5 lecciones aprendidas sobre comunicaciones en los proyectos

PMI.DANIELMATO@GMAIL.COM
Cinco lecciones
aprendidas para
mejorar las
comunicaciones en el
proyecto
Daniel Mato, PMP

Algunas definiciones
iniciales
2

Entorno del
proyecto
Objetivo
general
En qué aporta el
proyecto al
negocio de la
empresa
Proyecto
Objetivo
específico
Lo que tiene que
hacer el proyecto
ProyectoApoyo
Oportunidades
Oposición
RestriccionesAmenazas
Lo primero al iniciar el proyecto es tener consciencia de todos
estos elementos y ver cómo poder gestionarlos para lograr un
proyecto exitoso

Equipo de Proyecto
Director del
proyecto
Equipo de apoyo
a la dirección
Jefe de equipo
de desarrollo
Alta Dirección &
Áreas de negocio
Sponsor &
Comité Estratégico
Equipo de
desarrollo
Equipo de
desarrollo
Juicio Experto
Especialistas,
operativos

Interesados (stakeholders)
5
Tiene problemas que
el proyecto puede
resolver
Posee recursos o
toma decisiones que
el proyecto necesita
Define los factores de
éxito del proyecto
Puede presentar
obstáculos al proyecto
Encuentra una
oportunidad en el
proyecto
Va a ser usuario de los
productos del proyecto

PMI.DANIELMATO@GMAIL.COM 6
Interesados (stakeholders)
La Dirección y áreas de
negocio en la empresa
El proyecto
El entornoáreas de apoyo de la
empresa
• Directorio, Gerencia General
• Gerentes de áreas de negocio
(Comercial, producción)
• Planificación, Control de gestión
• Patrocinador (Sponsor)
• Equipo de gestión del proyecto
• Equipo de desarrollo del proyecto
• Subcontratos - consultores
• Informática, recursos humanos,
contaduría, jurídica, riesgos,
infraestructura, Comunicaciones
• Usuarios de productos del proyecto
• Clientes finales
• Sociedad – Grupos de influencia
• Organismos del Estado
• Competencia

La comunicación…
7
• No alcanza con hacer las cosas bien, los demás
deben saberlo…
• Se puede negociar mejor en la organización si
hay una percepción positiva de nuestro proyecto
• Las personas del equipo están más motivadas si
se siente reconocidos dentro y fuera del
proyecto
• Los stakeholders darán mayor apoyo si se
sienten involucrados en el proyecto
• El Sponsor tiene un rol muy importante
promoviendo y facilitando las comunicaciones
con otros stakeholders de la empresa

La comunicación en los proyectos
¿Qué queremos evitar… ?
• Hay personas o grupos que se sienten ignorados por el
proyecto y que deberían ser tenidos en cuenta
• Los resultados no son los esperados, por
que no estaban claros al principio
• Hay una creencia de que no se está
haciendo nada, o muy poco
• Parece que el proyecto solo pide recursos
sin importarle el resto de la empresa
• Gente de la empresa no apoya la marcha del proyecto
• El equipo del proyecto siente que no se reconoce su
esfuerzo, o que no está haciendo algo útil.

La comunicación en los proyectos
Conocer e
involucrar a los
interesados
clave
Desarrollar estrategias
de comunicación con
foco en los
involucrados
Aplicar la
comunicación
en la gestión
de los rrhh del
proyecto
Aplicar habilidades de comunicación en
forma efectiva
Dedicar
tiempo a las
comunicaciones

Conocer e involucrar a
los Interesados clave
Lección 1
10

Conocer e involucrar a los interesados
Si logramos involucrarlos, los
stakeholders nos ayudan a:
• Detectar oportunidades y riesgos
• Lograr apoyos y enfrentar
oposiciones
• Definir las restricciones del
proyecto
• Establecer los criterios de éxito
del proyecto
En consecuencia :
• Definimos objetivos
realistas y con valor
• Establecemos
indicadores adecuados
• Planificamos con mayor
certeza
• Desarrollamos solo
productos necesarios
El proyecto es más
reconocido y apoyado

