1. Università degli Studi di Centro di Formazione
Roma e di Studi Sanitari
“Tor Vergata” “Padre Luigi Monti”
Corso di Laurea in Infermieristica
Economia Aziendale
Dott.ssa Daniela Ramaglioni
1

2. 2

3. Il nuovo sistema contabile
delle aziende sanitarie
2

4. Ponderazione e gestione d’impresa
3

5. Ponderazione e gestione d’impresa
Il ponderare prima di accingersi a compiere un’impresa
qualunque essa sia, per vedere se convenga
tentarla, e il meditare per quali vie e in quali modi si
debba condurla a fine, è proprio di ogni persona saggia.
Tale cautela deve essere costante in coloro che
informano la gestione di un’azienda.
(Besta, La ragioneria, 1909)
3

6. Da dove nasce l’esigenza
4

7. Da dove nasce l’esigenza
Innalzamento costi della salute con
forte incremento risorse per la sua
tutela
4

8. Da dove nasce l’esigenza
Innalzamento costi della salute con Impatti etici e sociali fanno si che il SS
forte incremento risorse per la sua debba garantire l’erogazione del servizio
tutela ad ogni costo
4

9. Da dove nasce l’esigenza
Innalzamento costi della salute con Impatti etici e sociali fanno si che il SS
forte incremento risorse per la sua debba garantire l’erogazione del servizio
tutela ad ogni costo
Emerge la necessità di introdurre
metodologie e strumenti che “razionalizzino”
il servizio sanitario anche per gli accresciuti
livelli di complessità organizzativa
4

10. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92
5

11. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92
prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di
una maggiore razionalità economica
5

12. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92
prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di
una maggiore razionalità economica
sono emersi con forza connotati aziendalistici
delle realtà sanitarie
5

13. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92
prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di
una maggiore razionalità economica
sono emersi con forza connotati aziendalistici
delle realtà sanitarie
-Autonomia patrimoniale
5

14. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92
prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di
una maggiore razionalità economica
sono emersi con forza connotati aziendalistici
delle realtà sanitarie
-Autonomia patrimoniale
-Autonomia decisionale
5

15. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92
prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di
una maggiore razionalità economica
sono emersi con forza connotati aziendalistici
delle realtà sanitarie
-Autonomia patrimoniale
-Autonomia decisionale
-Autonomia economica
5

16. Perché il nuovo sistema contabile
6

17. Perché il nuovo sistema contabile
raggiungere obiettivi di efficacia, efficienza,
economicità e di rispetto dei vincoli di bilancio
6

18. L’organizzazione dell’azienda sanitaria
7

19. L’organizzazione dell’azienda sanitaria
Direttore generale
7

20. L’organizzazione dell’azienda sanitaria
Direttore generale
7

21. L’organizzazione dell’azienda sanitaria
Direttore generale
Direttore sanitario
7

22. L’organizzazione dell’azienda sanitaria
Direttore generale
Direttore sanitario Direttore amministrativo
7

23. L’organizzazione dell’azienda sanitaria
Direttore generale
Direttore sanitario Direttore amministrativo
Ha la rappresentanza legale, esercita tutti
i poteri di gestione e controllo delle attività
Nomina i dir. sanitario e amministrativo
7

24. L’organizzazione dell’azienda sanitaria
Direttore generale
Direttore sanitario Direttore amministrativo
Dirige i servizi sanitari ai fini
organizzativi ed igienico-san
Ha la rappresentanza legale, esercita tutti
i poteri di gestione e controllo delle attività
Nomina i dir. sanitario e amministrativo
7

25. L’organizzazione dell’azienda sanitaria
Direttore generale
Direttore sanitario Direttore amministrativo
Dirige i servizi sanitari ai fini Ha la competenza su tutte le
organizzativi ed igienico-san problematiche amm. e contabili
Ha la rappresentanza legale, esercita tutti
i poteri di gestione e controllo delle attività
Nomina i dir. sanitario e amministrativo
7

26. Innovazioni del D. Lgs. 502/92
8

27. Innovazioni del D. Lgs. 502/92
Viene innovato profondamente il sistema contabile
e si sostituisce alla logica finanziaria quella
economico-patrimoniale
8

