Este documento descreve o planejamento estratégico da organização para o período de 2016 a 2018, com o objetivo de: 1. Avaliar fatores internos e externos e seus impactos; 2. Estabelecer as diretrizes estratégicas macro para o período; 3. Definir iniciativas estratégicas prioritárias e planos de ação.

1. Laboratório 1

2. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 2

3.  Avaliar os aspectos do cenário interno e externo e
seus desdobramentos
 Estabelecer os direcionamentos macro da
organização para o próximo período
 Definir as iniciativas estratégicas prioritárias
 Estabelecer os planos de ações relevantes
DESENHAR A ESTRATÉGIA 2016 - 2018
PROPÓSITO DO ENCONTRO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Objetivos
Planejamento Estratégico 2016 – 2018
3

4. Plano de ação
ORIENTAÇÕES
ESTRATÉGICAS
Diagnóstico
interno
Forças e
Fraquezas
Fatores críticos
de sucesso
Diagnóstico
Externo
Oportunidades
e Ameaças
Análise da
Concorrência
Intenção
Estratégica
Iniciativas
Estratégicas
Métricas / Indicadores
Modelo aplicado
Planejamento Estratégico 2016 – 2018
4

5. Stakeholder-Analysis ─ Interesses e Expextativas
Interesses e
Expectativas
Stakeholder
Conselho de Adm.
 ddd
Acionistas
 dddd
Empregados
dddd
Sociedade/ Governo
 dddd
Cliente
 dddd
Fornecedor
 dddd
Bancos / Credores
 ddddd
Entidades
 dddd
B.U. – xxxxx

6. MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
Linha mestra de argumentação
B.U. – xxxxx

7. Externo – Macroambiente
Nesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem
influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.
Externo – Operacional
É o ambiente externo com o qual a empresa interage
direta ou indiretamente.
Ambiente interno
São as funções e recursos que a
empresa dispõe para se adaptar.
Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”
O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes
significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.
Análise de cenários
Planejamento Estratégico 2016– 2018

8. Macro Ambiente
Ambiente Operacional
Ambiente Interno
• Fatores tecnológicos
•Fatores políticos
• Fatores econômicos
•Fatores ecológicos
• Fatores sociais e culturais
•Fatores de mercados mundiais
•Clientes
•Consumidor
•Concorrentes
• Fornecedores
•Comunidade
FUNÇÕES
•Pesquisa e desenvolvimento
•Marketing/Vendas
•Operações/Produção
•Administração
RECURSOS
•Hardware
•Sistemas (Software)
•Estrutura/Organização
•Dinheiro
Análise de cenários
Planejamento Estratégico 2016 – 2018

9. ANÁLISE SWOT
A avaliação de cenário realizada através da matriz
SWOT é uma das práticas mais aplicadas na gestão
estratégica competitiva.
Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças
presentes no ambiente externo com os pontos
fortes e pontos fracos mapeados no ambiente
interno da organização.
.
Cenários – Leitura para o Business
Planejamento Estratégico 2016 – 2018
9

10. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 10

11. SWOT – Pontos fortes
B.U. – xxxxx
PONTOS FORTES Já é explorado?
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não

12. SWOT – Pontos fortes
B.U. – xxxxx
PONTOS FORTES Já é explorado?
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não

13. SWOT – Pontos fortes
B.U. – xxxxx
PONTOS FORTES Já é explorado?
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não

14. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 14

15. SWOT – Pontos fracos
B.U. – xxxxx
PONTOS FRACOS
Análise de Risco Total
G U T +

16. SWOT – Pontos fracos
B.U. – xxxxx
PONTOS FRACOS
Análise de Risco Total
G U T +

17. SWOT – Pontos fracos
B.U. – xxxxx
PONTOS FRACOS
Análise de Risco Total
G U T +

18. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 18

19. OPORTUNIDADES
Prazo de retorno Perfil do resultado
Curto Médio Longo Baixo Médio Alto
SWOT - Oportunidades
B.U. – xxxxx

20. OPORTUNIDADES
Prazo de retorno Perfil do resultado
Curto Médio Longo Baixo Médio Alto
SWOT - Oportunidades
B.U. – xxxxx

