Esto no es un manual de persuasión al uso, porque eso sólo funciona a corto plazo. Aquí encontrarás estrategias que funcionan a largo plazo. Para que tu persuasión sea eficaz y duradera, construye condiciones previas de credibilidad y coherencia entre lo que dices y haces. Por: Javier Escudero Fuente: emprendedores.es

1. dossierdos
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Expertos consultados:
En este dossier han colaborado Mercedes Costa y Mariana Segura, del Centro de Negocia-
ción y Mediación del Instituto de Empresa y coautoras del libro ‘Negociar para con-vencer’,
de McGrawHill (www.centronegociacion.ie.edu); José Pedro García Miguel, director de
Excellence Research Institute y experto en inteligencia emocional (www.excellence
research.com); Franc Ponti, profesor del departamento de dirección de personas de EADA
y autor de ‘Los caminos de la negociación’, de Ediciones Granica (www.francponti.com);
Alejandro Busto, director del departamento de I+D de Infova y psicólogo clínico
especializado en el mundo de la empresa (www.infova.es), y David Boronat y Ariel
Guersenzvaig, socios de la compañía Multiplica (www.multiplica.com), consultora de
estrategia y marketing digital, especializada en ‘persuabilidad’.
Estrategias para
persuadirEsto no es un manual
de persuasión al uso,
porque eso sólo
funciona a corto plazo.
Aquí encontrarás
estrategias que
funcionan a largo
plazo. Para que tu
persuasión sea eficaz
y duradera, construye
condiciones previas
de credibilidad y
coherencia entre lo
que dices y haces.
Realizado por Javier Escudero
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2. ierdossier
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A diferencia de la manipulación, la persuasión
Mis intereses
T
ú lo que quieres es
engañarme!». Tal vez,
esta sería la respuesta
más utilizada –errónea-
mente– si salieras a la calle y
plantearas a los viandantes
la posibilidad de persuadirles
para que hicieran algo. Y deci-
mos ‘erróneamente’ porque la
persuasión está presente en
nuestras vidas desde que nos
despertamos.
Inherente a nosotros
Como subraya Mariana
Segura, del Centro de Negocia-
ción y Mediación del Instituto
de Empresa (IE), “nos estamos
persuadiendo continuamente,
porque persuadir es movernos
y cambiarnos a través de la
La línea que separa la persuasión de la manipulación es muy
fina y fácil de quebrar. El primer concepto persigue la
consecución de un objetivo teniendo en cuenta también los
intereses de la otra parte, mientras que el segundo busca el
beneficio propio usando métodos coercitivos e impositivos.
La clave no está tanto en
lo que se dice sino en
cómo se dice”, señala
Brian O’C Leggett, profesor
del IESE, en su artículo A
rhetorical approach to
communication (http://
insight.iese.edu). Y la
‘culpa’ de todo eso la tiene
Aristóteles y su retórica.
Proceso interactivo
Leggett destaca también,
en su libro Developing your
persuasive edge, que la
persuasión “es un proceso
interactivo por el que se
satisfacen las necesidades
de dos o más. Su objetivo
es el de modelar, reforzar o
directamente cambiar la
actitud del otro ante una
presentación, idea o dis-
curso”. Y esa capacidad de
alinear los intereses de
uno con los del otro tiene
El proceso persuasivo es bidireccional: tú hablas y el otro escucha; el otro habla y tú escuchas.
Lo que se
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3. www.emprendedores.es
debe perseguir el beneficio de ambas partes
y los tuyos
comunicación, y eso –quera-
mos o no– lo estamos haciendo
constantemente. La persuasión
es bidireccional e ineludible”.
La persuasión pasa por mover
al otro en una determinada
dirección pero, a diferencia de
la manipulación, “contemplan-
do también el beneficio que
puede suponer para él ese cam-
bio. Hay gente que piensa que
persuadir es engañar a tu inter-
locutor, hacer que haga algo
que sólo es bueno para ti y sin
que él se de cuenta. La persua-
sión no es así. Tu tienes que
saber a priori qué intereses o
deseos o preferencias puede
tener el otro para que también
saque beneficio en ese proceso
persuasivo. En eso se diferencia
del engaño y de la manipula-
ción”, asegura Mercedes Costa,
directora de este centro espe-
cializado del IE.
Métodos y fines
El mejor ejemplo de persuasión
es la negociación, “donde es
imposible llegar a un acuerdo
sin que haya un proceso per-
manente y mutuo de persua-
sión”, recuerda Segura.
Otro ejemplo es la función
directiva: “El buen directivo
debe ser una persona que sepa
persuadir para entusiasmar a
su equipo con proyectos nue-
vos, para motivarles, para cohe-
sionarles, para fijar objetivos
compartidos, etc.”.
En ese sentido, la persuasión es
el resultado. “Y lo que diferen-
cia a ésta de aquélla son los
métodos utilizados y los fines
perseguidos. Así, si usamos la
trampa y el chantaje emocio-
nal, aunque el resultado sea el
cambio o mover al otro, esta-
mos traspasando esa frontera
ética y ya no sería aceptable,
porque el objetivo es sólo el
beneficio propio, sin contem-
plar que el otro se enriquezca,
que haya aprendido algo, etc.
No hay una persuasión buena o
mala, sino una a la que se llega
por unos métodos u otros”.
que ver con la retórica.
Según Leggett, Aristóteles
hablaba de ethos, pathos y
logos como las partes
esenciales de todo discur-
so persuasivo.
El primero tiene que ver
con la credibilidad del que
intenta persuadir, es decir,
a mayor credibilidad mayor
poder de influencia.