Identificar a los posibles interesados
• Junto con el sponsor y el equipo de dirección del
proyecto definir una lista inicial
• Apoyarse en la PMO y en otros referentes
• Analizar la lista y definir la estrategia para cada
uno:
• Invitarlo al equipo (incluso si es opositor!)
• Mantenerlo informado regularmente
• Establecer barreras de protección
• La lista y la estrategia pueden cambiar a lo largo
del proyecto.
12

Entender a los interesados clave
• ¿Porqué apoya o se opone?
• ¿Qué puede hacerlo cambiar de posición?
• ¿Qué estilo de comportamiento tiene?
• ¿Cómo lograr su interés y apoyo?
• ¿Qué espera del proyecto?
• Acciones posibles:
• Preguntar a conocidos del interesado
• Entrevistas o encuestas
• Invitarlo a talleres de definición del proyecto
• El sponsor es clave para contactar interesados
13

Actuar en consecuencia
14
Revisar el alcance del
proyecto
Ajustar el objetivo, nuevos entregables,
descartar entregables, ajustar recursos
Establecer la estrategia
de comunicación.
Adaptar la estrategia a las características de
cada stakeholder
Adecuar la integración
del equipo
Incorporar representantes de stakeholders y
otros perfiles no previstos al principio
Actualizar análisis de
riesgos
Considerar comportamiento de interesados
Definir indicadores de
calidad del proyecto
Considerar criterios de aceptación de los
productos y expectativas de los stakeholders

Acordar pautas de involucramiento
• Explicitar cuáles necesidades del involucrado
serán cubiertas y cuáles no, en este proyecto
(Expectativas)
• Presentar el plan de trabajo del proyecto
• Coordinar tipo de participación en el proyecto
(Roles y responsabilidades)
• Definir las comunicaciones (tipo, formato,
frecuencia, responsables) a lo largo del proyecto
Estos acuerdos se deben revisar en el futuro para
reflejar cambios en el entorno o en el proyecto.
15

Desarrollar estrategias de comunicación con
foco en los Interesados
Lección 2

Estrategias de comunicación
Sucede en la vida real…
• Le enviamos un informe al Director de la empresa explicando
cómo solucionamos errores de software
• Organizamos una reunión muy importante con
los sponsors en su horario de almuerzo
• Nos reunimos en medio de los escritorios y
rodeados de otras personas que nos
reclaman cosas
• Avisamos a un sector que se iniciará un proyecto
de reestructura del mismo, a través de un e-mail
• El reporte de avance mensual tiene 16 páginas
de puro texto y va dirigido al contador de
la empresa.
17

Objetivo a lograr
Audiencia
Medio de comunicación
Mensaje y formato
Retroalimentación
Momento y
lugar

19
Conocer a la audiencia
• Por ejemplo, la Programación Neuro Lingüística (PNL)
establece varios patrones de comportamiento:
• La comunicación mejora cuando logramos una sintonía
(rapport) con la otra persona
Visuales Entienden muy rápido, poca concentración, usan
gráficos y números. Muchas cosas a la vez.
Auditivos Captan mejor textos y palabras oídas. Reflexivos y
muy concentrados. Una cosa por vez.
Kinestésicos Requieren cercanía, emocionales, muy detallistas,
lentos porque solo dan pasos seguros
Auditivos
digitales
Buscan respuestas lógicas, son sistemáticos,
abstractos, ágiles.

20
Conocer a la audiencia
• Conocer la cultura de la organización
• Relacionamiento formal e informal
• Cadenas de mando formales e informales
• Conflictos, intereses
• Sistemas de información: uso y madurez
• Comportamientos
• Habla mucho vs escucha y piensa
• Disperso vs concreto
• Poco tiempo vs reuniones más largas
• Poco ejecutivo vs muy ejecutivo

