Gestão de mudanças: como lidar com as transformações na organização

O q u e é e p o r q u e f a z a
d i f e r e n ç a
n a s u a o r g a n i z a ç ã o
GESTÃO DE MUDANÇAS
professor Daniel de Carvalho Luz | daniel.luz@cpspos.sp.gov.br| whatsApp 15 9 9126 5571
GESTÃO DE
PROJETOS
Professor – Daniel de Carvalho Luz
DISCIPLINA
TURMA GP 33

A única coisa que é
constante é a mudança.
Heráclito de Éfeso (cerca de 540 - 480 a.C.)
22
DISCIPLINA
PLANEJAMENTO PARA COMPETITIVIDADE

Referência Bibliográfica
3
DISCIPLINA
3

Referência Bibliográfica
4
DISCIPLINA
4

DISCIPLINA
Ouse Ser Diferente
Hoje em dia existe um excesso de empresas similares, empregando
pessoas similares, que tiveram uma educação similar, exercendo
funções similares, tendo idéias similares, produzindo coisas
similares, com preços similares e qualidade similar.
55

Change Management
Gerenciamento de mudanças é a concepção, planejamento,
organização, implementação, controle e estabilização dos processos
de mudanças de uma empresa, com o objetivo de maximizar a
eficácia e a eficiência do processo de mudança e alcançar a mais
ampla aceitação possível de gerentes e funcionários.
6
DISCIPLINA
6

Obstáculos às mudanças
Medo do
desconhecido
Resistência dos
empregados Por causa da
perda de poder
ou envolvimento
limitado no projeto
Resistência da
média gerência Sem suporte visível
e ativo
Liderança
inadequada
Ofuscado pelo
trabalho diário e
responsabilidades
Limite de tempo
e recursos
7
7
DISCIPLINA
7

76% dos CEOs
disseram que sua
capacidade de
adaptar-se às
mudanças será uma
vantagem
competitiva crucial.
Fonte PWC - 20198
DISCIPLINA
8

Porcentagem de projetos que atingiram o objetivo
Excelente Condução
Boa Condução
Média Condução
Pobre Condução INICIATIVAS COM
EXCELENTE GESTÃO
DE MUDANÇAS SÃO 6
VEZES MAIS PROVÁVEIS DE
ATINGIR OS OBJETIVOS DO
QUE AQUELAS COM
POBRE
9
DISCIPLINA
9

Gestão de Mudanças
como um Processo
Gestão de mudanças efetiva
segue um processo repetitivo
e usa um conjunto holístico
de ferramentas para gerar
mudanças bem-sucedidas.
10
DISCIPLINA
10

Gestão de Mudanças como
uma Competência
Como uma competência para
líderes, gestão de mudanças é um
conjunto de habilidades que
permitem a mudança e criam
uma capacidade estratégica
para aumentar a efetividade
organizacional.11
DISCIPLINA
11

Assimilando as
Mudanças do
Mercado
2,5%
13,5%
34,0% 34,0%
16,0%
Inovadores
Adaptadores
precoces
Maioria
antecipada
Maioria
tardia
Retardatários
Source: Everett Rodgers12
DISCIPLINA
12

Possibilidades de produção
mais rápidas
Escassez de recursos
Concentração nas
competências essenciais
Globalização
Ecologia
Clientes/consumidores
Concorrentes
Progresso tecnologico
Economia
Gatilhos Externos
13
13
DISCIPLINA
13

Processos não eficientes
Gestores
Empregados
Desenvolvimento Organizacional
Reformulação da Estratégia
Corporativa
Decisões erradas no passado
Demografia e influência social
Novos conceitos de gestão
Gatilhos Internos
14
14
DISCIPLINA
14

10%
ACEITAM DE IMEDIATO
20%
ACEITAM COM UM POUCO DE CONVENCIMENTO
40%
ACEITAM COM MUITO CONVENCIMENTO
30%
SÓ ACEITAM DEPOIS QUE A MUDANÇA
FOI BEM SUCEDIDA
According to Daryl R. Conner -
Managing at the speed of Change
Receptividade para Mudanças em
Culturas Estáveis
1515