El segundo, con “crear la
atmósfera necesaria para
generar la respuesta dese-
ada en el público. El orador
debe buscar puntos de
conexión con su audiencia,
debe sacar a relucir las
coincidencias que existen
entre sus ideas y las de su
público. Debe identificar
qué es lo que mueve los
sentimientos de su audien-
cia y usarlos para persua-
dirla”. Y logos tiene que
ver con la construcción de
argumentos sólidos en los
que apoyar nuestras ideas.
La mezcla perfecta
Leggett afirma que todo
discurso persuasivo debe
contener una mezcla de los
tres y, según nuestra
audiencia, debemos darle
más prioridad a uno de
ellos, pero sin descuidar
los otros dos. Así, “el dis-
curso basado en ethos se
utiliza cuando pretende-
mos inspirar a nuestra
audiencia. Por ejemplo, un
directivo que comunica a
su equipo su visión de la
empresa o los planes de
futuro. El discurso basado
en pathos, para situacio-
nes de crisis o especiales,
en las que el odio, el miedo
o el sentimiento de insegu-
ridad sirven para persuadir
a la audiencia. Y el discur-
so logos, cuando se quiere
ofrecer una aproximación
lógica basada en hechos y
datos. Por ejemplo, una
presentación empresarial”.
Experiencia personal
José Pedro García, experto
en inteligencia emocional
del Excellence Research
Institute, destaca que los
grandes comunicadores
“son los que creen en lo
que dicen, hablan sobre su
experiencia y quieren apor-
tarle algo al otro”. Así, con-
siguen ser persuasivos,
porque conectan con las
emociones. “Las cosas que
nos mueven son aquellas
que conectan con la emo-
ción. Cuando yo quiero
captar a mi audiencia
empiezo contando un epi-
sodio personal. Es imposi-
ble no transmitir algo que
has vivido. Conectas, por-
que no sólo cuentas las
emociones que sentiste
entonces sino que las
vuelves a revivir. Cuando
cuentas algo en lo que
crees, su capacidad para
convencer es tremenda.
Conseguida esa atmósfera,
les puedo hacer sugeren-
cias o proponerles ideas”.
Es importante
buscar y crear
complicidad con
la otra parte
para que sienta
que estás con
ella, que la
comprendes
y que conoces
todas sus
necesidades
dice y cómo se dice
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4. ierdossier
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Estrategias
No puedes jugar a ser creíble,
porque llegará un momento
en que ese juego te traicione.
Influir tiene que ver con
fluir juntos, con caminar
hacia una misma direc-
ción, utilizando la informa-
ción existente con la liber-
tad de elegir”, sostiene
Alejandro Busto, psicólogo
y directivo de Infova.
En ese sentido, destaca la
importancia de los seis
principios de influencia de
Robert Cialdini, uno de los
grandes expertos en psi-
cología social, “que nos
permiten construir nues-
tras propias recetas de
influencia en función de
las necesidades de la per-
sona sobre la que influyo”.
Reciprocidad. Es la per-
cepción o la ‘deuda emo-
cional’ que contraemos
cuando percibimos que
otro nos da algo. “Si te
ofrezco mi ayuda, es cues-
tión de tiempo que me la
devuelvas cuando la pida”.
Escasez. Es la tendencia
de dar un valor añadido a
aquello que percibimos
como escaso, único o
exclusivo. “Si alguien per-
cibe que otro le da algo a
él sólo (por la relación que
les une, porque quería pre-
miarle…), eso deja abierto
un canal de influencia”.
Autoridad. No es tanto
ser influenciables por la
autoridad real, sino por la
percibida por el otro. “Hay
una serie de símbolos aso-
ciados, por ejemplo, a la
autoridad de un médico
(bata, fonendoscopio…).
Pero ¿sabes efectivamen-
te que ese señor es médi-
co? Probablemente, no.
Sin embargo, esos símbo-
los hacen que le escuches
más, que seas más vulne-
rable a sus consejos”.
Simpatía. Una persona
sometida a un mínimo
estado de bienestar es
más influenciable. “Si con-
seguimos sonsacarle una
media sonrisa a través de
nuestro atractivo físico (el
percibido, no el real), el
manejo del humor o el
grado de semejanza”.
Coherencia. “Si interna-
mente somos tan implaca-
bles con nuestra propia
falta de coherencia (decir
una cosa y hacer otra),
imagina cómo podemos
serlo con la presunción de
falta de coherencia de
aquel que nos intenta per-
suadir. «Cómo voy a con-
fiar en él, si me parece un
farsante», decimos, y deja-
mos de escucharle”.
Validación social. Tiene
que ver con la tendencia
de hacer lo que hace la
mayoría. “Es decir, validar
nuestra conducta como
parte de un patrón social-
mente normalizado. Por
ejemplo, si quiero implan-
tar una conducta de com-
promiso o de alta motiva-
ción en el equipo, debo ser
el primero en estar alta-
mente motivado y tener
valores de compromiso y
honestidad para que el
resto se sienta dentro de
lo validado socialmente”.
Seis principios de influencia
Por sí solas no valen. Pero juntas te permitirán persuadir mejor.
No olvides: la persuasión efectiva es un proceso complejo y a
largo plazo, basado en credibilidad y en saber escuchar.
C
omo ‘persuadir’ forma
parte de nuestras
vidas, o lo haces bien o
mal. No hay más. Y eso
depende de los métodos que
uses para influir en el otro. En
esa línea, la clave para persua-
dir con éxito está en lo que ya
apuntó Bill Stilwell, del Mana-
gement Institute de la Universi-
dad de Wisconsin, y que Robert
Conklin, experto en comunica-
ción, recoge en su libro Cómo
hacer que la gente haga cosas:
“¡En la medida en que des a los
demás lo que quieren, ellos te
darán lo que tu quieres!”.
