Resumen ejecutivo del I Encuentro de Estrategias de Fidelización con los casos: Spanair Star, Grupo Cortefiel y Tesco, organizado por Daemon Quest

1. I Encuentro Nacional de
Estrategias de Fidelización
Madrid, 31 de Mayo 2011

2. Las viejas fórmulas de Marketing ya no funcionan pero las
Estrategias de clientes sí.
Ni siquiera deberíamos ya hablar de fidelización de clientes, sino de que nuestra
compañía tiene su foco puesto en sus clientes, que es completamente distinto; porque lo
primero, tiene que ver con la ejecución de un punto más del plan de marketing, mientras
que lo segundo es una forma de ser y de presentarse ante el mercado. Esta fue la
conclusión general que los más de 200 asistentes al I Encuentro Nacional de Estrategias
de Fidelización escucharon de los cuatro brillantes ponentes que explicaron los mejores
casos de éxito en fidelización en el ámbito internacional.
El anfitrión del evento, celebrado el pasado 31 de mayo en Madrid, Juan José Peso
Viñals, presidente de Daemon Quest, resumió en su presentación las claves que han
convertido a la fidelización en el centro de la estrategia de cualquier empresa que
pretenda sortear la crisis de forma airosa. Crecer de forma sencilla y natural es posible si
se hace innovando en estrategias de clientes. Las viejas fórmulas del marketing ya no
funcionan: los productos se pueden copiar, por muy buenos que sean; lo que sí funciona
es la estrategia de clientes

3. Pedro Valdés
Socio Daemon Quest
Tendencias de Fidelización
Muchas empresas, inmersas en plena crisis, vuelen a mirar a los clientes para buscar las
soluciones a su caída de ingresos. Y eso significa, necesariamente, volver también a
pensar en la fidelización.
Una definición imprescindible de fidelización: “maximizar el valor de los clientes durante
todo su ciclo de vida convirtiendo la parte racional en emocional”. Y eso se puede
conseguir, bien a través de un modelo que lleva la fidelización implícita o bien poniendo
en marcha estrategias específicas para conseguirla.
Con la referencia de los 50 mejores casos que ha dirigido Daemon Quest, se pueden
extraer las claves de las best practices en la estrategia de clientes:
 Las tarjetas pierden peso y aparecen otros dispositivos como los móviles.
 Es imprescindible integrar el mundo off y el on line. Gracias a las redes sociales, los
clientes son prescriptores y su voz tiene un altavoz en la Red.
 Se abren paso la segmentación dinámica y la autosegmentación: el gusto es un nuevo
eje, esencial para el cross selling.
 Hay que buscar nichos que crecen para hacer propuestas de valor.
El Plan de clientes es la herramienta fundamental y su contenido se basa en:
 Acciones reactivas, proactivas y emocionales.
 Entender cada impacto a un cliente como un coste de oportunidad (es fácil impactar
pero pierdes relevancia con el volumen). Es necesario un mapa de impactos.
 Combinar beneficios a corto, medio y emocionales. El cliente actual quiere inmediatez
pero el modelo relacional tiene que ser de valor.
 Elegir el canal adecuado para cada tipo de acción. Cada canal tiene sus objetivos.
 Triángulo mágico: venta incremental con redención priorizando el ROI.
 Nueva forma de medir: no a corto, sino en la evolución de la cartera de clientes.
Las tres grandes conclusiones:
El cliente no es la forma de captar dinero sino de atraer a otros clientes.
No hablar de transacción sino de relación.
Atreverse a evolucionar.

4. Nuria Tarré
Chief Commercial Offices de Spanair Star
¿Es posible reinventar la fidelización?
Un caso difícil: una compañía que hace 18 meses estaba en quiebra técnica y fue
comprada por un euro por un grupo de empresarios que creyó que podía afrontar el reto
de hacer algo distinto en un sector tan complejo como el del transporte aéreo.
Las primeras claves:
 Nombrar a un responsable de ingresos, una figura poco común en el mundo
empresarial.
 Que fuera una profesional sin experiencia en el sector.
La filosofía puesta en marcha: las compañías las construyen los clientes. Lo importante
es entender al cliente y, sea cual sea el sector de que se trate, el cliente no deja de ser
alguien que quiere que ser atendido y escuchado.
Esa premisa llevada hasta el final en una empresa con 200 millones de pérdidas supuso,
primero, una redefinición de objetivos para buscar convertirse en la aerolínea de
referencia en Barcelona, full services, con diferenciación de servicio y el objetivo de
construir el hub del sur de Europa para la red Star Alliance con conexión con
Latinoamérica.
Su forma de reinventar la fidelización empieza por la definición de sí misma: Spanair la
de todos.
Los cambios en el negocio:
 De 5 a 22 rutas. Nadie lo ha hecho en tan poco tiempo.
 Billete a medida para viajeros business: opciones de servicio extra sin pagar más por
el billete que ya han adoptado un 21% clientes en la web.
 Comunicación proactiva en redes sociales.
Y en la tarjeta de fidelización:
 Programa relevante para todos. Plataforma para que los clientes digan lo que quieren.
 Spanair star: hecho por los clientes a través de la web ( 8.000 personas, 4.000 ideas,
30.000 votos, 160.000 visitas, 20 proyectos y 100.000 seguidores en Facebook).
 Los puntos valen euros, se canjean desde el primer momento y se comparten con
amigos y familia.
 Concepto dicho y hecho
 Es diferente, fácil de utilizar y entender y difícil de copiar.

