1) O documento discute a importância de se ver os recursos humanos como elemento estratégico e fundamental para o sucesso das organizações, citando o livro "A transformação do RH". 2) É destacada a visão de Dave Ulrich sobre as competências necessárias para um profissional de RH eficaz, como ativista, guardião da cultura e arquiteto estratégico. 3) Uma pesquisa mostra que empresas buscam desenvolver talentos por meio de treinamento personalizado.

1. Sucesso empresarial através de pessoas, processos e estratégias
Professor Daniel de Carvalho Luz
Agosto de 2013
Estratégia e Competitividade
Ferramentas de Gestão para o Sucesso do RHFerramentas de Gestão para o Sucesso do RH
1

2. A Referencia Bibliografica da aula
fundamenta-se na obra A transformação
do RH, dos autores Dave Ulrich, Justin
Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger e
Mark Nyman.
O tema central do livro consiste em uma
mudança sobre a visão do RH nas
empresas. Os escritores defendem a
utilização dos recursos humanos como
elemento estratégico e fundamental no
sucesso das organizações. Através deste
preceito, concentrar e promover a
função externa do profissional de RH
torna se elementar.
MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
Mini Business Administration Course – Human Resources
Bibliografia recomendada
2

3. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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Mini Business Administration Course – Human Resources
O Autor – Dave Ulrich
3
Professor na Universidade de Michigan,
na Ross School of Business, e é sócio do
The RBL Group, uma empresa de
consultoria que se dedica a ajudar
organizações e líderes a transmitir valor.
Ele estuda como as organizações
constroem capacitações de liderança,
velocidade, aprendizagem,
responsabilidade e talento por meio da
influência dos recursos humanos. Ajudou
a criar bancos de dados que avaliam o
alinhamento entre as estratégias e as
práticas e competências dos recursos
humanos. Seus textos, aulas e coaching
ajudaram a moldar o papel dos recursos
humanos nas organizações globais.

4. Segundo pesquisa realizada pela
Robert Half com 100 Diretores de
Recursos Humanos brasileiros, os
três atributos que mais bem
descrevem os talentos são o
potencial de desenvolvimento, as
fortes habilidades de comunicação
e habilidades interpessoais e o foco
em resultados. E quais são as
iniciativas das empresas para
desenvolver esses talentos? O
treinamento personalizado aparece
em primeiro lugar.
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Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
Pesquisa da Robert Half realizada com 100 diretores de RH brasileiros – Janeiro 2013
O que tira o sono dos líderes de Recursos Humanos?
4

5. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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Pesquisa da Robert Half realizada com 100 diretores de RH brasileiros – Janeiro 2013
O que tira o sono dos líderes de Recursos Humanos?
5
Potencial de desenvolvimento

6. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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Pesquisa da Robert Half realizada com 100 diretores de RH brasileiros – Janeiro 2013
Iniciativas para desenvolver TALENTOS
6
Treinamento personalizado

7. Num cenário de rápidas e profundas
mudanças que caracteriza o
momento que o mundo e as empresas
atravessam, e em espaços de tempo
cada vez menores, é fundamental a
importância do Gestor de RH.
Este profissional revela-se um
elemento de transformação,
procurando oferecer percepções e
leituras do mercado, levando para
dentro da organização as melhores
visões, processos e metodologias
mais atuais e efetivas.
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Mini Business Administration Course – Human Resources
Por que a qualificação para o profissional de RH?
7

8. 1. Pessoas
Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO.
Quem Trabalha para você?
2.Processos
Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.
3.Estratégia
A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.
No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:
Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?
Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?
4.Caixa – Desempenho financeiro
“o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de olhar o fluxo de
caixa”
– Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejo
com 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.
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4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:
4 Situações que Você não Pode Errar
8

9. Um dos desafios
atualmente colocado ao
profissional de Recursos
Humanos é o de ser capaz
de desenvolver práticas
eficazes que permitam
atrair, avaliar, motivar e
fidelizar as pessoas com as
competências críticas para
a sustentação e
diferenciação competitiva
das organizações.
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Mini Business Administration Course – Human Resources
O maior desafio
9