21
Adecuarse a la audiencia - terminología
Equipo del
proyecto
Detalles técnicos, objetivos a cumplir, efectividad,
motivación, reconocimiento
Sponsor Cumplimiento de objetivos, nivel de calidad,
riesgos, aprovechamiento de recursos, plazos
Dirección y
áreas de
negocios
Alineamiento estratégico, valor para la
organización, apoyo al negocio, competitividad,
mínimo detalle técnico
Proveedores Efectividad, eficiencia, detalles técnicos,
compromisos contractuales, presupuesto
Áreas de
apoyo
Detalles técnicos, recursos necesarios, plazos,
riesgos, procedimientos a cumplir

22
Mensajes a comunicar – contenidos y formas
Equipo del
proyecto
Informes técnicos detallados, con metas
específicas. Performance de la persona,
delegación. Contacto continuo.
Sponsor Informe mixto-Soluciones implantadas, riesgos,
uso de recursos. Contacto asiduo (15 días)
Dirección y
áreas de
negocios
Indicadores de valor, compromiso y decisiones
estratégicas. Reportes o presentaciones, contacto
presencial a demanda o asiduo (c/2 a 3 meses)
Proveedores Informes de efectividad, requisitos, indicadores de
cumplimiento, presupuesto. Contacto mensual.
Áreas de
apoyo
Planificación del apoyo requerido, coordinación de
disponibilidad del recursos. Contacto asiduo.

• NO es burocracia. Es una herramienta para comunicar
avances y también documentar avisos de riesgos, necesidades
y responsables de resolver problemas.
• El formato debe ser adecuado: solo incluir lo más relevante y
que sea entendible y de interés del destinatario.
• Acordar con el receptor sobre formato, contenido y frecuencia
de emisión. Pasado un tiempo, validar con el receptor si
requiere de mejoras.
• Establecer el ámbito adecuado: presentarlo en una reunión,
invitar a otros stakeholders, solicitar feedback luego de la
reunión.
23

• Reporte tradicional: Varias páginas/diapositivas con
secciones:
• Situación actual
• Logros del período
• Problemas y riesgos
• Indicadores de trabajo, presupuesto, etc.
• Anexos gráficos y tablas
• Reporte Una Sola Página:
• Obliga a priorizar contenidos
• Fácil de leer – es solo un resumen
• Promueve una reunión para explicarlo oralmente
24

25
Lanzamiento
• Facilita el
involucramiento de
los principales
stakeholders
• Complemento de
otros documentos
formales
• Buscar lugar y
momento que
facilite la
comunicación
Avance del proyecto
• Los stakeholders validan los
avances y establecen los
criterios y compromisos para
seguir
Cierre del proyecto
• Presentación de logros y
valor que queda en la
organización
• Lecciones aprendidas

.
26
• Distintas según objetivo de la reunión:
• Seguimiento y feedback con el equipo
• Seguimiento y feedback con sponsor
• Seguimiento y feedback con stakeholders
• Análisis de problemas, indicadores,
riesgos.
• Devolución del desempeño a
integrantes del equipo de proyecto
• Sensibilización a usuarios

• Efectivas:
• Planificarla – Agenda de la reunión
• Definir roles durante la reunión (moderador,
secretario de acta)
• Definir tareas, responsables y fechas (Acta)
• Solo incluir al público necesario
• Evitar agregar temas por fuera de la agenda
• Agendar otras reuniones para tratar temas
complejos
• Seleccionar lugar y horarios adecuados
. 27

• Debe indicar, para cada Interesado:
• Que estrategia usar, qué medio usar y con qué
frecuencia implementarla.
• Qué se espera del Interesado luego de la
comunicación, cuánto tiempo esperamos su feedback
• Quién es el responsable en el equipo del proyecto.
28
PARA: QUE
NECESITA
QUIEN LO
ENTREGA
COMO LO
ENTREGA
CUANDO FEEDBACK MODELO
SPONSOR INFORME
AVANCE
DIRECTOR
PROYECTO
REUNION CON
PRESENTACION
PRIMER
LUNES
C/MES,
15 HRS.
1 SEMANA,
POR MAIL
O ACTA
ACEPTADA
INFORME.
PPT
EQUIPO REUNION
SEGUIMIENTO
DIRECTOR
PROYECTO
REUNION
SEMANAL
C/JUEVES
14 HRS.
ACTA – 24
HRS
ACTA.DOC

