mais fáceis e naturais.

Como hábito número 6, é posto: “Crie Sinergia”. A sinergia, conforme conta o
autor, é a terceira via quando há dois estilos que divergem, uma terceira maneira
melhor do que as pessoas poderiam imaginar individualmente. Tem a ver com
resolver problemas, aproveitar oportunidades e aparar as diferenças, através da
cooperação criativa. Sinergia é a chave de um relacionamento eficaz.

O hábito número 7 é chamado pelo autor de “Afine o Instrumento”. Para
Covey (2005), afinar o instrumento é a habilidade de renovar-se constantemente nas
quatro áreas básicas da vida: a física, a social/emocional, a mental e a espiritual.

Sobre os sete hábitos sugeridos para alcançar a eficácia, Covey (2005) afirma
que os três primeiros podem ser sintetizados numa fórmula simples, que ele
apresenta como “faça e mantenha promessas”, a si mesmo e às outras pessoas.
Para ele, a capacidade de fazer uma promessa tem a ver com o primeiro hábito, o
conteúdo da promessa em si está no segundo hábito e a manutenção dessa
promessa é o terceiro hábito.

O autor resume os três hábitos subsequentes na frase “envolva as pessoas
no problema e formule uma solução em conjunto.” Para envolver as pessoas e
formular uma solução conjunta é necessário respeito mútuo e entendimento mútuos,
quarto e quinto hábitos, sendo também preciso a cooperação criativa do sexto
hábito. (COVEY, 2005)

44

O sétimo hábito, afinar o instrumento, consiste em aumentar nossa
competência em todas as áreas da vida, através da renovação da integridade e
segurança pessoais, da renovação do espírito e do caráter.

A Figura 5.2, que segue, descreve os princípios e paradigmas atrelados a
cada um dos sete hábitos propostos:

HÁBITO PRINCÍPIO PARADIGMA
(1) Seja Proativo Responsabilidade/Iniciativa Autodeterminação

(2) Comece com o Objetivo Visão/Valores Foco
em Mente

(3) Primeiro o Mais Integridade/Execução Prioridade/Ação
Importante

(4) Pense Ganha-Ganha Respeito mútuo/Benefício Abundância

(5) Procure Primeiro Entendimento mútuo Consideração/Coragem
Compreender para Depois
Ser Compreendido

(6) Crie Sinergia Cooperação criativa Diferença nos valores

(7) Afine o instrumento Renovação Pessoa integral

Figura 5.2: Os 7 hábitos, seus princípios e paradigmas. Fonte: adaptado de Covey (2005).

Cada um dos sete hábitos representa também um paradigma, ou seja, uma
forma de pensar. Sobre os sete princípios incorporados aos hábitos das pessoas
eficazes, o Covey (2005) destaca que eles são universais e, portanto, “transcendem
a cultura e fazem parte de todas as principais religiões e filosofias duradoras do
mundo”; além de serem atemporais, nunca mudam, são também autoevidentes, o
que significa que não se pode argumentar contra.

45

5.3 James C. Hunter e o conceito de líder servidor

Hunter (2006) defende que o líder deve servir. Ele afirma ainda que “Os
princípios da liderança servidora podem ser aprendidos e aplicados por quem tem a
vontade e a intenção de mudar, crescer e melhorar.”

Segundo o autor, há muitos anos se fala e se escreve sobre liderança
baseada em relações e valores, o que tem feito empresas no mundo inteiro mudar
suas atitudes no que se refere a liderança, pessoas e relacionamentos.

Este tipo de liderança proposto por Hunter (2006) está centrado em dar aos
liderados não aquilo que eles querem para obter sucesso, mas sim aquilo que eles
precisam. O autor cita uma frase de Harry Truman que, segundo ele, ilustra o
paradoxo: é incerto até onde Moisés teria ido se fizesse uma pesquisa de opinião
pública no Egito.

Hunter (2006) traz, ainda, um relato de como vê a liderança ser tratada no
âmbito familiar: “Observo pais tentando ser os “melhores amigos” dos filhos, em vez
de proporcionarem a liderança de que precisam, com limites, amor, feedback e
disciplina – ou seja, tudo aquilo que os filhos tão desesperadamente precisam para
serem melhores.”

Tentado cercar os conceitos de liderança ideais, Hunter (2006) retoma a
comparação existente entre líderes e gerentes. Fica claro que liderança não é
gerência, uma vez que o cerne da gerência é o que se faz, enquanto o da liderança
é o que se é. Portanto, para ser um líder e influenciar as outras pessoas a motivar-
se não é preciso ter um cargo de chefia ou hierarquicamente importante, segundo o
autor.

Liderança, segundo estes princípios, não é sinônimo de gerência, e sim de
influência. Deste modo, influenciar positivamente significa ter atitudes compatíveis
com o discurso, além de possuir bom caráter.