5. Juan Vicente García-Almonacid Beamund
Director de Marketing Intelligence y CRM
de Grupo Cortefiel
El conocimiento de cliente como estrategia de compañía
Pasa por ser el principal caso de fidelización en España. Presente en más de 61 países,
con más de 1.600 puntos de venta y 8 millones de clientes, baja el consumo y apuesta
por la diversificación y la invención de nuevas marcas como Woman Secret o Springfield.
Su tarjeta es la más longeva de nuestro país (años 70), pinoera en el aplazamiento de
pagos y suma ya el 52% de sus ventas en el entorno de clubes.
El cambio radical vivido en el mundo de la moda, de dos a varias colecciones anuales y
todo en tiempo real, ha sido también protagonista de su evolución. Hay crecimiento en
cuota de mercado pero en producto de poca calidad, escasa diferenciación entre marcas
e irrupción de Internet y firmas internacionales.
Ante un tipo de cliente infiel y exigente, que busca el valor añadido en tienda y vivir una
experiencia lúdica al ir de compras, la apuesta de Cortefiel es la segmentación de la
comunicación, en mensajes y canales.
¿Cómo crecer en un mercado que decrece? A través de:
 Club de clientes.
 Nuevos sistemas de comunicación.
 Renovación de producto: nuevos productos y líneas.
 Canal Internet.
Y confiar en el valor que aporta la información para personalizar la oferta.
Estos son los pasos:
 Esfuerzo por conocer bien la cartera y el momento en que se encuentran los socios.
 CRM: recogida de información del cliente (qué compra, cuándo y dónde): Los datos
que aporta el cliente se convierten en el cuarto eje para saber sus hábitos,
necesidades, valor potencial y los productos que demandan.
 Los informes son cada vez más sofisticados.
 Segmentación por valor, actividad y antigüedad, unida a palancas para analizar cómo
evoluciona el negocio en función del comportamiento de los clientes.
 Detección de oportunidades y métricas precisas.
 PROACTIVIDAD: promociones calculadas y bien dirigidas. Calendario con todas las
acciones.
El reto actual es la modelización. Todo enfocado al ROI y al crecimiento.

6. Sir Terry Leahy
CEO Tesco
Los clientes, el centro de la estrategia
Elegido por Harvard como el mejor caso de la historia en fidelización, ejemplo de que un
director de marketing puede llegar a liderar una empresa, artífice de un milagro
financiero al pasar de ser el tercer supermercado británico al tercero mundial, a los
350.000 empleados y los 3.000 millones de beneficios. Se estima que 1 de cada 8 libras
que se gastan en Gran Bretaña, se gastan en Tesco.
En 1992 la compañía sufría mucho y era la víctima elegida por todos por la guerra de
precios del sector. Tesco estaba obsesionada con la competencia y no con sus clientes y
la fórmula que puso en marcha supuso un giro completo y, de puro simple, parece
imposible: el valor del detalle y la ventaja de la simplicidad. O, lo que es lo mismo: dejar
de seguir a los competidores para atender a los clientes.
La apuesta fue muy sencilla:
 Construir una relación con sus clientes.
 Escucharles.
 Entender su opinión sobre la empresa.
 Saber qué necesitaban.
Los clientes son muy poderosos en una organización pero, a veces, es difícil darles voz.
Tesco lo hizo y de ahí nació una estrategia de éxito guiada mano a mano entre compañía
y usuarios. En estos diez años, las decisiones tomadas siempre han seguido la misma
regla: entender las tendencias que apuntaban los clientes y ponerlas en marcha con ellos
para hacerles la vida un poco más fácil, pensando siempre en ellos. Estos han sido los
movimientos:
 Marca Tesco para productos más baratos; una de las más vendidas.
 Compromiso con el cliente para que no esperase colas al pagar.
 Tarjeta de fidelización.
 Tesco express: las pequeñas tiendas de conveniencia para los clientes que están muy
ocupados: van 3.000 en diez años.
 Internet. Tesco.com.
 Globalización: La misma idea llevada a todas partes: llegar a un mercado, aprender del
cliente, escuchar y hacer lo que pide y necesita.
Una conclusión de oro: Si escuchas a tus clientes siempre tendrás la oportunidad de
crear un nuevo servicio o producto.