No utilices nunca el
chantaje emocional
“Imagina –relata José Pedro
García, de Excellence Research
Institute– que dos personas tie-
nen la oportunidad de irse de
vacaciones. Y uno de ellos le
dice al otro: «No hay más que
hablar, este verano nos vamos
de vacaciones a la costa adriáti-
ca». El otro, aunque le guste, se
niega a ir, porque le ha sido
impuesta la decisión. Una
estrategia eficaz a corto plazo,
pero errónea a largo plazo, sería
utilizar el chantaje emocional
para conseguir tu objetivo: «No
me hagas esto. Es la ilusión de
mi vida. ¡Qué disgusto me das!
Con lo bien que vendría ese viaje
para mi salud»”.
Haz preguntas
inteligentes para conocer
los intereses del otro
Otro error muy común es dar
por hecho que sabes cuáles son
las necesidades de la otra parte
y cuando intentas persuadirla
para que haga algo le hablas
con tus palabras y no con las
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5. www.emprendedores.es
para persuadir
Más del 90%
del mensaje
que le llega
al otro tiene
relación con
lo no verbal de
la persuasión.
El resto es
contenido
Ser empático no se
puede ensayar, o
tienes curiosidad
por el otro y le
respetas o de poco
sirve persuadirle
suyas. “Sin preguntas inteligen-
tes y una gran capacidad de
escucha –señala Franc Ponti,
profesor de EADA– no es posi-
ble saber lo que la otra parte
quiere o necesita”.
Este experto recomienda hacer:
Preguntas creativas: «¿Has
pensado en la posibilidad de
hacer esto? ¿Te parece interesan-
te desarrollar esta idea? ¿Podrí-
amos hacer esto mismo de otra
forma? ¿Te parece que explore-
mos otras maneras de resolver
esto?». El objetivo de estas pre-
guntas “es indagar y construir
un terreno conjunto. Es lo que
en negociación se llama
‘ampliar el pastel’, tener más
ganancias de las que habías
pensado al principio”.
‘Autopreguntas’. Son útiles en
situaciones de conflictos de
persuasión para resolver blo-
queos. “Por ejemplo, le dices al
otro: «No puedo asumir eso a ese
precio. Es muy caro para mí». Y
luego te planteas a ti mismo:
«Pero, ¿qué pasaría si asumiera
ese precio? ¿Le perjudicaría a
alguien?». De esta manera, vas
más allá de una negativa que
dabas por hecha”.
Preguntas de feedback. “Con
ellas, le das la sensación al otro
de que le escuchas y te intere-
sas por sus necesidades”. Por
ejemplo: «Y tú, ¿cómo lo ves?
Me gustaría conocer tu punto de
vista. ¿Qué te ha parecido mi
propuesta? ¿Te has sentido
molesto por alguna cosa?».
Preguntas condicionales.
«¿Estarías de acuerdo en dejar
este punto así o quieres introdu-
cir algún cambio? Si bajara el
precio, ¿te interesaría o existen
otros aspectos que influyen en tu
decisión? Supongamos que (...),
¿cómo lo harías tú?».
Preguntas de precisión. Sirven
para conocer los detalles: «¿Qué
quieres decir exactamente con
esto? ¿Qué tipo concreto de des-
cuento quieres que te aplique-
mos? Dime las condiciones bajo
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6. ierdossier
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las que aceptarías el acuerdo.
¿Cómo podemos entendernos?».
“Lo importante para el otro es
la actitud que mostramos y que
él percibe cuando pregunta-
mos. Hay gente que apisona
con su rollo y piensa que así
seducirá y conseguirá sus obje-
tivos. Al igual que preguntas,
ten preparadas tus contrapro-
puestas”, subraya Ponti. Por
ejemplo: «Comprendo tu punto
de vista, y en parte estoy de
acuerdo. Deberíamos incremen-
tar el precio de nuestros produc-
tos aunque, como tú bien
señalas, no demasiado. Sugiero
que no sea menos del 3%. ¿Qué
te parece mi propuesta?»
Evita hacer preguntas
desagradables
Conklin recomienda no hacer
preguntas incómodas al otro.
Por ejemplo: «¿Por qué haces las
cosas que haces?». “La gente no
sabe a qué obedece su compor-
tamiento y, si lo sabe, no quiere
reconocerlo. Son preguntas
amenazadoras y ofensivas
como «¿Por qué te comportas
de esta manera? ¿Por qué dices
esas cosas? ¿Por qué trabajas
en esa empresa?…»”.
También debes evitar las pre-
guntas capciosas del estilo de
«Si pudiera enseñarle a ahorrar
dinero, ¿se mostraría interesa-
do?». Conklin también desa-
conseja llegar a acuerdos con el
otro por medio de las pregun-
tas, “porque tienden a ser lla-
mativas y revisten cierto
carácter de conspiración. Por
ejemplo: «¿No está de acuerdo
en que lo que le he dicho es lo
que más le conviene?»”.
En esa misma línea, debes evi-
tar las preguntas personales u
ofensivas: «¿Cuántos años
tiene? ¿Cuánto pagó por…?». Y
también las preguntas provo-
cadoras generalistas, “que
incitan a hablar al otro, pero
que la respuesta es tan general
que no interesa a nadie: «¿Qué
opina de la situación mundial?
¿Lee muchos libros? ¿De qué tra-
tan?»”, señala Conklin.
¿Qué le puedes
preguntar al otro?