O general francês Napoleão Bonaparte, os imperadores Júlio César,
Alexandre e Carlos Magno construíram grandes impérios baseados na força e

46

poder; e todos chegaram ao fim. No entanto, Jesus Cristo fundou um reino baseado
no amor e até hoje há pessoas que morreriam por ele. (HUNTER, 2006)

A essência da liderança, de acordo com o Hunter (2006), pode ser encontrada
no Novo Testamento da Bíblia Sagrada, no livro de Mateus, onde Jesus faz uma
declaração definitiva sobre liderança: qualquer um que deseje ser líder deve primeiro
servir.

Servir é identificar e atender às necessidades legítimas dos outros, e requer
alguns sacrifícios. Hunter (2006) explica, em segunda pessoa, o que liderança
significa para ele:

Não estou pedindo que ninguém morra pela empresa nem que doe sangue
para a Cruz Vermelha, mas talvez possamos encontrar um pouco mais de
tempo para ouvir as pessoas e trata-las como se fossem importantes. [...]
Talvez possamos ajudar quem está ao nosso redor. Quando nos
sacrificamos e servimos os outros, estamos desenvolvendo a autoridade, e,
em consequência, a influência. (HUNTER, 2006)

Para servir adequadamente aos liderados, o líder precisa perdoar e pedir
desculpas, dar novas chances ainda que não queira. Há o risco do líder ser rejeitado
ou mal interpretado, mas Hunter (2006) considera fundamental abrir mão de
qualquer coisa que interfira na maneira de fazer as coisas certas.

O entendimento desta teoria filosófica sobre liderança é amplo e
contemporaneidade de sua abordagem permite ainda muito estudo. Em síntese,
observa-se que o líder deve ter uma real preocupação com os interesses de seus
liderados e viabilizar a realização dos objetivos individuais dos mesmos, sem que
para isto o líder abra mão das suas responsabilidades.

5.4 Peter Drucker e a ideia contra carismática

Drucker (2002) diz que a liderança, algo indiscutivelmente importante para
ele, “É bem diferente daquilo que agora é anunciado sob este rótulo. Tem pouco a
ver com „qualidades de liderança‟ e ainda menos com „carisma‟. É algo comum,
desinteressante e nada romântico. Sua essência é o desempenho.”

47

Uma exigência para alcançar a eficácia, segundo Drucker, é que o líder
encare a liderança como responsabilidade, e não como posição ou privilégio. E
observa ainda que, pelo fato de um líder eficaz saber que ele é o responsável pelo
sucesso de todos os envolvidos, não deve temer força de seus colegas
subordinados; apenas os maus líderes a temem e procuram atenuá-la.

Sobre carisma, o autor afirma que não havia líderes mais carismáticos no
século XX do que Stalin, Hitler e Mao, líderes que infringiram o mal e o sofrimento à
humanidade de forma nunca antes registrada. Para Drucker (2002), na verdade o
carisma desfaz os líderes tornando-os inflexíveis, convencidos de sua própria
infalibilidade e incapazes de mudar; foi o que aconteceu a estes ditadores.

A liderança eficaz não depende do carisma. Dwight Eisenhower, George
Marshall e Harry Truman eram líderes extremamente eficazes e, no entanto,
nenhum deles possuía mais carisma do que um peixe morto. Nem Konrad
Adenauer, o chanceler que reconstruiu a Alemanha Ocidental após a
Segunda Guerra Mundial. Não se poderia imaginar uma personalidade
menos carismática que Abe Lincoln de Illinois, um homem grandalhão,
inculto e caipira de 1860. E muito pouco carisma na pessoa do derrotado,
amargo e quase falido Churchill dos anos entre as guerras; o importante foi
que se comprovou, no final, que ele tinha razão. (DRUCKER, 2002)

A visão de Drucker (2002) sobre o tema é de que a liderança não é, em si,
boa ou desejável, para ele a liderança é um meio. Assim, o que é mais de se
relevante saber é onde aplicar a liderança, ou seja, para que ser líder. Nesse caso, o
autor está preocupado com os objetivos do líder e sua capacidade de focar-se neles
com competência. Ele afirma que “A base de liderança eficaz é identificar qual a
missão da organização, definindo-a e estabelecendo-a com clareza e visibilidade” e
também que “O que distingue o líder do mau líder são suas metas.”

Carisma, portanto, é algo subjetivo aos olhos de Drucker. Para ele, um líder
eficaz sabe que a tarefa de liderança é criar energia e visão humanas e a confiança
dos liderados é a convicção de que o líder age conforme o que diz.

Estas novas visões sobre a liderança, juntamente com as teorias clássicas
compõem um vasto e dinâmico conjunto de ideais, que ainda assim não abrangem
toda a dimensão do tema.

48

De fato, o que ocorre na prática (no dia a dia das pessoas e das
organizações), é capaz de ilustrar com maior clareza as diversas teorias. Da mesma
maneira, as teorias de liderança ajudam a entender porque há líderes de sucesso e
pessoas não-líderes.