28. Dal “controllo” della spesa
al “governo” della spesa
9

29. Dal “controllo” della spesa
al “governo” della spesa
9

30. Dal “controllo” della spesa
al “governo” della spesa
9

31. Dal “controllo” della spesa
controllo
al “governo” della spesa
9

32. Dal “controllo” della spesa
controllo
al “governo” della spesa
9

33. Dal “controllo” della spesa
al “governo” della spesa
controllo della spesa
9

34. Dal “controllo” della spesa
al “governo” della spesa
controllo della spesa
Controllo nelle aziende pubbliche:
solo controllo formale
9

35. Dal “controllo” della spesa
al “governo” della spesa
controllo della spesa
Controllo nelle aziende pubbliche:
solo controllo formale
verifica conformità dell’azione
amministrativa
alle procedure contabili
9

36. Dal “controllo” della spesa
al “governo” della spesa
controllo della spesa
Controllo nelle aziende pubbliche:
solo controllo formale
verifica conformità dell’azione
amministrativa
alle procedure contabili
Sistema
unidimensionale
9

37. Indebitamento
dello stato
10

38. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica
dello stato imposti dall’UE
10

39. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica
dello stato imposti dall’UE
esigenze recepite d D.Lgs. 502/92
che ha introdotto criteri
manageriali (efficienza, efficacia..)
10

40. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica
dello stato imposti dall’UE
esigenze recepite d D.Lgs. 502/92
che ha introdotto criteri
manageriali (efficienza, efficacia..)
Controllo di gestione si è imposto come
esigenza imprescindibile
10

41. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica
dello stato imposti dall’UE
esigenze recepite d D.Lgs. 502/92
che ha introdotto criteri
manageriali (efficienza, efficacia..)
Controllo di gestione si è imposto come
esigenza imprescindibile
migliorare economicità aziende
responsabilizzare operatori
10

42. Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario
11

43. Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario
Le decisioni di carattere diagnostico terapeutico
hanno una rilevanza in termini economici che non può
essere ignorata da coloro che, attraverso le loro
decisioni tecniche, di fatto si configurano
come i responsabili ultimi della gestione delle risorse
11

44. controllo della
spesa
12

45. controllo della contabilità finanziaria
spesa imperniata sul
controllo formale
12

46. controllo della contabilità finanziaria
spesa imperniata sul
controllo formale
governo della
spesa
12

47. controllo della contabilità finanziaria
spesa imperniata sul
controllo formale
rileva la dimensione
governo della patrimoniale (attività e
spesa passività) e la dimensione
economica (costi e ricavi)
12

48. controllo della contabilità finanziaria
spesa imperniata sul
controllo formale
rileva la dimensione
governo della patrimoniale (attività e
spesa passività) e la dimensione
economica (costi e ricavi)
12

49. Il nuovo governo della spesa
13

50. Il nuovo governo della spesa
comporta il venir meno della logica autorizzativa
e di meccanismi vincolanti tipici della
contabilità finanziaria
13

51. Il nuovo governo della spesa
comporta il venir meno della logica autorizzativa
e di meccanismi vincolanti tipici della
contabilità finanziaria
dal controllo preventivo sui singoli atti si passa quindi
al controllo economico complessivo sulla
gestione della gestione
13

52. Il budget dell’azienda
sanitaria
14

53. Il budget è sicuramente il più importante
strumento mediante il quale si esplica
l’attività di governo della Asl
15

54. Il budget è sicuramente il più importante
strumento mediante il quale si esplica
l’attività di governo della Asl
Utilità dell’approccio budgettario: instabilità
dell’ambiente e complessità organizzativa
interna all’azienda
15

55. Budget: definizione e caratteristiche
16

56. Budget: definizione e caratteristiche
Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi
in termini di costi e di attività relativi ad
un anno di esercizio
16

57. Budget: definizione e caratteristiche
Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi
in termini di costi e di attività relativi ad
un anno di esercizio
è un processo di responsabilizzazione attraverso
il quale i diversi attori
dichiarano
16

58. Budget: definizione e caratteristiche
Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi
in termini di costi e di attività relativi ad
un anno di esercizio
è un processo di responsabilizzazione attraverso
il quale i diversi attori
dichiarano
Le cose da
fare
16

59. Budget: definizione e caratteristiche
Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi
in termini di costi e di attività relativi ad
un anno di esercizio
è un processo di responsabilizzazione attraverso
il quale i diversi attori
dichiarano
Le cose da come farle
fare
16

