2. 2

3. CUALIDADES DE LAS PREGUNTAS EFECTIVAS
Deberá hacer preguntas efectivas si su verdadera intención es
obtener información útil de las personas que trabajan con
usted. Por eso debe aprender las siete cualidades de las
preguntas efectivas.
Las preguntas efectivas son:
BrevesBreves
Claras
Centradas
Pertinentes
Constructivas
Neutrales
Abiertas
3

4. Una pregunta efectiva es breve.
Una pregunta efectiva es clara.
Una pregunta efectiva es centrada
y pertinente.y pertinente.
Una pregunta efectiva es
constructiva.
Una pregunta efectiva es neutral.
Una pregunta efectiva es abierta.
4

5. Una pregunta efectiva es breve:
El periodo de atención de su interlocutor es
limitado (depende mucho del interés).
Si su pregunta es extensa, cuando termine de
hacerla, es probable que su interlocutor haya
olvidado la primera parte.olvidado la primera parte.
5

6. Una pregunta efectiva es clara:
Las preguntas claras no utilizan:
La voz pasiva: Ejemplo: el trabajo debe ser terminado a tiempo. No indica a la persona
responsable de ésta acción. ¿Quién va a terminar el trabajo?, es una manera de preguntar.
Bruma.
Negativas múltiples. Ejemplo: ¿Cree usted que deberíamos anular la propuesta?
6

7. Una pregunta efectiva es centrada:
Para cada pregunta escoja un sólo tema y un aspecto particular de ese
tema. Si no es así, puede hacer que la respuesta no tenga sentido.
Una pregunta efectiva es pertinente:Una pregunta efectiva es pertinente:
Concentre sus preguntas en el tema y en la meta. Si una respuesta se
desvía del punto concéntrela con tacto.
7

8. Una pregunta efectiva es constructiva:
Usted deberá recalcar el aspecto positivo de su forma de abordar las preguntas, no por
que lo hace parecer más amable y por que sus preguntas serán más efectivas.
Analicemos ahora la diferencia entre hacer una pregunta sesgada y hacer una pregunta
similar en forma positiva.
Ejemplos:
Negativo: “¿Qué podemos hacer para que la gente deje de faltar a las reuniones?” “¿Qué
debemos hacer para castigar a la gente que no asiste a las reuniones?”
Positivo: “¿Cómo podemos lograr que la gente asista a las reuniones?” “¿Qué podemosPositivo: “¿Cómo podemos lograr que la gente asista a las reuniones?” “¿Qué podemos
hacer para mejorar las reuniones de modo que todos asistan?”
8

9. Una pregunta efectiva es neutral:
Están orientadas a la reflexión de la persona. No se obtiene una
respuesta negativa o positiva, es decir, un “si” o un “no”.
Ejemplo: ¿Crees que tu actitud te ayuda a mejorar? (reflexión),
por el contrario si se pregunta: ¿Estas actuando bien?
9

10. Una pregunta efectiva es abierta:
Es aquella que permite una respuesta orientada a dar solución, no se limita a un “si o a un “no”.
Si se quiere analizar soluciones posibles a un problema pedagógico, haga una pregunta abierta.
Ejemplo: “¿Qué podemos hacer para elevar el nivel de comprensión lectora en los alumnos?”.
Es necesario dedicar algún tiempo a pensar antes de hacer una pregunta de valor neutral y abierta.
Asegúrese de hacerlo. Ejemplo: Un asesor efectivo podría enmarcar la pregunta con un comentario
positivo sobre el proceso de enseñanza - aprendizaje.
Por ejemplo:
“Todos nos sentimos muy complacidos con el trabajo de equipo y con los resultados de las últimas
evaluaciones”. Ahora, ¿Qué podemos hacer para mejorar elevar el nivel de comprensión lectora en
los alumnos?los alumnos?
10

11. Preguntas concretas.
Preguntas explicativas y
justificativas.justificativas.
Preguntas sugerentes.
Preguntas hipotéticas.
Preguntas alternativas.
Preguntas de resumen.
11