• Información centralizada en la red
• Portal en intranet propio del proyecto
• Zonas públicas y privadas
• Notificaciones y alarmas
• Foros y noticias
• Ventajas:
• Versiones únicas y centralizadas
• Control de recursos compartidos
• Menor uso de e-mail
.
29

Lecciones aprendidas …
30
• El e-mail no garantiza comunicación efectiva ni nos
quita responsabilidad. Solo usarlo como registro
histórico o envío de información adicional.
• El mismo reporte o formato no sirve a todos los
interesados
• Buscar feedback luego de enviar un reporte. Averiguar
porqué no son eficientes los reportes y cambiarlos
• Apoyarse en especialistas en comunicación y gestión
del cambio que trabajen en la empresa, o incluirlo en
los requerimientos del proyecto
• Estar convencidos de lo que se quiere comunicar

Lecciones aprendidas …
31
• Relacionarse con otros proyectos para retroalimentarse
con experiencias y lecciones aprendidas
• Si hay presupuesto, atraer atención con marketing
(regalos, carteles, agendas,…)
• Algunas propuestas para salir de la rutina:
• Incorporar algún invitado a la reunión para renovar
el interés de todos
• Innovar técnicas de exposición: maquetas, videos,
moverse al lugar de la obra o afuera de la empresa
• Realizar talleres de día completo con actividades
relevantes para el proyecto

Usar la comunicación
para la gestión de los
RRHH del proyecto
Lección 3

Comunicación para la gestión de RRHH
33
La comunicación es la base para aplicar otras
habilidades de dirección del proyecto:
• Liderazgo
• Desarrollar una misión y una estrategia y
comunicarlas eficazmente.
• Negociación y manejo de conflictos
• Establecer ámbitos de comunicación y confianza
para lograr acuerdos beneficiosos para todos
• Resolución de problemas
• Saber identificar el problema real, analizar
alternativas, tomar decisiones en tiempo y forma y
comunicarlas para que todos las comprendan.

34
La comunicación es la base para aplicar otras
habilidades de dirección del proyecto:
• Delegación
• Explicar claramente qué se espera y cómo será
apoyado para realizar una tarea
• Gestión de las competencias y motivación
• Establecer qué se espera de cada persona y en
forma regular realizar una devolución de su
desempeño, acordando nuevos desafíos para el
futuro

35
Herramientas:
• Lista de integrantes del equipo
• Nombre, e-mail, teléfono, rol en el equipo
• Matriz de roles y responsabilidades
• Establece quién y qué debe hacer en el proyecto
• Organigrama
• En proyectos complejos con muchos equipos
• Solicitudes de cambio
• Elaborarla, aprobarla y comunicarla al equipo y
a los stakeholders

Buenas prácticas
• Al inicio, el director del proyecto debe comunicar a su
equipo claramente los objetivos del proyecto y la forma de
trabajo esperada para cada uno
• Al delegar tareas debe comunicar qué se pretende y estar
en contacto para verificar cómo va la tarea
• Los cambios o decisiones deben ser comunicados a todos
en tiempo y forma, y asegurarse su entendimiento
• Los logros se deben comunicar para lograr motivación
• Las lecciones aprendidas deben ser comunicadas para
promover mejoras y no frustraciones.
• Las nuevas personas deben obtener toda la información
rápidamente y en forma ordenada (inducción)
36

Buenas prácticas
• Involucrar a los sponsors para que conozcan al equipo y
participen de algunas actividades. El equipo se sentirá
más comprendido y apoyado.
• De la misma forma, en reuniones con los stakeholders,
invitar a otros integrantes de los equipos del proyecto.
• En proyectos con muchos grupos de trabajo o dispersos
geográficamente, promover eventos regulares de
integración y conocimiento mutuos.
• El director del proyecto debe estar motivado él mismo
para motivar a los demás. Acudir al sponsor o a grupos
como la PMO para buscar consejos y apoyo.
37

Aplicar las habilidades de
comunicación en forma
efectiva
Lección 4

Aplicar la comunicación en forma efectiva
39
Dependiendo del proyecto, las necesidades de aplicar
técnicas de comunicación pueden variar
Si el director del proyecto considera que no tiene la
experiencia o habilidades suficientemente desarrolladas,
puede rodearse de otras personas a quien delegar
parcialmente estas tareas.
En algunos proyectos, se requiere de un especialista en
comunicación o en gestión del cambio. Incluirlo en los
requisitos si la organización no puede proveerlos.