21. OPORTUNIDADES
Prazo de retorno Perfil do resultado
Curto Médio Longo Baixo Médio Alto
SWOT - Oportunidades
B.U. – xxxxx

22. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 22

23. Ameaças
Analise do Risco total
I P U T
SWOT - Ameaças
B.U. – xxxxx

24. Ameaças
Analise do Risco total
I P U T
SWOT - Ameaças
B.U. – xxxxx

25. Ameaças
Analise do Risco total
I P U T
SWOT - Ameaças
B.U. – xxxxx

26. Chances - Oportunidades
1. …
2. …
Strength – P. Fortes
1. …
2. …
Risks - Ameaças
1. …
2. …
Weaknesses – P. Fracos
1. …
2. …
3.,
4.;
Analise SWOT
B.U. – xxxx
Top Five

27. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 27

28. NO
.
CRITÉRIO
(INTERVALO OBSERVADO)
CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E
FRACOS OBSERVADOS
COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIA
PIOR IGUAL MELHOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 MARKET SHARE RELATIVO …
2 INTENSIDADE DO INVESTIMENTO …
3 CRIAÇÃO DE VALOR …
4 QUALIDADE …
5
CUSTO DE ESTRUTURA / VANTAGEM DE
CUSTO
…
6 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL …
7 MARKETING-KNOW-HOW …
8 POTENCIAL FINANCEIRO …
9 LOCALIZAÇÃO E OUTRAS VANTAGENS …
10 EFICIÊNCIA DA GESTÃO …
AVALIAÇÃO GERAL …
Análise dos recursos internos - comparativo
Forças Competitivas – Análise de Portfolio
B.U. – xxxx

29. NO
.
CRITÉRIO
(INTERVALO OBSERVADO)
CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E
FRACOS OBSERVADOS
COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIA
PIOR IGUAL MELHOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 …
2 …
3 …
4 …
5 …
6 …
7 …
8 …
9 …
10 …
AVALIAÇÃO GERAL …
Análise dos recursos internos - comparativo
Forças Competitivas – Análise de Portfolio
B.U. – xxxx

30. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 30

31. Em complemento à análise SWOT a equipe de planejamento efetuou uma
análise dos atributos de valor para os clientes e do nível atual de
atendimento a estes atributos.
Para esta análise foram considerados os Clientes pertencentes aos
segmentos distintos:
 CLIENTES OEM
 CLIENTES AM
 CLIENTES SERVIÇOS
 CLIENTES XXXX
Satisfação do cliente
B.U. – xxxx
31

32. Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes?
Critério de desempenho do ponto de
vista do Cliente
(Sua percepção) Avaliação pelo Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 Preço
 Qualidade do produto
 Agilidade na solução dos problemas
 Agilidade no atendimento
 Política comercial
 Relacionamento pessoal/profissional
 Entregas
 Pós vendas
 Serviços
Customer Satisfaction Analysis
Mercado/Cliente
B.U. – xxxxx

33. Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes?
Critério de desempenho do ponto de
vista do Cliente
(Sua percepção) Avaliação pelo Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Customer Satisfaction Analysis
Mercado/Cliente
B.U. – xxxxx

34. A ferramenta para chegar à Inovação de Valor é a
Matriz de Avaliação de Valor, onde se inserem os
atributos atuais de um setor, entendendo onde
concorrentes estão investindo e o que os clientes
estão recebendo.
Além das Matrizes de Valor para os Clientes OEM,
Serviços e Etc as área de orientação interna da
organização, como, RH e Manufatura também
podem montar suas curvas, comparando sua
performance atual com o perfil ideal.
MATRIZ DE VALOR
Matriz de Valor
B.U. – xxxx
34

35. MATRIZ DE VALOR é a representação gráfica da
performance relativa da empresa, produto,
processo ou serviço com base em cada ATRIBUTO
DE VALOR.
Ferramentas e modelos de análise

36. Custos
Valor para
o Comprador
Inovação
de Valor
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
INOVAÇÃO DE VALOR
A base da Estratégia do Oceano Azul

37. + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
Matriz de Valor – VOCE x Concorrência
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
Atributode
valor
C
V
Concorrência
VOCE
B.U. – xxxx

38. + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
Matriz de Valor – VOCE x Concorrência
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
Atributode
valor
C
V
Concorrência
VOCE
B.U. – xxxx

39. • Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais
podem ser eliminados?ELIMINAR
• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão
setorial?REDUZIR
• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão
setorial?AMPLIAR
• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem
ser criados?CRIAR
THE FOUR ACTIONS MATRIX
Para estimular a busca por inovação de valor e a formulação de hipóteses estratégicas, a
equipe de planejamento utilizou o modelo denominado Matriz de Quatro ações. Os resultados
das iniciativas propostas pelos grupos de trabalho são apresentados nas páginas a seguir.
Inovação de valor
B.U. – xxxx
39

40. REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR
REDUZIR
 X
1
ELEVAR
 X
2
ELIMINAR
 X
3
CRIAR
 X
4
Matriz de 4 Ações
B.U. – xxxxx

41. REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR
REDUZIR
 X
1
ELEVAR
 X
2
ELIMINAR
 X
3
CRIAR
 X
4
Matriz de 4 Ações
B.U. – xxxx

42. REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR
REDUZIR
 X
1
ELEVAR
 X
2
ELIMINAR
 X
3
CRIAR
 X
4
Matriz de 4 Ações
B.U. – xxx

43. Meta − SMART
Critérios que não devem ser ignorados quando se estabelecer uma meta
Specific
A meta tem que
ser especifica e
descrita
positivamente
Measurable
A meta tem que
ser mensurável
Attainable
A meta tem ser
alcançada com
ações
sustentáveis
Relevant
A meta tem que
ter relevância
com as diretrizes
estratégicas
Time-bound
A meta tem que
ter datas e
períodos
definidos

44. Indicadores
Metas Estratégicas
Principais indicadores Frequência de
Avaliação
Responsável pela
Administração dos
Dados
Destinatário do
Relatório
…
… … … …
… … … …
... … … …
… … … …
… … … …
… … … …
Balanced Scorecard
B.U. – xxxxx

45. 5Whys
What? Subject – Identify and describe the problem.
Why? Purpose – Identify known explanations contributing to the problem.
Where? Location – Where did the problem occur?
When? Timing – When did the problem start?
Who?
People involved – Individuals associated with the problem.
Identify customers who are complaining
2Hows
How? Method – In what situation did the problem occur?
How much? Cost/ Impact – Quantify the extent of the problem.
• Enter your subheadline here
5W2H Approach (5 Whys, 2 Hows)
B.U. – xxxxx

46. 1 Adaptar?
How can this idea used as is?
What are other uses or other ideas like this?
2 Modificar?
Change of meaning, material, smell,
color, form, shape, etc.?
3 Ampliar?
Add any ingredient?
Duplicate, multiply or exaggerate?
4 Minimizar?
Split up?
Take something out?
5 Substituir?
Who else, where else or what else?
Other material, process, place or approach?
6 Rearranjar?
Interchange parts?
Other layouts, sequence or patterns?
7 Reverter?
Transpose positive and negative?
Turn opposite or backward?
8 Combinar?
Combine parts and ideas?
How about blend?
Breaking Set (Adicionar novas ideias)
Técnica utilizada para gerar ideias adicionais relacionadas às já existentes
B.U. – xxxxx

47. P
PROBABILIDADE
I
IMPACTO
U
URGÊNCIA
T
TENDÊNCIA
GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO
Há indícios?
Há precedentes?
Quanto é provável
que aconteça?
Quanto
isto afeta
meu negócio?
Qual o impacto
nos resultados?
Quanto tempo
tenho
para atuar?
De que forma o
fator tende
a evoluir?
Se eu nada fizer
a situação
melhora ou piora?
O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das
ações.
Analise de risco

48. Matriz de Priorização - GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora
imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas
Problemas G U T Total Priorização
• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º
• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º
Priorize os problemas e ações
Ferramenta de priorização