Este experto recomienda ser
muy cuidadoso con las pregun-
tas. “Empieza con suavidad,
dejando que la otra persona
exprese tan sólo aquello que le
parezca oportuno. Deja que la
relación se abra con naturali-
dad y que adquiera significado
y rumbo por medio de inofensi-
vas preguntas casuales”.
En ese sentido, puedes empe-
Empatizar es algo más
que ponerse en la piel
del otro. Nos ayuda a saber
cuáles son sus necesida-
des. Si conseguimos cubrír-
selas o entenderlas, podre-
mos persuadirle mejor.
Escucha eficaz
Como sostiene José Pedro
García, de Excellence Rese-
arch Institute, empatizar
es una actitud: “Puedo
saber una serie de trucos,
pero al final siempre fallan
y el otro se da cuenta del
engaño. Para empatizar
correctamente es impres-
cindible intentar entender
por qué piensa como pien-
sa. La diferencia entre una
persona que empatiza y
escucha eficazmente con
otra que no es que en el
segundo caso, en el
momento en el que el otro
nos dice algo, hacemos
inmediatamente un juicio
Cuidar las relaciones personales es clave para tener mayor poder de influencia sobre otros.
zar con preguntas que sean
fáciles de contestar, por ejem-
plo, las abiertas, aquellas sus-
ceptibles de inducirle a hablar.
Conklin advierte no quedarse
atascado. “Para eso, utiliza pre-
guntas sencillas, buenas para
prolongar una conversación:
«¿Cuántos empleados tiene su
empresa? ¿Cuánto tiempo lleva
trabajando aquí?…»”.
Si consideras necesario hacer
una pregunta comprometida,
destaca este experto, “explica
por qué las haces y qué preten-
des conseguir con ello. Así, eli-
minas recelo y resistencia: «La
semana que viene vamos a cele-
brar una junta para conocer las
propuestas que…»”.
Háblale de los beneficios
que conseguirá
José Pedro García sostiene que
una vez que has entrado en el
mapa o mundo del otro para
conocer sus intereses, has escu-
chado efizcamente sus ideas y
las has entendido –no quiere
Entiende por
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7. www.emprendedores.es
de valor: «Eso es verdad,
eso es mentira, estoy de
acuerdo, no lo estoy…».
Un ejercicio muy bueno es
plantearse lo contrario:
«Qué curioso lo que propo-
ne, ¿por qué pensará así?».
En lugar de hacer un juicio
de valor, intenta entender-
le. Cuando el otro habla
debes quitarte tu opinión
de tu mente e intentar
comprender la del otro. Y
esa autenticidad se nota”.
Indagación empática
Mercedes Costa considera
que la empatía se consigue
“ante todo, escuchando al
otro, observando sus ges-
tos, palabras y comporta-
mientos en unas y otras
situaciones”. Y además,
apunta Mariana Segura,
haciendo una indagación
empática “que consiste en
preguntarle sobre sus inte-
reses, preferencias y dese-
os. Es decir, ir conociendo
a través de preguntas lo
que le mueve y lo que le
hace diferente de mí”.
Según estas expertas del
Centro de Negociación del
IE, “para ser empáticos
debemos ser tolerantes,
con el espíritu liberal de
quienes tienen curiosidad
y disfrutan con las diferen-
cias que los otros nos
muestran. La persona
empática no teme acercar-
se y ponerse en el lugar del
otro ya que esto la enrique-
ce y amplía sus horizontes,
sin que eso merme la clari-
dad de sus planteamientos
y objetivos”.
Explicar lo del otro
No obstante, eso no signifi-
ca estar de acuerdo con las
ideas del otro. “Eres capaz
de empatizar si respetas lo
decir que sean aceptadas–, há-
blale con sus propias palabras e
incluye en tus argumentos pos-
teriores qué beneficios puede
obtener el otro. “Mi discurso
estará basado en aquellas cosas
que son importantes para él. En
el ejemplo de las vacaciones
dile: «Imagina cuando estés allí
y disfrutes de de una cena en la
cubierta del barco»”, aconseja.
Acompasa el ritmo
para que el otro abra
sus sentimientos
Este experto en inteligencia
emocional recomienda utilizar
el acompasamiento para facili-
tar la comunicación con el otro.
“Ayuda a que el otro se abra.
Porque si se pone a la defensi-
va, será mucho más difícil per-
suadirle. Imagina que pasas por
delante del escaparate de una
cafetería. No escuchas lo que
hablan, sólo ves personas char-
lando. Una buena manera de
saber si los interlocutores están
acompasados es analizar en
qué medida se parecen sus
posiciones corporales. ¿Por
qué? Porque la comunicación
es como un baile. De lo que se
trata es de que bailemos un
mismo ritmo. Muchas veces
dos interlocutores danzan bai-
les distintos. Cuando hay buen
feeling, buena sintonía, acaban
teniendo prácticamente la
misma postura”. García acon-
seja utilizar esta estrategia en
situaciones de tirantez o cuan-
do la comunicación a priori no
es muy buena. “Empieza a
hacer gestos y posturas simila-
res a las del otro. Así, le trans-
mites que bailas a su ritmo y te
adaptas a él. Se puede acompa-
sar la postura corporal, los ges-
tos (sin llegar a mimetizarse) y
la voz (tono, timbre, intensidad,
ritmo, velocidad…)”.
Le ‘liberas’ y marcas tú la
velocidad de crucero
García señala que después
de que el otro identifica tu
predisposición a mantener
el mismo baile gestual y
dialéctico que él, llega el
momento de que le ‘liberes’.
“Al haber creado esa sintonía,
guia al otro por el camino y
a la velocidad que tú decides
entonces marcar. Es decir,
le libero en la dirección que
yo quiero”, resalta.