40
Todas las personas que tienen o tendrán responsabilidades
en la dirección de proyectos deben buscar desarrollarse en
comunicaciones.
Especialmente:
• Gestión de reuniones efectivas
• Desarrollo de Presentaciones en público
• Elaboración de informes
• Negociación básica
• Técnicas como PNL, inteligencia emocional,
coaching, asertividad, etc.

41
Situaciones reales:
• A veces se designa como director de proyecto a un
especialista técnico, lo cual no garantiza que tenga
interés o que posea habilidades de comunicación
necesarias.
• Cuando en el equipo hay personas con habilidades
innatas, darles un lugar para que se desarrollen, en
forma gradual y con mucho apoyo del Director.
• En vez de quejarnos porque no recibimos feedback de
nuestros informes, debemos consultarles cuál sería la
forma más adecuada para intercambiar información y
recibir respuestas.

Dedicar tiempo a la gestión de las
comunicaciones
Lección 5

Dedicar tiempo para la comunicación
43
• Las comunicaciones requieren tiempo…
• Pensar en el contenido de la comunicación,
definir el formato y los medios más adecuados
• Elaboración de informes, lectura y revisión.
Ajuste de contenidos
• Contactar a los destinatarios, coordinar la
logística: sala, equipos, impresiones
• Disponer de tiempo y estado mental adecuado
para moderar y participar de reuniones
• Disponer de tiempo para analizar el resultado de
la comunicación y establecer acciones.

44
… por ello, tendemos a usar los medios más simples
y rápidos para informar del proyecto …
http://pmtips.net/importance-project-management-software/

45
… pero cada vez hay más conciencia de la
importancia de las buenas comunicaciones para
favorecer al proyecto……
http://www.benchmarklearning.com/COMMUNITIES/softskills/projectmanagement.aspx/
33% entiende que debe
mejorar sus habilidades
de comunicación,
Otro 29% lo enfoca al
coaching, que también
requiere habilidades
comunicacionales

46
• Las comunicaciones no deben dejarse para más
adelante, ni hacerse de cualquier forma…
• Existe un momento para que la comunicación sea
eficaz y eficiente
• Desarrollar comunicaciones ineficientes son
improductivas y pueden perjudicar la percepción y
expectativas de los stakeholders
(internos y externos)
• Para que se cumplan en tiempo y forma:
• Planificarse horas en la agenda personal y cumplirlas
• Definir con tiempo las estrategias y las herramientas
(plan de comunicaciones)
• Destinar recursos del equipo como apoyo para evaluar
la efectividad de las comunicaciones.

Conclusiones

Conclusiones
48
1. Conocer a los interesados (stakeholders)
2. Desarrollar estrategias de comunicación con foco en
los Interesados
3. Usar la comunicación para la gestión de los RRHH del
proyecto
4. Aplicar habilidades de comunicación en forma efectiva
5. Dedicar tiempo a la gestión de las comunicaciones

Conclusiones
49
• Los stakeholders son quienes nos dan información y
recursos clave, evaluando continuamente los resultados.
• Las comunicaciones son la única forma de relacionamiento
entre las personas
• Las comunicaciones son la base del liderazgo, la motivación,
la negociación, la delegación y otras técnicas de dirección
del proyecto.
• Para la comunicación efectiva, son necesarias habilidades y
experiencia, que deben existir dentro del equipo del proyecto.
• Las comunicaciones efectivas requieren de tiempo del
equipo, pero contribuyen efectivamente al éxito del proyecto.

¡Muchas gracias
por su
atención…!
pmi.danielmato@gmail.com

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