O Que Parece a Mudança?
TEMPO
DESEMPENHO
ESTADO
ATUAL
ESTADO
DESEJADO
ESTADO DE
TRANSIÇÃO
VALE DO
DESESPERO
16
DISCIPLINA
16

Patrocinadores
Agentes de
Mudança
Mutantes
(resistência de base)
Elementos Importantes na MUDANÇA
Teoria do Pino Mestre
1717

Estabilidade
Aceitação ou Abandono
Raiva
Negação
Imobilização
Barganha
Teste
Depressão
TEMPO
AtivaPassiva
RESPOSTAEMOCIONAL
Respostas
Emocionais
às
Mudanças
From Kubler-Ross, E., 1969, On Death and Dying.
1818
DISCIPLINA

Os verbos da Gestão de Mudanças
Ser
Competência
Querer
Comprometimento
Dever
Consciência
Resultados
surpreendentes
Sofrimento
Rebeldia
Frustração
Os 3 Cs da Gestão de
Mudanças
Consciência
Competência
Comprometimento
1919

O Campo do Fluir (FLOW)
Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”
Desafios
Habilidades
Tédio
Desinteresse
Depressão
Ansiedade
Estresse
Depressão
20

Princípios para gerenciar Mudanças
1. Não haverá mudanças, até que haja
mudança comportamental;
2. Mudar comportamentos, transformar
a cultura, não apenas o entorno;
3. Comportamentos sustentam
processos, não o contrário;
4. Um pequeno conjunto de
comportamentos tem o "não-linear“
poder de criar alto impacto;
21

Um número relativamente pequeno de indivíduos
dentro qualquer organização tem grande poder na
criação de mudanças.
Esse poder está relacionado a vários fatores como alta
conectividade com outros, alta confiança ou
autoridade moral, não hierárquica
22

Comportamentos endossados e espalhados por esse pequeno
grupo de indivíduos dentro de uma organização
(facilitadores da mudanças) criam “pontos de inflexão social”
onde esses novos comportamentos se estabelecem como uma
norma.
A “Massa crítica” de indivíduos adotam
esses novos comportamentos que são criados via imitação
e cópia social, semelhantes às tendências ou como as
modas são criadas na arena macrossocial
23

O papel da HIERARQUIA FORMAL, dos gestores
e líderes, é apoiar esses pequenos grupos de
funcionários altamente influentes que
“INFECTAM” a organização com as MUDANÇAS
que eles endossaram.
É, portanto, um papel importante de bastidores,
discreto ou quase ‘invisível’
24

Uma MUDANÇA ‘VIRAL’ funciona melhor quando
se espalha informalmente (mas orquestrada);
conhecida como processo de
“INFORMALIDADE PLANEJADA”.
Mudança Viral ou TRANSFORMAÇÃO CULTURAL
não deve ser formalmente rotulado como
Programa de Gestão
Princípios para Gerenciar Mudanças
25

A MUDANÇA VIRAL
“mudança cultural”
como METODOLOGIA consiste na combinação
sob medida de atividades ou intervenções em
torno dos conceitos anteriores que criam mais
rápido e sustentável as mudanças.
Em suma, implica em:
26

(a) a definição e articulação de um pequeno conjunto de
comportamentos (‘não negociáveis’) para sustentar as metas
da mudança,
(b) a identificação e alcance de um pequeno número de
pessoas conectadas e influentes,
(c) o treinamento contínuo e apoio a essa comunidade
de facilitadores de mudanças e
(d) a captura das mudanças e rastreamento do progresso
através de histórias e outros meios.
27

CHANGE
MANAGEMENT
O Desafio
de Gerenciar na
Velocidade das Mudanças

Iceberg-Model
Hard Factors
(Nível racional)
Soft Factors
(Nível emocional)
VELOCIDADEDAS
MUDANÇAS
ALTA
BAIXA
▪ Organização
▪ Desempenho
▪ Infraestrutura
▪ Processos
Empregado / Liderança
Relacionamentos
PRODUTOS
PROCESSOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
ESTRUTURAS
NÚMEROS
PODER INFLUÊNCIA
GESTÃO/LIDERANÇA
COOPERAÇÃO
CONVICÇÕES
RELACIONAMENTOS
DESEJOS
EMOÇÕES
ÉTICA
HABITOS
PRIVILÉGIOS
29
29
DISCIPLINA
29