Aprende a interpretar
las emociones del otro
a través de los ojos
Ponti sostiene que no vale sólo
con entender lo que el otro dice
para persuadirle en tu direc-
ción, sino que además hay que
saber interpretar sus emocio-
nes. “David Goleman afirma
en su libro Inteligencia social
que si quieres comprender las
emociones de los demás, debes
aprender a leer la mirada”.
qué piensa así el otro
que es el otro, lo que él
piensa y que además
sepas explicarlo, porque si
lo puedes explicar, lo pue-
des entender, aunque no
estés de acuerdo. Eso es
puro ejercicio empático y
esa actitud, a la hora de
influir, es decisiva, porque
si una persona entiende o
percibe que alguien que le
dirige o un compañero le
escucha y entiende sus
argumentos es clave para
influirle”, asegura Alejan-
dro Busto, de Infova.
En ‘sincronía’
Una herramienta eficaz de
empatía es lo que Franc
Ponti, profesor de EADA,
llama sincronizar –que no
imitar– los movimientos
propios con los de la otra
parte. “Debes compren-
der cuáles son sus senti-
mientos en una situación
determinada. Debes cono-
cer de antemano cuáles
son sus gustos y preferen-
cias y estructurar ejem-
plos e historias basadas
en esa información para
utilizar como argumento”.
La confianza que transmites
al otro se construye
a lo largo del tiempo bajo
la base de la honestidad
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8. ierdossier
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nuestra cara nos da enormes
posibilidades de combinar
emociones diferentes. Uno de
los mayores expertos mundia-
les y autor de varios libros sobre
este tema (¿Qué dice ese gesto?
Descubre las emociones ocultas
tras las expresiones faciales y
¿Cómo detectar mentiras?), Paul
Ekman (www.paulekman.com),
“tiene un método de aprendi-
zaje de las emociones que
ayuda a comprender qué
expresan los rostros. Un ejem-
plo clásico es identificar cuán-
do una sonrisa es sincera o falsa
y vacía, según el movimiento de
los músculos de los párpados,
las cejas, las mejillas, etc.”.
Ponti da unos prácticos conse-
jos para diseñar la comunica-
ción no verbal de un discurso
persuasivo: “Cada una de nues-
tras afirmaciones esenciales
debe ir acompañada o reforza-
da con una mirada al otro de
entre 3 y 5 segundos. Cuida las
contradicciones entre lo que
dices y lo que haces. En ese sen-
tido, por ejemplo, no afirmes
algo tajantemente mientras te
acaricias la barbilla. Tu tono de
voz debe ser de deseo, evitando
los de mando y expectativa. Y
tus gestos deben ser sinceros y
claros. Evita posturas de cierre,
por ejemplo, cruzar los brazos”.
Prepárate para superar
la resistencia del otro
Hazte a la idea de que en todo
proceso persuasivo te encon-
trarás con resistencias. Y eso ¿es
bueno o malo? Pues, como dice
Conklin, depende. “Los que
oponen resistencia nos parecen
enemigos, pero el éxito en el
manejo de la resistencia depen-
derá de la actitud que adoptes”.
Este experto recuerda un dicho
oriental: «Si un medio en el que
deseas crear algo, no ofrece
resistencia, no te será posible
producir una impresión dura-
dera». Un ejemplo para explicar
esta idea: “Si metes un dedo en
un cuenco de agua y lo retiras,
no queda ninguna impresión
sobre el agua, porque no ha
habido resistencia. En cambio,
si comprimes un dedo contra
una bola de arcilla y lo retiras,
quedará una huella permanen-
te, porque ha habido resisten-
cia. Solo cuando se produce
resistencia, puede haber posi-
bilidades de introducir cambios
permanentes, hacer cosas y
alcanzar resultados. Por eso,
debes considerar la resistencia
como un aliado y no como un
temible obstáculo. La resisten-
cia fortalece la integridad. Los
valores se conservan, las creen-
cias se construyen y las opinio-
nes se forman”.
Identifica las señales
de resistencia del otro
Según Conklin existen varias:
expresiones verbales como
«No me interesa, Estoy demasia-
do ocupado, Esto es demasiado
caro, Ya se lo diré mañana…» o
expresiones como «Me sorpren-
des que me sugieras eso, ¿Qué
dices que has hecho?, Ya sabes lo
que pienso al respecto…».
Signos de impaciencia como
mirar el reloj, mover el pie, dar
golpecitos, manosear un obje-
to, agitarse, distraerse, etc.
Interrupciones constantes con
elementos de distracción como
el teléfono, intervenir en dos
conversaciones a la vez, etc.
Comentarios y preguntas
No obstante, Ponti reconoce
que no hay fórmulas mágicas
en comportamiento humano,
“porque el lenguaje no verbal
se puede interpretar de muy
diversas formas según el con-
texto, la cultura, etc.”. En cual-
quier caso, aconseja ejercitarse
en ese aprendizaje, “porque
poco a poco sabrás si el otro
miente cuando no coincide lo
que dice con su mirada”.
Por ejemplo, si a una persona le
dices que imagine cómo será
un coche del futuro, sus pupilas
tenderán a ir hacia arriba. En
cambio, si le dices que recuerde
qué hacía en la escuela cuando
era un niño, generalmente,
tienden a ir hacia abajo.
“No es una fórmula exacta,
pero este ejercicio, en determi-
nadas situaciones, te puede dar
pequeñas pistas. Por ejemplo,
si entrevistas a un candidato
con un currículo impresionante
y cuando le preguntas sobre
su experiencia, notas que todo
el tiempo mira hacia arriba,
tal vez no tendrás la seguridad
de que esté fabulando, pero
sí te da una ligera sospecha
de que no dice la verdad”,
destaca Ponti.