12. Preguntas concretas:
La pregunta “¿Cuántas coordinaciones académicas tenemos?” pide una
cifra en lugar de una evaluación. Es una pregunta concreta.
¿Cuántas coordinaciones académicas necesitamos?, también pide una
cifra pero para responderla se debe dar una opinión. (no es una pregunta
concreta)
Si queremos hechos, hagamos preguntas concretas. Puede serle útil
comenzar sesiones de coaching con preguntas concretas con el fin decomenzar sesiones de coaching con preguntas concretas con el fin de
crear comprensión y bases comunes.
12

13. Preguntas explicativas:
“¿Por qué?”, es una pregunta básica explicativa. Con frecuencia se convierte en una buena
pregunta de seguimiento.
Ejemplo:
¿Qué podemos hacer para mejorar el comportamiento de los niños en clase?
– Expulsar a los niños-
- ¿Por qué? -
Debemos tener cuidado con la forma de preguntar el “¿Por qué?”.
Su tono de voz puede significar la diferencia entre un “¿Por qué?” que significa “¿Qué lo hace
pensar eso?” y un “¿Por qué?” que significa “Usted, está equivocado”, “su respuesta es absurda”.
Averigüe si puede preguntar “¿Por qué?” sin transmitir ningún otro significado con el tono de suAverigüe si puede preguntar “¿Por qué?” sin transmitir ningún otro significado con el tono de su
voz, sus gestos, sus expresiones faciales.
Si puede hacerlo, preguntar “¿Por qué?” le será de gran ayuda.
Preguntas justificativas:
¿Por qué?, esa pequeña frase se adapta a las
circunstancias.
Puede funcionar también como una pregunta justificativa.
13

14. Preguntas sugerentes:
Este tipo de preguntas lo lleva a obtener la respuesta deseada.
Quienes hacen encuestas por teléfono las usan todo el tiempo.
Se hace para establecer una proposición o producir una
respuesta determinada antes que para obtener información.
Evite hacer preguntas sugerentes.
14

15. Preguntas hipotéticas:
Provocan una predicción con base en el
conocimiento, un estimativo o una conjetura
lógica.
También suscitan la especulación y una
“conjetura ilógica”. Depende de a quiénes le
pregunta y por que les hace esa pregunta en
particular.particular.
En cualquiera de los casos una pregunta
hipotética le exige a un trabajador comentar
acerca de circunstancias que no han
sucedido (y tal vez nunca sucedan).
15

16. Preguntas alternativas:
Usted provee las alternativas mediante una prueba de opciones múltiples.
Los formatos de evaluación nos brindan un ejemplo clásico: “Escriba el
número que mejor corresponda a su recreación: 5 totalmente de acuerdo; 4
de acuerdo; 3 ni de acuerdo ni en desacuerdo; 2 en desacuerdo; 1
totalmente en desacuerdo.
Cuando usted sugiere una opción, hace
que la respuesta sea mucho más fácil.que la respuesta sea mucho más fácil.
Asimismo, limita la respuesta. Su
interlocutor puede no querer ser ingeniero
sanitario ni guardabosques, pero usted lo
ha obligado a escoger.
16

17. Preguntas de resumen:
Con frecuencia las preguntas de resumen comienzan con frases
como “en general” y “global” y pueden ser una categoría
productiva de preguntas para usted como asesor o mentor.
Tenga presente; sin embargo, que a menudo las preguntas de
resumen son difíciles de contestar y pueden terminar siendo
amenazantes. Tener que producir una evaluación general puedeamenazantes. Tener que producir una evaluación general puede
tomar tiempo, cerebro, incluso investigación exhaustiva.
17

18. De a los empleados tiempo
para pensar.
Informe a sus empleados qué
está en juego.está en juego.
Cuando termine de preguntar,
cállese y escuche.
18

19. De a los empleados tiempo para pensar:
El silencio es una respuesta aceptable. También lo es “No se”.
Si la pregunta exige pensar, dé el tiempo y la oportunidad para
que puedan pensar.
Evite, por ejemplo, distribuir documentos nuevos en una
reunión para luego solicitar una respuesta inmediata sobre su
contenido.contenido.
19