10. 1. Ativista com credibilidade:
construir relações de confiança e, ao mesmo tempo, ter
um ponto de vista sobre os negócios;
2. Guardião da cultura e da mudança:
estar capacitado para fazer a mudança acontecer e
construir novos padrões de comportamento;
3. Gestor de talentos/designer organizacional:
estar apto a inovar, alinhar e integrar as práticas de RH em
torno das pessoas e da organização;
4. Arquiteto estratégico:
estar habilitado a ajudar a tornar uma estratégia clara e
transformar práticas de RH e comportamentos de
lideranças;
5. Aliado dos negócios:
ter conhecimento do negócio e estar familiarizado com o
modo como a empresa faz e gasta dinheiro;
6. Executor operacional:
estar apto a administrar os processos fundamentais de RH.
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A visão de Dave Ulrich
Que competências definem um profissional de RH eficaz hoje?
10

11. Ajudar as empresas a sair da recessão
com um conjunto renovado de valores.
Ajudar os funcionários a encontrar
significado no trabalho ao fazer líderes
construtores de significado.
Ajudar a transformar as expectativas dos
clientes em ações dos funcionários.
Ajudar as organizações a criar e a
implementar estratégias.
Ajudar a redefinir como usar e gerenciar
talentos de uma forma colaborativa.
Ajudar a alinhar, integrar e inovar
práticas de RH.
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A visão de Dave Ulrich
Existem outros desafios para os profissionais de RH?
11

12. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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A visão de Dave Ulrich
A transformação do RH
12
Construindo os Recursos Humanos
de dentro para fora
Atuar estrategicamente
GERAR VALOR ATRAVÉS
DAS PESSOAS

13. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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A visão de Dave Ulrich
A transformação do RH
13
Modelo para transformação do RH
1. Contexto do Negócio;
2. Resultados;
3. Redesenho do RH;
4. Responsabilidade do RH

14. Contexto
competitivo
Diretrizes e
objetivos
Estratégia
corporativa
Estratégia de
negócios
Implementação
e controle
Estratégias
funcionais
Ambiente
organizacional
Ambiente
político
Ambiente
econômico
Ambiente
social
Ambiente
tecnológico
Formulação e
Ajustes
Ambiente
cultural
Análise e
monitoramento
Macro
ambiente
Mini Business Administration Course – Human Resources
Ciclo
14
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15. PARCEIRO ESTRATÉGICO
ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO
DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS
AGENTE DE MUDANÇAS
Fonte: David Ulrich
Mini Business Administration Course – Human Resources
Papéis de RH
15
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17. A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre
execução da liderança.....
Raramente é
por falta de
inteligência ou
visão.
Fonte: Charan, R. and Colvin,
G. “Why CEOs Fail”, Fortune,
June 21, 1999.
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Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
Execução
17

18. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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Uma autorradiografia
A transformação do RH
18
Uma
análise pela
ótica de
Recursos
Humano

19. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
As 3 grandes forças
19
A tecnologia chega
ao topo de todas as
forças externas que
poderiam impactar
suas organizações
nos próximos três a
cinco anos, os CEOs
agora veem a
mudança da
tecnologia como a
mais importante.

20. www.simplystatedbusiness.comMiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
Entendendo as estatísticas
20

21. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
As 3 grandes fontes de valor
21
Mais da metade de todos os
CEOs veem o Capital Humano,
relacionamento com clientes
e a inovação como principais
fontes de valor econômico
sustentável.

22. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
Os 3 atributos organizacionais que engajam
22
Para engajar a sua mão
de obra, os CEOs estão
mais focados em três
atributos
organizacionais.

23. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
0s 4 mais procurados nos empregados
23
4 atributos mais procurados e
considerados importantes para
o sucesso futuro do empregado

24. Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um
trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.
O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este
ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno.
Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria
esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ...
Com amor,
Papai".
Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
A visão estratégica
A estratégia é tudo para um gestor
24

25. 25
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem
encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera.
Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso
fazer no momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis.
É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como
obstáculos.
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A visão estratégica
A estratégia
25

26. Processo de ação gerencial
sistemática e contínua que
visa assegurar a instituição
(1) Senso de direção e
continuidade a longo prazo
(2) Flexibilidade e
agilidade no dia a dia
Foca o potencial futuro
da organização
Mini Business Administration Course – Human Resources
Administração estratégica
26
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27. Não diz respeito às decisões
futuras, mas às implicações futuras
de decisões presentes
Processo sistemático e constante
de tomada de decisões, cujos
efeitos e consequências deverão
ocorrer nos futuros períodos de
tempo
Mini Business Administration Course – Human Resources
Administração estratégica
27
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28. Ações inter-relacionadas e
interdependentes, visam ao
alcance de objetivos estabelecidos
Tais objetivos devem ser viáveis,
com base na validade das
hipóteses em que se apoiam
Mini Business Administration Course – Human Resources
Administração estratégica
28
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29. ORIENTAÇÕES FIXAS
Quem somos?
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam
sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua
equipe e a convergência das decisões e ações.
A N Á L I S E D E C E N Á R I O
Onde estamos?
É preciso compreender a situação
atual no cenário externo e no cenário
interno, para que se possa definir de
forma precisa os objetivos e metas.
O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S
Para onde vamos?
Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está
inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos
da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.
Metodologia
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A visão de Porter
29

30. FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-
DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃO
OBJETIVOS E
MÉTRICAS
PLANOS
DE AÇÃO
DIRETRIZES
E POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de Aplicação
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O modelo de Porter
30

31. A organização é um sistema que congrega vários públicos de
interesse, com os quais estabelece suas relações.
Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos
resultados alcançados.
Para gerenciar a satisfação dos
stakeholders é preciso:
• Identificar e classificar os
stakeholders;
• Saber o que é de valor para cada um;
• Dar prioridade aos mais importantes;
• Prover informações a eles;
• Alinhar as diferentes perspectivas.
R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”
Stakeholders
Cliente
Acionista Empregado
Comunidade
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A visão de Dave Ulrich
31

32. MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
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Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
Variáveis de interesses dos stakeholders
A Linha mestra de argumentação
32

33. As definições da intenção estratégica criam a fundamentação para o planejamento.
Uma organização tem sua identidade descrita pela intenção estratégica.
•A definição do negócio (core business) é o benefício que a companhia agrega a seus
clientes.NEGÓCIO
•A declaração de missão é um chamado para ações orientadas para a visão. Ela
corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da empresa.MISSÃO
•A Visão é o sonho acalentado pela empresa. Refere-se aquilo que a organização
deseja ser no futuro.VISÃO
•Conjunto de crenças que a organização respeita e que considera para orientar a
tomada de cada decisão. Referem-se àquilo que não se está disposto a abrir mão.PRINCÍPIOS
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Orientações fixas
INTENÇÃO ESTRATÉGICA - CONCEITOS
33

34. Então,
Qual é o
Desafio de
RH
A pergunta do DIA

35. O fator que mais contribui com o Resultado É
Ainda,
Humano
Fator

36. “Ser plataforma de
lançamento das mudanças
comportamentais e culturais”
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Insights para a missão da área de RH
O Desafio de RH
36