6 PESQUISA DE CAMPO: CONCEITOS DE LIDERANÇA

Com o objetivo de estabelecer uma relação entre os conceitos e teorias
estudados com vida prática, esta pesquisa de campo foi concebida através de uma
entrevista com um líder eficaz, sem intuito de criar novas proposições ou obter
resultados estatísticos, buscou-se uma simples demonstração complementar da
validade do estudo realizado para a presente monografia.

O entrevistado foi o Sr. Nelson João Polydoro, advogado aposentado,
morador de Mauá / SP, ex-vereador, ex-presidente do MDB (Movimento
Democrático Brasileiro) de Mauá, ex-Secretário Municipal de Administração, ex-
Secretário Municipal de Assuntos Jurídicos e por duas vezes Presidente do Rotary
Club de Mauá (organização de líderes de negócios e profissionais, os quais prestam
serviços humanitários).

A entrevista foi realizada no dia 23 de outubro de 2010, na residência do
entrevistado e gravada em áudio. Foi pedido ao Sr. Polydoro que discorresse sobre
as suas experiências na posição de líder, nos vários momentos de sua vida.

O Anexo A consiste de uma correção na transcrição da entrevista, realizada e
rubricada pelo entrevistado, a qual não foi utilizada nesse capítulo por conter um
número menor de informações úteis às comparações realizadas. O autor da
presente monografia considera, no entanto, o conteúdo do Anexo A de extremo valor
histórico para este trabalho.

Segue a entrevista transcrita a partir da gravação, nas palavras do
entrevistado, omitindo-se alguns trechos e feitos pequenos ajustes:

49

“Eu poderia me reportar acerca de quarenta e poucos anos atrás, quando dentre vários
cargos fui diretor do Independente Futebol Clube. Com 18 anos de idade eu já era o secretário do
Independente, e fiquei quatro anos como secretário, depois exerci outros cargos dentro do clube. Eu
tenho o título „Série A‟ número 13. Naquela época só adquiria um título de sócio „Série A‟ quem
contribuísse com dinheiro para a compra do terreno para a construção da sede, foi o meu caso. Fui
eu, aliás, quem fez o estatuto do clube para lançamento dos títulos patrimoniais.

Passada a fase do Independente eu comecei na política; foi através do Vidotto (o filho dele
hoje é diretor do Jurídico). O Vidotto era do MDB, e isso foi em 1967, época da fundação. Eu entrei
para o MDB em 1968. Na época eu estava na faculdade e achei que encontraria dificuldades em
exercer as duas funções, como militante de um partido político que era oposição aos militares.
Chegou essa oferta de ingressar num partido e eu aceitei, continuei a faculdade e quando foi em
1969 o Amaury que já era membro do MDB veio falar comigo e perguntou se eu não queria ser
candidato vereador. Eu falei que não havia possibilidade porque eu estava na faculdade, e também
não sei por que razão na época eu previ que o MDB não tinha condições de ganhar as eleições. O
MDB acabou apresentando três candidatos e não deu outra, naquela época o Perrella (do outro
partido) ganhou as eleições.

Eu falei para o Amaury „não se preocupe, quando chegar em 1972 eu já terminei a faculdade
e nós vamos partir firme para a campanha‟, e foi o que aconteceu. Em 1971 eu já estava indicado
secretário do MDB, e em 1972 o Amaury saiu candidato e eu assumi a presidência do partido que
exerci até 1979 quando se extinguiram os partidos políticos. Eu assumi a presidência porque o
pessoal achou que eu deveria assumir a presidência, confiavam na gente, falavam: „você é o mais
preparado‟. Aliás, eu fui o primeiro advogado da Câmara de Mauá. Durante a minha presidência no
MDB nós ganhamos a eleição em 1972, ganhamos as eleições de 1974 (eleições gerais), em 1976
ganhamos a Prefeitura com o Dorival Resende.

Nessa oportunidade, em 1976 eu também fui candidato a prefeito. Não tinha dinheiro, e já
nessa época precisava de algum dinheiro. O colégio eleitoral, que escolhia os candidatos, tinha 34
votos dos quais eu tinha 24. Se eu quisesse naquela oportunidade sairia sozinho; e se eu saísse
sozinho iria ganhar, tinha quase certeza. Mas como havia dúvida eu pensei no melhor pelo partido, e
saí na terceira sublegenda. Já haviam escolhido dois e pessoal achou por bem que eu fosse o
terceiro candidato.

Nesse meio tempo, o Resende ganhou e me convidou para ser o secretário jurídico, e exerci
durante seis anos a Secretaria de Assuntos Jurídicos da Prefeitura.

Posteriormente me afastei. E em 1979, quando houve a extinção dos partidos, eu eleito fui o
presidente da comissão provisória do PMDB. Como eu tinha „morrido‟ presidente com o MDB o
pessoal achou por bem que eu teria que ser o presidente da comissão provisória e organizar o
partido.

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