Aprende a interpretar
las emociones del otro
a través del rostro
El hecho de tener una gran can-
tidad de pequeños músculos en
La primera
impresión es
importante,
pero debes
cuidar que tu
imagen de
honestidad se
mantenga
siempre
90

9. Introduce poco a poco, dentro de tus argumentos persuasivos, las ideas y deseos que te va transmitiendo el otro.
www.emprendedores.es
La credibilidad es el prin-
cipal requisito para
poder persuadir. Si no eres
creíble, lo tienes complica-
do, cuando no imposible.
Sincrónica / diacrónica
Según Mariana Segura, del
IE, hay dos formas de lle-
gar a ser creíble. “Una, sin-
crónica, siendo muy bri-
llante y con una gran adhe-
sión al discurso. Y otra,
diacrónica, es decir, que lo
que digas sea sólido y se
mantenga en el tiempo”.
En ese sentido, Mercedes
Costa, del IE, añade que
esa segunda forma es muy
importante para la persua-
sión, “porque la credibili-
dad es una carrera de
fondo. Tienes que apostar
desde el principio por una
identidad firme y creíble y
no te puede abandonar
nunca, porque se puede
volver en contra tuya. La
credibilidad se tiene que
mantener en el tiempo”.
Convencer siempre
Estas expertas defienden
la idea de que ‘lo importan-
te es convencer a muchas
personas durante mucho
tiempo’ y huir de la idea de
‘convencer a una persona
todo el tiempo o a muchas
personas una vez’. “Y eso
es lo que un directivo, un
negociador, una figura
pública, un padre o cual-
quier persona que requiera
del respeto de otros tiene
que conseguir, porque, por
muy brillantes que sean
sus argumentos, la persua-
sión no será efectiva”.
En ese sentido, los argu-
mentos brillantes y bien
construidos sólo funciona-
rán si vienen de una perso-
na con una credibilidad
indiscutible: “El argumento
en sí mismo no tiene
poder. Es un valor añadido
cuando ya te has ganado la
credibilidad”, afirman.
Poner etiquetas
La credibilidad está basada
en la confianza que le ofre-
ces al otro y ésta en tu tra-
yectoria personal. “Si no te
conozco de nada tengo
posibilidades de que me
percibas como creíble, por-
que puedo darte informa-
ción para serlo: «Hola. Me
llamo X. Llevo 10 años en
el sector del…, tengo 3
empresas dedicadas a…».
Es decir, que si quieres
persuadir a alguien a tra-
vés de la generación de
confianza, o ésta ya está
generada a través de una
etiqueta de ‘buen o mal’
profesional, o esa etiqueta
se construye con el tiem-
po”, subraya José Pedro
García, experto en inteli-
gencia emocional.
En su opinión, las etique-
tas son muy difíciles de
cambiar. “La confianza
tarda mucho en construir-
se y poco en perderse.
Para ser confiable hay que
ser creíble, es decir, no
puedes decirle a otro «Te
voy a decir cómo ganar
dinero rápidamente» y
tener, por ejemplo, un
coche en muy mal estado”.
¿Cuánto es más persuasivo
uno?, se pregunta este
experto: “Cuanto más
autoridad sobre lo que va
a decir tiene y si carece de
etiquetas que menoscaben
su credibilidad”.
Franc Ponti, de EADA,
recomienda no defraudar
jamás la confianza del
otro, porque “si engañas,
recogerás engaño”.
Construye tu credibilidad en el tiempo
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Un jefe comunica a su
equipo que habrá
despidos y no quiere que
la situación se le vuelva
en contra y pierda credi-
bilidad en el futuro.
“La confianza se gana con
transparencia. Los miem-
bros del equipo no deben
notar que te guardas infor-
mación al respecto”, reco-
mienda José Pedro García.
“Cuéntales lo que ocurre y
cuáles son los motivos
reales de esa dura deci-
sión. No salgas diciendo:
«Bueno, la cosa no es tan
grave como parece…» o
«Sabéis como está el
asunto…». Con esa acti-
tud, dilatas la situación y
no dices nada en concreto
cuando todo el mundo
sabe lo que va a pasar. Lo
mejor es: «Os he convoca-
do para comunicaros de
primera mano una situa-
ción crítica y dura que no
me agrada. Hay varios
puestos que no podemos
sostener en la empresa.
Detrás de cada puesto hay
una persona e imagino lo
complicado que puede ser
para ella. Después de eva-
luar muchos factores la
decisión es firme. Puede
que nos equivoquemos,
pero hemos tomado la
decisión pensando en
todo momento en lo mejor
para la mayoría. En ese
sentido, os comunico que
habrá tres personas que
ya no van a continuar con
nosotros. Desde la empre-
sa, intentaremos que su
marcha sea en las mejores
condiciones posibles. Mi
puerta está abierta para lo
que queráis. Gracias por
vuestra atención». Aun-
que el resultado es el
mismo –habrá despidos–,
al decirlo de una forma u
otra lo que cambia es
cómo lo dices y cuál va a
ser la reacción del otro”.
García recuerda que se
suele decir que la verdad
es como un diamante.
“Para dárselo a alguien
puedes tirárselo a la cabe-
za y herirle o envolverlo
en un papel y regalárselo.
Los grandes comunicado-
res se diferencian del
resto, no por lo qué dicen,
sino por cómo lo dicen”.
Te enfrentas a un clien-
te molesto por un mal
servicio de tu empresa.
“Un cliente mosqueado
cree tener la razón. Entrar
a discutir que no, es inútil.