37. “Disponibilizar soluções que atendam ou minimizem as
necessidades e expectativas dos clientes de Recursos
Humanos.”
“Mobilizar os funcionários para utilização eficiente dos
recursos disponíveis e atuar eficazmente na obtenção de
resultados positivos.”
“Buscar qualidade, competência e desempenho requeridos
pelos desafios decorrentes da natureza do negócio da
Empresa e das características do mercado, no presente e no
futuro.”
“Promover o reconhecimento justo, qualidade de vida no
trabalho, possibilidade de desenvolvimento pessoal e de
realização profissional.”
Insights para a missão da área de RH
Missão do RH
37
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38. CENTRO DE LUCRO
UM DEPARTAMENTO QUE AGREGA VALOR AO NEGÓCIO DA SUA EMPRESA.
PRÓ-ATIVO
AÇÕES COMPROMETIDAS COM O ESTABELECIMENTO DE VANTAGEM COMPETITIVA.
CONSULTORIA INTERNA
SUPORTE AO CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA
PESSOAS MELHORES, MELHORES RESULTADOS
IDENTIFICAR, DESENVOLVER E RETER OS TALENTOS
Insights para a VISÃO da área de RH
A Visão de RH
38
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39. Business Model
Innovation
Escrito por
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Coparticipação de
Uma incrível multidão de 470
praticantes em 45 países
Projetado por
Alan Smith, The Movement
Mini Business Administration Course – Human Resources
Business Model
39
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40. CONHEÇA
Alexander Osterwalder
Dr. Osterwalder é escritor,
palestrante e conselheiro de
inovação de modelos de
negócios.
Seu método prático para projetar
modelos inovadores foi
desenvolvido na Universidade de
Lausane, Suíça.
Mini Business Administration Course – Human Resources
Outro Guru
40
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41. Algumas definições
• “Um modelo de negócio é simplesmente a ‘maneira de fazer negócios’ que a
empresa escolhe: É todo o seu sistema para criar e fornecer valor consistente
para os clientes e ganhar e ter lucro com a atividade, bem como benefício para
os seus stakeholders. Refere-se à arquitetura de núcleo ou de configuração da
empresa, especificamente como ele implanta todos os recursos (não apenas
aqueles dentro dos limites da empresa), para criar valor diferenciado para os
clientes e manter-se rentável ...”((Davenport, T. H., M. Leibold and S. Voelpel (2006). Strategic
Management in the Innovation Economy. Publicis Wiley.)
• O modelo de negócios é a resposta de uma empresa para a questão de como
fazer dinheiro com o negócio escolhido. Ele descreve, "... como um sistema,
como os elementos de um negócio se encaixam"(Magretta, J. (2002). "Why Business
Models Matter." Harvard Business Review 80(5) May: 86-92.)
Mini Business Administration Course – Human Resources
O que é um Modelo de Negócio?
41
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42. Quem O que Como
É o seu Cliente? Voce oferece aos
seus Clientes?
Voce faz isto?
Mercados
Segmento de Clientes
Clientes Individuais
Produtos & Serviços
Soluções
Experiencias
Cria Valor
Entrega Valor
Captura Valor
Proposição de valor
A essência e os principais elementos
O que é um Modelo de Negócio?
42
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44. Descrevendo seu Modelo de Negócio
quem é o seu
Cliente?
Qual é sua
proposta de valor?
Como Você esta
criando e
entregando valor?
Por favor, descreva o seu Modelo de Negócio usando esta três perguntas
Source: Marc Sniukas