Para Indivíduos
Em uma organização
em um projeto ORGANIZAÇÃO
1. Para indivíduos: para permitir o sucesso das
pessoas, apoiando-as através de sua
jornada pessoal de mudança;
2. Em um projeto: para aumentar os resultados
e retorno sobre os investimentos, gerando
adoção e uso;
3. Em uma organização: para entregar
intenções estratégicas, mitigar a saturação
e melhorar a agilidade, incorporando a
gestão de mudanças.
Gestão de Mudanças ocorre em Três Níveis
30
DISCIPLINA
30

Fases
Análise AvaliaçãoPlanejamento Implementação
▪ Análise completa da
situação
▪ Breve descrição da
análise
▪ Determinação dos
objetivos
▪ Seleção de um conceito
adequado de mudança
▪ Praticando novos
comportamentos
▪ Integração e motivação
dos funcionários
▪ Comparação alvo-real
▪ Possíveis ajustes
adicionais
DISCIPLINA
3131

Implementação
MUDAR ESTABILIZARDISSOLVER
MENTORIA E COMUNICAÇÃO
PREPARAÇÃO ANÁLISE PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO DESENVOLVIMENTO
▪ Razão
▪ Visão
▪ Objetivos
▪ Resultados esperados
▪ Funções
▪ Milestones
▪ Stakeholder
▪ Riscos
▪ Estratégia
▪ Estrutura
▪ Sistemas
▪ Valores
▪ Habilidades
▪ Estilo
▪ Recursos
▪ Hipóteses
▪ Forças
▪ Fraquezas
▪ Oportunidades
▪ Conflitos
▪ Sucesso rápido
▪ Objetivos detalhados
▪ Planos detalhados
▪ Conceitos detalhados
▪ Introdução
▪ Feedback dos resultados
alcançados
▪ Metas coerentes
▪ Revisão
▪ Estabilização
DISCIPLINA
3232

DISCIPLINA
3333

O Modelo ADKAR
pode ser utilizado para identificar gaps no seu processo de
gestão de mudanças.
Ao quebrar a mudança nas partes do ADKAR, você poderá ver
onde e por que ela não está funcionando bem.
Com este entendimento, você pode abordar os pontos de
resistências, fornecer coaching efetivo para seus empregados e
tomar medidas necessárias para aumentar o sucesso das
mudanças.
DISCIPLINA
3434

A
D
K
A
R
Awareness of the need for change
CONSCIÊNCIA DA NECESSIDADE DE MUDANÇA
Desire to participate and support the change
DESEJO DE PARTICIPAR E APOIAR A MUDANÇA
Knowledge on how to change
CONHECIMENTO SOBRE COMO MUDAR
Ability to demonstrate new skills and behaviors
CAPACIDADE DE DEMONSTRAR NOVAS HABILIDADES E COMPORTAMENTOS
Reinforcement to sustain the change
REFORÇO PARA SUSTENTAR A MUDANÇA
ADKAR MODEL
DISCIPLINA
3535

O ADKAR Model pode ser utilizado para:
▪ Diagnosticar a resistência à mudança dos empregados;
▪ Ajudar a transição dos empregados no processo de
mudança;
▪ Criar um plano de ação eficaz para o avanço pessoal e
profissional durante a iniciativa de mudança;
▪ Desenvolver um plano de gestão de mudanças para os
seus empregados.
ADKAR MODEL
DISCIPLINA
3636

MUDANÇA COM SUCESSO
Necessidade
dos
Negócios
Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement
Conceito
&
Design
Implementação Pós
Implementação
Fases de um Projeto de Mudança
O Lado Humano da Mudança
DISCIPLINA
3737

Globalização 2.0
A
Glocalização
Os cuidados culturais – pensar global
e agir local
DISCIPLINA
3838

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