60. Budget: definizione e caratteristiche
Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi
in termini di costi e di attività relativi ad
un anno di esercizio
è un processo di responsabilizzazione attraverso
il quale i diversi attori
dichiarano
Le cose da come farle con quante e
fare
quali risorse
16

61. Budget: definizione e caratteristiche
Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi
in termini di costi e di attività relativi ad
un anno di esercizio
è un processo di responsabilizzazione attraverso
il quale i diversi attori
dichiarano
Le cose da come farle con quante e
fare
quali risorse
in quanto tempo
16

62. Budget: definizione e caratteristiche
Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi
in termini di costi e di attività relativi ad
un anno di esercizio
è un processo di responsabilizzazione attraverso
il quale i diversi attori
dichiarano
Le cose da come farle con quante e
fare
quali risorse
attraverso quali
in quanto tempo
processi organizzativi
16

63. Budget non ha un significato esclusivamente
finanziario
17

64. Budget non ha un significato esclusivamente
finanziario
non significa avere una certa quantità di denaro
per fare qualcosa
17

65. Budget non ha un significato esclusivamente
finanziario
non significa avere una certa quantità di denaro
per fare qualcosa
17

66. Budget non ha un significato esclusivamente
finanziario
non significa avere una certa quantità di denaro
per fare qualcosa
Budget
Chi fa che cosa e con quali risorse sia
materiali che umane
17

67. Budget va contrattato
18

68. Budget va contrattato
Il budget è qualcosa che si costruisce gradualmente
con riunioni, discussioni, negoziazioni,
verifiche e cambi di percorso
18

69. I postulati del budget
19

70. I postulati del budget
- Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale)
19

71. I postulati del budget
- Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale)
- Fase della programmazione locale
19

72. I postulati del budget
- Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale)
- Fase della programmazione locale
- Fase della negoziazione
19

73. I postulati del budget
- Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale)
- Fase della programmazione locale
- Fase della negoziazione
- Fase del reporting
19

74. Fase della programmazione
20

75. Fase della programmazione
precede la procedura di budget, senza la quale
niente è oggettivabile
20

76. Fase della programmazione
precede la procedura di budget, senza la quale
niente è oggettivabile
PSN PSR PAL
20

77. Fase della programmazione
precede la procedura di budget, senza la quale
niente è oggettivabile
PSN PSR PAL
20

78. Fase della programmazione
precede la procedura di budget, senza la quale
niente è oggettivabile
PSN PSR PAL
è in questa terza fase
che le parole si concretizzano
in obiettivi delle singole aziende sanitarie
20

79. Fase della programmazione
precede la procedura di budget, senza la quale
niente è oggettivabile
fare che
PSN PSR PAL
cosa
è in questa terza fase
che le parole si concretizzano
in obiettivi delle singole aziende sanitarie
20

80. Fase della programmazione
precede la procedura di budget, senza la quale
niente è oggettivabile
fare che
PSN PSR PAL
cosa
inizia la
responsabilità
è in questa terza fase
che le parole si concretizzano
in obiettivi delle singole aziende sanitarie
20

81. Fase della negoziazione
21

82. Fase della negoziazione
Questa fase definisce il
“chi fa che cosa e con quali mezzi”
21

83. Fase della negoziazione
Questa fase definisce il
“chi fa che cosa e con quali mezzi”
è l’elemento fondamentale di programmazione
21

84. Fase della negoziazione
Questa fase definisce il
“chi fa che cosa e con quali mezzi”
è l’elemento fondamentale di programmazione
prevede due tipi di budget:
budget imposto e budget negoziato
21

85. Fase della negoziazione
Questa fase definisce il
“chi fa che cosa e con quali mezzi”
è l’elemento fondamentale di programmazione
prevede due tipi di budget:
budget imposto e budget negoziato
21

86. Budget imposto
22

87. Budget imposto
è elaborato dalla direzione generale e
semplicemente comunicato ai livelli inferiori
22

88. Budget imposto
è elaborato dalla direzione generale e
semplicemente comunicato ai livelli inferiori
Budget top-down
22

89. Budget imposto
è elaborato dalla direzione generale e
semplicemente comunicato ai livelli inferiori
Budget top-down Organizzazione di
tipo gerarchico
22

90. Budget negoziato
23

91. Budget negoziato
la definizione di obiettivi e risorse è un processo
negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed
elaborano obiettivi coordinati successivamente
ai diversi livelli organizzativi superiori
23