45. Por que isso é importante?
É possível Comunicar e Compartilhar o modelo;
Cria um entendimento comum – Univocidade;
É fácil enxergar o todo – Visão do Negócio;
Estabelece uma base para a Inovação de Valor.
A essência e os principais elementos
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
45
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46. A essência e os principais elementos
S egmen to de Clien tes
46
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47. A essência e os principais elementos
P ropos ta de v alor
47
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48. A essência e os principais elementos
Can ais
48
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49. A essência e os principais elementos
Relacion amen to com Clien tes
49
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50. A essência e os principais elementos
Fon tes de Receita
50
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51. Recursos Principais
A essência e os principais elementos
51
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52. Atividades – Chave
A essência e os principais elementos
52
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53. Parcerias Principais
A essência e os principais elementos
53
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54. Estrutura de Custo
A essência e os principais elementos
54
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56. CONHEÇA O MUNDIALMENTE FAMOSO BUSINESS MODEL CANVAS
The business model
56
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57. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
O Modelo de Negócios - Canvas
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
57
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58. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Source: Canvas by businessmodelgeneration.com
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
O Modelo de Negócios - Canvas
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
58
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59. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o
seu Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
O Modelo de Negócios - Canvas
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
59
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60. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o
seu Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
O Modelo de Negócios - Canvas
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
60
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61. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o
seu Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
Como é a sua
relação com o
Cliente?
Qual imagem
ele tem de
você?
O Modelo de Negócios - Canvas
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
61
MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
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62. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o
seu Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
Como é a sua
relação com o
Cliente?
Qual imagem
ele tem de
você?
Quais são as
suas
atividades e
processos
importantes?
O Modelo de Negócios - Canvas
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
62
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63. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o
seu Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
Como é a sua
relação com o
Cliente?
Qual imagem
ele tem de
você?
Quais são as
suas
atividades e
processos
importantes?
Quais são os
seus principais
ativos e
competências?
O Modelo de Negócios - Canvas
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
63
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64. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o
seu Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
Como é a sua
relação com o
Cliente?
Qual imagem
ele tem de
você?
Quais são as
suas
atividades e
processos
importantes?
Quais são os
seus principais
ativos e
competências?
Quem são
seus
parceiros?
O Modelo de Negócios - Canvas
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
64
MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz

65. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o
seu Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
Como é a sua
relação com o
Cliente?
Qual imagem
ele tem de
você?
Quais são as
suas
atividades e
processos
importantes?
Quais são os
seus principais
ativos e
competências?
Quem são
seus
parceiros?
Quais são seus principais custos?
São estratégicos?
O Modelo de Negócios - Canvas
Des crev en do e v is u aliz an do o s eu Modelo de N egócio
65
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66. O Modelo de Negócios - Canvas
Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Source: Canvas by businessmodelgeneration.com
Descrevendo seu Modelo de Negócio
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o
seu Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
Como é a sua
relação com o
Cliente?
Qual imagem
ele tem de
você?
Quais são as
suas
atividades e
processos
importantes?
Quais são os
seus principais
ativos e
competências?
Quem são
seus
parceiros?
Quais são seus principais custos?
São estratégicos?
Como você faz dinheiro?

67. O Modelo de Negócios - Canvas
Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Source: Canvas by businessmodelgeneration.com
Descrevendo seu Modelo de Negócio
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o
seu Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
Como é a sua
relação com o
Cliente?
Qual imagem
ele tem de
você?
Quais são as
suas
atividades e
processos
importantes?
Quais são os
seus principais
ativos e
competências?
Quem são
seus
parceiros?
Quais são seus principais custos?
São estratégicos?
Como você faz dinheiro?

68. 0
1
2
3
4
5
Parcerias
Atividades/Processos
Proposição de Valor
Relacionamento com
Clientes
CanaisSegmento de Clientes
Estrutura de Custos
Fontes de Receitas
Recursos
Quão Inovador é seu modelo de Negócio?
Avaliação do Modelo de Negócios – Radar
1 = convencional
2 = Segue a tendência
3 = Inova mas com certo conservadorismo
4 = inovador e corre risco
5 = Radical e diferente
O Modelo de Negócios - Canvas
68
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69. O perfil do Cliente – Jogo da Empatia
O que ele
Vê?
Ambiente;
Outros;
O que o
mercado
oferece?
...
O que ele
Faz?
Comportamento;
Atitude;
Aparência
...
O que ele
Ouve?
O que os outros
dizem;
Influenciam;
Acompanham
...
O que ele
Pensa e Sente?
Temores, preocupações,
aspirações, expectativas,
necessidades e
frustrações
....
O perfil do cliente – Jogo da empatia
O qu e s eu clien te qu er
69
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Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz

70. O Modelo de Negócios - Canvas
Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Source: Canvas by businessmodelgeneration.com
Descrevendo seu Modelo de Negócio