20. Informe a sus empleados qué esta en juego:
Sea honesto respecto a sus motivos para preguntar y a lo que
usted pretende hacer con las respuestas. Por lo general, esta
pidiendo consejo en vez de votos. De ningún modo usted esta
obligado a actuar de acuerdo con los consejos que recibe. Pero
el aporte de sus empleados debería significar una diferencia; de
lo contrario, no debería preguntar.
Si usted hace la pregunta simplemente para dar la impresión deSi usted hace la pregunta simplemente para dar la impresión de
querer una respuesta, hará mas daño a su relación laboral que
si nunca lo hubiera preguntado.
20

21. Las preguntas efectivas le ayudan a obtener información útil de
parte de las personas que trabajan con usted. También servirán
para que las personas sean conscientes de lo que
posiblemente ignoran que saben, y ayudan a todos a darse
cuenta de que lo deben hacer para mejorar.
Las preguntas efectivas de coaching que ayudarán a que las
personas aprendan y mejoren son: breves, claras, centradas,
pertinentes, constructivas, neutrales y abiertas.
21

22. Existen siete categorías principales de preguntas:
Concretas
Explicativas
Justificativas
Sugerentes
Hipotéticas
Alternativas
De resumen
Hay tres métodos para obtener mejores respuestas a sus preguntas:
¿Dé a sus empleados tiempo para pensar sobre sus respuestas?
Diga a sus empleados qué esta en juego y por qué necesita usted
esta información.
Cuando termine de preguntar, cállese y escuche.
22

23. 23

24. 1. Esté preparado.
2. Deje a un lado lo que está haciendo.
3. Mantenga contacto visual.
4. Oiga todo lo que le dicen antes de4. Oiga todo lo que le dicen antes de
responder: “Sé lo que va a decir”.
5. Tome notas.
6. Acepte sus sentimientos.
7. Permita el silencio.
24

25. Esté preparado:
Revise el archivo de personal, repase informes, actualícese en
los términos clave que no utiliza todos los días. Anticípese a las
respuestas y haga seguimiento de las preguntas. Sólo dos o
tres minutos de preparación pueden significar la diferencia
entre una sesión útil de coaching y una pérdida mutua de
tiempo.tiempo.
25

26. Deje a un lado lo que esta haciendo:
El mayor cumplido que usted puede hacerle a otro ser humano es prestarle su atención.
Escuchar con efectividad lo requiere.
Dos interrupciones especificas (llamadas telefónicas y consultar el reloj) son tan intrusivas
que merecen ser objeto de mayor análisis.
Conserve el sentido del tiempo. Definir con claridad el límite del tiempo constituye una de
las características sobresalientes de una sesión efectiva de coaching. Tan sólo deje de
mirar su reloj cuando se supone que esta escuchando.
26

27. Mantenga contacto visual:
Trate de mirar a la persona con quien habla.
Las personas dejan conocer mucho acerca de sus sentimientos y su
comprensión por medio de su mirada.
Si encuentra difícil mirar a alguien a los ojos, tal vez le falte acostumbrarse
a hacerlo.
No es natural mantener contacto visual durante más de dos segundos. Dirija
su mirada a otro punto y regrese.
Establezca el contacto visual cuando quiera hacer énfasis en lo que dice oEstablezca el contacto visual cuando quiera hacer énfasis en lo que dice o
demuestre que tiene toda su atención puesta en lo que escucha.
27

28. Oiga todo lo que le dicen antes de responder:
“Sé lo que va a decir”:
No, usted lo ignora. Y decir que lo sabe puede ser mortificante o, peor aún,
insultante. También destruye el escuchar con eficacia.
Nunca anticipe el final de una frase. Nunca suponga que usted sabe como
termina el planteamiento, como se siente la persona o a donde lleva la
conversación.
Aún cuando sea experto en advertir lo que la
otra persona va a decir, luche contra ese
impulso. Aún si tiene la razón, usted se
equivoca al intervenir.
28

29. Tome notas:
En este punto debe andar con mucho cuidado, usted quiere mantener la
conversación en el plano informal - se trata de una conversación en vez de
una inquisición.
Sin embargo, tomar notas ofrece algunas ventajas, además del propósito
obvio de contar con un registro de la conversación. Son dos los beneficios
para usted:
Lo mantiene concentrado. Solo trate de tomar notas sin escuchar.
Lo mantiene activo. En tanto su mano se mueva usted se mantieneLo mantiene activo. En tanto su mano se mueva usted se mantiene
atento.
29