92. Budget negoziato
la definizione di obiettivi e risorse è un processo
negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed
elaborano obiettivi coordinati successivamente
ai diversi livelli organizzativi superiori
è quindi elaborato e condiviso da tutti i
responsabili della struttura
23

93. Budget negoziato
la definizione di obiettivi e risorse è un processo
negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed
elaborano obiettivi coordinati successivamente
ai diversi livelli organizzativi superiori
è quindi elaborato e condiviso da tutti i
responsabili della struttura
Budget bottom-up
23

94. Pro e contro
24

95. Pro e contro
Quest’ultima modalità (budget negoziato)
è la più corretta: il singolo professionista ha ben
chiaro il panorama del settore di cui si occupa
24

96. Pro e contro
Quest’ultima modalità (budget negoziato)
è la più corretta: il singolo professionista ha ben
chiaro il panorama del settore di cui si occupa
ma la procedura bottom-up è qualche volta foriera
di richieste spropositate al di sopra delle possibilità
dell’azienda sanitaria
24

97. Esempio di budget
25

98. Esempio di budget
AO: aumentare i casi di dialisi da
5000 a 10000
25

99. Esempio di budget
AO: aumentare i casi di dialisi da
5000 a 10000
questo aumento di attività, seppur concordata con la DG,
ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale
25

100. Esempio di budget
AO: aumentare i casi di dialisi da
5000 a 10000
questo aumento di attività, seppur concordata con la DG,
ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale
cardiologia, laboratorio,
radiologia..ci devono
supportare
25

101. Esempio di budget
AO: aumentare i casi di dialisi da
5000 a 10000
questo aumento di attività, seppur concordata con la DG,
ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale
cardiologia, laboratorio,
radiologia..ci devono carico aggiuntivo
supportare
25

102. Esempio di budget
AO: aumentare i casi di dialisi da
5000 a 10000
questo aumento di attività, seppur concordata con la DG,
ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale
cardiologia, laboratorio,
radiologia..ci devono carico aggiuntivo
supportare
richiedere adeguate
risorse umane e
materiali (K e L)
25

103. Esempio di budget
AO: aumentare i casi di dialisi da
5000 a 10000
questo aumento di attività, seppur concordata con la DG,
ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale
cardiologia, laboratorio,
radiologia..ci devono carico aggiuntivo
supportare
richiedere adeguate Costruire 1 budget è
risorse umane e molto impegnativo e
materiali (K e L) non è solo questione di
soldi
25

104. Scopo del controllo budgettario
26

105. Scopo del controllo budgettario
?
Collegare obiettivi e risorse
in funzione dei risultati attesi
26

106. Scopo del controllo budgettario
?
Collegare obiettivi e risorse
in funzione dei risultati attesi
Il budget non deve essere l’elenco
delle cose che sarebbe bello fare
ma precise scelte in termini di
priorità
26

107. Fare budget non significa ricevere
più risorse
27

108. Fare budget non significa ricevere
più risorse
I dirigenti medici devono proporre obiettivi
in linea con le risorse
27

109. Sistema di reporting
28

110. Definizione
29

111. Definizione
si definisce sistema di reporting l’insieme dei
rapporti di gestione attraverso i quali si realizza
con periodicità prefissata il controllo tra obiettivi e
risultati
29

112. Reports
PESATURA
OBIETTIVO
30

113. Reports
sono una serie di comunicazioni
tramite cui gli operatori
vengono informati sui risultati di
PESATURA
gestione e obiettivi del budget
OBIETTIVO
30

114. 3 tipi di reports
31

115. 3 tipi di reports
reports periodici
31

116. 3 tipi di reports
reports periodici
reports anticipatori
31

117. 3 tipi di reports
reports periodici
reports anticipatori
reports speciali
31

118. reports periodici
32

119. reports periodici
evidenziano eventuali scostamenti dai budget e
costituiscono una base per la valutazione dei risultati
dei centri di costo
32

120. reports periodici
evidenziano eventuali scostamenti dai budget e
costituiscono una base per la valutazione dei risultati
dei centri di costo
32

121. reports periodici
evidenziano eventuali scostamenti dai budget e
costituiscono una base per la valutazione dei risultati
dei centri di costo
centri di costo
sono centri in cui vengono rilevati i costi dei fattori
produttivi senza responsabilità del capo del
“Centro di costo”
32