No llama para argumentar
contigo. Emocionalmente,
quiere mostrar su disgus-
to”, señala García.
Según este experto, es
como una olla a presión.
“Déjale hablar y escúcha-
le. Cuando la presión vaya
disminuyendo haz afirma-
ciones como «Le entiendo,
estoy de acuerdo…». Tam-
bién puedes hacer pregun-
tas aclaratorias: «O sea
que a usted lo que le ha
sucedido es…». Sirve para
que se sienta entendido.
Utiliza la estrategia del
acompasamiento: «Posi-
blemente, en su lugar me
sentiría igual». En ese ins-
tante, somos nosotros
frente al problema y no él,
sólo, frente a nosotros.
Con esa herramienta, el
cliente baja su escudo y
podemos empezar a
hablar de algo productivo.
Cuando se siente escucha-
do y ve que tomas una
actitud activa para solu-
cionar el problema, se per-
dona casi todo: «Entiendo
lo que le ha pasado y
cómo se encuentra. Hare-
mos todo lo posible por
resolverlo. Ahora mismo
lo gestionaré para que le
llamen cuanto antes. Le
pido que tenga un poco de
paciencia». Así, mejor”.
Tres casos prácticos
¿Cómo informar a tu equipo de que habrá despidos? Supera el enfado de un cliente
improcedentes que hacen que
el otro desvíe la conversación
en todas las direcciones menos
en la que tú quieres.
Peticiones imposibles, que el
otro sabe que son inviables.
Cómo enfrentarte a
las resistencias del otro
Una vez identificadas las seña-
les, Conklin propone ocho nor-
mas para afrontar la resistencia:
Cuida el vocabulario. “Las
palabras como debe, tiene,
debiera y tendría generan resis-
tencia. Las órdenes provocan
oposición. No utilices expresio-
nes como «Tiene que rellenar
este impreso, Tiene que esperar
en aquella cola, Hubiera tenido
que traer eso, Tendría que
pensar en eso…».
En su lugar, utiliza mejor: «¿Nos
podría facilitar la información
que se indica en este impreso?,
Hay que esperar un poco. ¿Le
importa? Vamos a estudiarlo
de esta manera…»”.
Sé amable. “Resulta difícil opo-
ner resistencia a alguien que
ierdossier
La persuasión
no tiene
fórmulas
mágicas.
Su resultado
es fruto de la
escucha eficaz
del otro.
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Las preguntas
inteligentes son la
mejor forma de saber
qué es lo que quiere y
necesita el otro. Evita
preguntas capciosas
Tienes que convencer a
tu jefe de que mereces
un aumento de sueldo,
un ascenso o un cambio
de tareas, por ejemplo.
El proceso de persuasión
‘entre iguales’ puede ser,
por lo general, más ‘fácil’
en términos de compleji-
dad. La cosa se enreda
cuando quieres persuadir
a un superior jerárquico.
Descartamos como persua-
sión aquella en la que el
superior ejerce su poder
coercitivo y autoritario
para imponerse a tus argu-
mentos. Pero si no
utiliza esas armas, la
persuasión es posible.
Alejandro Busto, de Infova,
aconseja empatizar con él:
“Debes entender que cuan-
do tu jefe decide algo es
porque dispone de infor-
mación sensible que tu no
tienes. Desde ese lugar,
ofrécele tu apoyo en
momentos complicados
(por ejemplo, en un proyec-
to difícil y urgente)”.
Busto sostiene que si vas a
negociar un salario y sabes
que depende de su firma,
“utiliza el principio de reci-
procidad por el que ten-
drás que dar a cambio una
serie de cosas antes de
sentarte a negociar. No
tiene sentido hacerlo sin
haberle ofrecido antes
capacidades, trabajo reali-
zado, productividad… Si
sabes que en septiembre
negociarás tu sueldo,
empieza antes por respal-
darlo con esas cosas”.
Si lo que quieres es desa-
rrollar tu carrera dentro de
la empresa, “demuestra
cuáles son tus capacidades
y experiencia en un área
determinada o para un tra-
bajo concreto; muéstrate
proactivo adelantándote a
las demandas de tu empre-
sa, etc. Así, estás lanzando
el mensaje claro de «Estoy
preparado para ese pues-
to. Soy el mejor candida-
to». También cuida tu rela-
ción personal con él. Si es
fría y distante, todo lo
demás no sirve”. El recono-
cimiento al trabajo bien
hecho es una herramienta
poderosa para construir
relaciones. “Si tu jefe ha
hecho un buen trabajo y lo
percibes así, ¿por qué no
felicitarle? Ese trabajo de
generar relaciones debe
hacerse en el tiempo”.
¿Cómo influir en un superior?
nos es simpático. En cambio,
nos resistimos casi automática-
mente a los que no nos gustan.
Si eres agradable, si los demás
te admiran y aceptan, tu vida se
deslizará con mucha más suavi-
dad que si actúas como quien
mete sus relaciones en una
picadora de carne para molde-
arlas a su antojo”.
Dale importancia a la oposi-
ción. “Intenta que la resistencia
del otro sea una fuente de pres-
tigio y no de humillación. Es
posible que oponga resistencia
precisamente para sentirse
importante. Utiliza expresiones
del tipo: «Respeto su punto de
vista» o «El hecho de que haya
mencionado ese tema demues-
tra que usted está muy bien
informado o tiene una gran
experiencia…». Evita frases
como «¿Y eso qué tiene que ver
con lo que le he dicho? Eso no
tiene ninguna importancia,
Siempre sales con lo mismo…»”.