30. Acepte sus sentimientos:
En el lugar de trabajo las emociones y sentimientos de expresan de
diferentes maneras.
A muchos les gustaría evitar sus sentimientos por completo.
Las personas llevan consigo un lenguaje emocional, episodios de su vida
que pueden darse inesperadamente. Nunca suponga que usted sabe lo
que puede estar sucediendo fuera de la oficina.
Cuando pregunta acepta que losCuando pregunta acepta que los
sentimientos del empleado son
importantes para usted.
También evita intentar manejar
sentimientos que solo percibe.
30

31. Permita el silencio:
Pero no lo utilice como un arma.
El silencio entre dos seres humanos, especialmente
en una situación tensa puede ser intimidante. A
menudo los reporteros lo utilizan como una técnica
para lograr que una fuente reacia diga más de lo que
quiere decir.
Sin embargo, una pausa que permite la reflexión esSin embargo, una pausa que permite la reflexión es
señal de respeto y permite al empleado dar una
respuesta que sea precisa, antes que rápida.
31

32. Recibir:
Para comprender tiene que oír. Prepárese. Permanezca en silencio. Espere. No
suponga. Tome apuntes. Indague con delicadeza y redirija la conversación si es
necesario. Concentre su atención en quien habla para mantener su enfoque.
Practique el arte de hacer una cosa bien.
Reflexionar:
Piense en lo que escucha. Encuéntrele sentido. Póngalo en un contexto significante.
Haga preguntas en la medida en que lo necesita. Escuchar es un proceso activo.
Reformular:
También significa retornar sutilmente a la fuente o a una imagen. Este es el paso
siguiente: haga retornar lo que escucha a la fuente; reformule para estar seguro de que
lo comprende correctamente.
32

33. Escuchar con eficacia es tan solo un medio para alcanzar un fin. Una
vez que usted ha escuchado y comprendido, debe responder.
Si cree que el docente novel está equivocado, dígalo. Usted tiene
derecho a expresar sus opiniones.
Los asesorados y/o acompañantes tienen ideas y opiniones. Evite que
éstos pensamientos desaparezcan en un agujero negro. Aprovéchelos.
Si usted no escucha y responde pronto los empleados dejarán deSi usted no escucha y responde pronto los empleados dejarán de
hablar. En vez de hablar a sus asesorados o acompañantes recuerde
hablar con ellos.
No quieren hacerle perder su tiempo ni el de ellos.
Practique el arte de escuchar activamente, de modo que pueda ser un
coach más efectivo y tomar decisiones mejores y más informadas.
33

34. 34

35. Paso 1: Definir la oportunidad.
Paso 2: Definir la meta.
Paso 3: Crear el planteamiento de acción.
Paso 4: Crear el plan de acción.
Paso 5: Determinar las normas de evaluación.
Paso 6: Confirmar la comprensión.
Paso 7: Planificar el seguimiento.
35

36. Paso 1: Definir la oportunidad:
Un problema es un desafío; un desafío es una oportunidad; una
oportunidad es un triunfo.
El jefe como coach debe hacer muchas preguntas: ¿Por qué? ¿Cómo?,
constituyen sus mejores herramientas.
Ejemplo: Es posible que usted vaya a una sesión de coaching con la
creencia de que el problema es la pésima actitud de Francisco y su falta de
motivación. Cuando haya terminado de preguntar y de escuchar ha
encontrado una nueva definición del problema: el trabajo que Franciscoencontrado una nueva definición del problema: el trabajo que Francisco
realiza es insignificante. Luego ésta es una oportunidad para poner a
Francisco en un cargo en el que él pueda contribuir con mayor valor a la
compañía y encontrar mayor satisfacción en su trabajo.
36

37. Paso 2: Definir la meta:
Una vez definida la oportunidad es necesario fijar la
meta.
Ejemplo:
Necesito aprovechar mi tiempo libre en un 80%.
¿Cuánto de la oportunidad debo mejorar?
37