122. reports anticipatori
33

123. reports anticipatori
evidenziano fatti e situazioni che necessitano di un
intervento tempestivo direzionale
33

124. reports anticipatori
evidenziano fatti e situazioni che necessitano di un
intervento tempestivo direzionale
esempio: lamentele di clienti su un servizio
33

125. reports speciali
34

126. reports speciali
effettuati su richiesta dei vertici aziendali che indagano
su situazioni particolari che sono sorti
34

127. Il controllo di gestione
35

128. Controllo di gestione
36

129. Controllo di gestione
insieme coordinato e integrato di criteri,
strumenti, procedure finalizzati ad attivare un
processo interattivo di programmazione per
degli obiettivi da conseguire
36

130. Controllo di gestione
insieme coordinato e integrato di criteri,
strumenti, procedure finalizzati ad attivare un
processo interattivo di programmazione per
degli obiettivi da conseguire
non è un fatto contabile ma un processo
direzionale
36

131. Obiettivi del controllo di gestione sono:
efficienza ed efficacia gestionale
37

132. Obiettivi del controllo di gestione sono:
efficienza ed efficacia gestionale
37

133. Obiettivi del controllo di gestione sono:
efficienza ed efficacia gestionale
efficienza
rapporto tra risultati
conseguiti e risorse
utilizzate per conseguirli
(output-input)
37

134. Obiettivi del controllo di gestione sono:
efficienza ed efficacia gestionale
efficienza
rapporto tra risultati
conseguiti e risorse
utilizzate per conseguirli
(output-input)
37

135. Obiettivi del controllo di gestione sono:
efficienza ed efficacia gestionale
efficienza
rapporto tra risultati
conseguiti e risorse
utilizzate per conseguirli
(output-input)
efficacia gestionale
rapporto tra risultati
conseguiti e risultati attesi
37

136. Controllo di gestione
38

137. Controllo di gestione
da luogo ad un sistema di contabilità le cui
rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi
decisionali anche quando il processo di gestione
è in corso di svolgimento
38

138. Controllo di gestione
da luogo ad un sistema di contabilità le cui
rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi
decisionali anche quando il processo di gestione
è in corso di svolgimento
38

139. Controllo di gestione
da luogo ad un sistema di contabilità le cui
rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi
decisionali anche quando il processo di gestione
è in corso di svolgimento
analisi di eventuali scostamenti rispetto a quanto
pianificato
38

140. Il controllo di gestione non può essere
che uno strumento interno
all’azienda e non esterno.
Non ha senso parlare di
controllo di gestione ex-post
39

141. Peculiarità del controllo di gestione
40

142. Peculiarità del controllo di gestione
Controllo interno e non esterno
40

143. Peculiarità del controllo di gestione
Controllo interno e non esterno
Responsabilizzazione del medico: implicazione
economiche delle decisioni assunte
40

144. Peculiarità del controllo di gestione
Controllo interno e non esterno
Responsabilizzazione del medico: implicazione
economiche delle decisioni assunte
Coinvolgimento del medico responsabile in fase
di programmazione e di controllo
40

145. Ufficio di programmazione e di
controllo di gestione
Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41

146. ricoveri
Ufficio di programmazione e di
controllo di gestione
Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41

147. ricoveri prestazioni
Ufficio di programmazione e di
controllo di gestione
Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41

148. ricoveri prestazioni
personale
Ufficio di programmazione e di
controllo di gestione
Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41

149. ricoveri prestazioni
farmaci
personale
Ufficio di programmazione e di
controllo di gestione
Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41

150. ricoveri prestazioni
farmaci
personale
Ufficio di programmazione e di
controllo di gestione
materiali
Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41

151. ricoveri prestazioni
farmaci
personale
Ufficio di programmazione e di
controllo di gestione
materiali
Sistema di reporting
Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41

152. ricoveri prestazioni
farmaci
personale
Ufficio di programmazione e di
controllo di gestione
materiali
Sistema di reporting
CENTRI DI RESPONSABILITA’
Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41

153. Atto sanitario con la programmazione
ACB
Priorità prestazione rispetto ad
altre
Risorse disponibili prestazione
Decisione sanitaria Decisione politica
Lobby
Politici locali
Muir Gray, 2001
Prof.ssa Daniela Ramaglioni 42