No discutas con el otro. Evita
el enfrentamiento o cualquier
tipo de hostilidad en tu voz o
en tu conducta. “No discrepes
jamás de una persona a la que
pretendas convencer de la bon-
dad de tu forma de pensar o
actuar. Muéstrate siempre de
acuerdo. Puede haber excep-
ciones, pero si en tus relaciones
con los demás buscas puntos
de acuerdo, podrás alcanzar
con mayor facilidad resultados
positivos. Puedes ganar la dis-
cusión, pero el otro se negará a
hacer cualquier cosa que quie-
ras que haga”, dice Conklin.
No obligues al otro a justificar
su resistencia. Si haces eso,
aumentas la importancia de esa
resistencia. “Para neutralizarla,
intenta sustituirla por otra cosa,
porque si le obligas a defender
su resistencia, no podrás cam-
biarla por otra idea”.
Nunca le digas al otro que está
equivocado. “Porque no hará
nada por cambiar. Puedes
ganar la batalla demostrándole
que se ha equivocado, pero
perderás la guerra, porque se
resistirá por otro lado. Ayúdale
a tener razón. Si le demuestras
que está equivocado, se revol-
verá contra ti”.
No temas no ganar. “Deja que
el otro se oponga y que se
exprese. Cuando se haya cal-
mado, volverá a la conversa-
ción. Usa la estrategia de
identificar sus sentimientos”.
93

12. ierdossier
www.emprendedores.es
Sé paciente, pregunta y presta
atención. En muchos casos,
asegura Conklin, “la resistencia
se da porque el otro necesita
tiempo para reflexionar y deci-
dir si cambia o no, por eso da
largas y se resiste. Pregunta y
escucha con paciencia para que
el otro pueda pensar”.
Cómo eliminar las
resistencias del otro
Este experto define la resisten-
cia como una idea transforma-
da en sentimiento. “Si cambias
esa idea, la resistencia desapa-
rece”. Propone tres formas:
Sustitúyela por otra cosa.
Identifica el origen de la resis-
tencia, pero déjala atrás. No la
menciones, sácala de tus argu-
mentos. “La idea que provoca
la resistencia será sustituida
por los comentarios que hagas.
Usa expresiones como «Com-
prendo lo que sientes…, En tu
lugar reaccionaría igual. Pero
antes de adoptar una decisión,
analicemos los demás deta-
lles»”. También puedes dar un
rodeo a la conversación, cam-
biando de tema y volviendo
después a hacerle la propuesta.
Reduce la idea para que parez-
ca menor y pierda importancia.
“Exagera la causa de la resisten-
cia y deja que el otro defina su
importancia. También puedes
compararla con una causa de
resistencia mayor. Otra posibi-
lidad es que desafíes su resis-
tencia con expresiones como
«Eso es lo que hay. Si quieres
resistir, muy bien, pero eso no
va a cambiar la situación»”.
Transfórmala en un motivo
de acuerdo. “Busca algo que
pueda resultar ventajoso para
la otra parte”, subraya Conklin.
Las barreras se
pueden sustituir,
reducir o transformar
por otras ideas
También se puede
persuadir en Inter-
net. La consultora Mul-
tiplica ha acuñado el
término ‘persuabilidad’
(de usabilidad y persua-
sión). “Conseguimos
aumentar los ratios de
conversión de una
web, es decir, convertir
usuarios en clientes”,
explica David Boronat,
socio fundador de Mul-
tiplica. El proceso es
complejo: “Para hacer
más persuasiva una
web, recopilamos
datos sobre el cliente y
sus objetivos con el
site, los usuarios a los
que se dirige y el mer-
cado en el que opera.
Además, hacemos
entrevistas, encuestas
y análisis de escenarios
y personas, lo que nos
permite reflexionar
sobre qué elementos
necesitan los usuarios
para ser persuadidos,
así como en qué
momento debemos
darle una información
u otra”, asegura Ariel
Guersenzvaig, socio de
esta consultora.
Además analizan el
comportamiento de los
usuarios: “De dónde
vienen, cómo se mue-
ven en él, en qué punto
nos abandonan, etc.”,
apunta Boronat.
También trabajan los
copys, algo así como el
modo en cómo deci-
mos las cosas en la
web. “Los copys más
persuasivos son los
que hablan el mismo
lenguaje del usuario y
responden a sus nece-
sidades”, señala Guer-
senzvaig. También
hacen test multivaria-
bles, que les permiten
comprobar en tiempo
real cómo afecta al
usuario cambios en la
web. Un ejemplo: “Una
tienda on line persuasi-
va de camisetas que te
ofrece una foto del pro-
ducto en un contexto
real, para ver como
queda y muestra cuán-
tas quedan del modelo
que te gusta para ani-
marte a su compra,
entre otras cosas. Un
site persuasivo ‘piensa’
como tú y te guía. Se
podría decir que te lee
la mente, porque sabe
qué te preguntarás en
cada momento”.
Negociar para con-vencer
Mercedes Costa, Pilar Galeote y Mariana Segura,
de la editorial McGrawHill
Los caminos de la negociación
Franc Ponti, de Ediciones Granica
Hablar en público
Guillermo Ballenato, de Ediciones Pirámide
La clave de la comunicación. Escucha eficaz
Jim Dugger, de FC Editorial
Técnicas modernas de persuasión
Miguel Roiz, de Ediciones Pirámide
Cómo hacer que la gente haga cosas
Robert Conklin, de Random House Mondadori
Cómo ganar amigos e influir en las
personas
Dale Carnegie, de Editorial Sudamericana
Comunicación persuasiva para directivos
Guillem Bou Bauzá, de Ediciones Pirámide
Persuadir en Internet
Bibliografía
Si identificas la causa que genera la resistencia del otro, podrás persuadirle mejor.
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