38. Paso 3: Crear el planteamiento de acción:
¿Cómo voy a aprovechar este 80%?
En el planteamiento de la acción se reformula la
definición de la meta y se explica cómo se logrará.
Ejemplo: Aprovechar el 80% de mi tiempo libre
compartiendo con mi familia, visitando a mis amigos.
Ajustándome a las horas que realmente debo darle a laAjustándome a las horas que realmente debo darle a la
jornada laboral (7 – 8 horas diarias).
38

39. Paso 4: Crear el plan de acción:
Determine acciones con sus tiempos y ejecute.
Concluya la reunión sólo al tener un plan específico –
más que para todo el proceso, al menos para el primer
paso.
Todos deben salir de la reunión con una
idea clara de lo que se supone debenidea clara de lo que se supone deben
hacer a continuación y el plazo en que
deben hacerlo.
39

40. Paso 5: Determinar las normas de evaluación:
¿Cómo sabrá si el plan de acción funciona?
Es sorprendente la forma en que a menudo las personas
diseñan planes de acción sin tener en cuenta ésta
pregunta fundamental.
Si usted espera que algo suceda comoSi usted espera que algo suceda como
resultado de su investigación, la
evaluación se vuelve un poco más
engañosa. Defina los resultados
esperados cualitativa y
cuantitativamente.
40

41. Paso 6: Confirmar la comprensión:
Antes de que termine la sesión confirme que
cada persona tiene la misma comprensión
clara de la decisión que usted ha tomado.
41

42. Paso 7: Planificar el seguimiento:
Asegúrese de que
todos tienen
instrucciones
precisas y conocen la
fecha para la próximafecha para la próxima
reunión, si la hay.
Cierre el asunto.
42

43. Grado de dificultad bajo.
Grado de dificultad mediano.Grado de dificultad mediano.
Grado de dificultad elevado.
43

44. 1. Una meta importante de un coach efectivo es ayudar a que las
personas aprendan a resolver problemas por sí mismas. Para lograrlo,
usted debe ser cuidadoso al elegir a esas personas, ser un coach
efectivo para ellas y permitirles espacio para trabajar.
2. Tenemos siete pasos para la solución de problemas:
Definir la oportunidad (los problemas son siempre oportunidades
ocultas).
Definir la meta.
44

45. Crear el planteamiento de acción.
Crear el plan de acción.
Determinar la norma de evaluación.
Confirmar la comprensión.Confirmar la comprensión.
Planificar el seguimiento.
5. Como coach entienda la forma de aplicar esta metodología a
problemas con grados de complejidad diferentes (bajo,
mediano y elevado).
45

46. 46

47. a. Prepárese para presentar.
b. Prepárese para hacer demostración.
c. Aplique el principio de no intromisión.
d. Enseñe para alcanzar pequeños logros.
e. Fomente el dominio y la independencia.
47

48. Prepárese para presentar:
Analice a conciencia el proceso que usted va a enseñar.
Utilice un lenguaje simple y directo.
Anticípese a las preguntas y ensaye las respuestas.
Si le hacen una pregunta que no sepa manejar, acepte que le
falla una respuesta y preocúpese de encontrarla lo más pronto
posible.
Dedicar cinco minutos solamente a este
tipo de ensayo le significará dividendos
efectivos en términos de su capacidad
para comunicarse con claridad y lograr
que sus estudiantes se esfuercen y
logren el rendimiento que usted espera
de ellos.
48

49. Prepárese para hacer demostración:
Trabaje con la demostración al menos una vez,
preferiblemente varias veces antes de hacerlo
para sus aprendices. Trabaje en lo posible con el
mismo equipo que va a utilizar para la
demostración.demostración.
49

50. Aplique el principio de no intromisión:
Una vez haya demostrado el proceso y haya resuelto las preguntas, hágase
a un lado y permítales practicar. Resista la tentación de hacerlo por ellos la
primera vez que vacilen. Persevere en el principio de no entrometerse.
Conteste las preguntas. Haga sugerencias. Pero manténgase a un lado.
Nunca saque a relucir su dominio del tema. El entrenador no es la estrella
en este caso, aun cuando usted sea el centro del espectáculo durante un
momento. El aprendiz es la estrella.
50

51. Enseñe para alcanzar pequeños logros:
Enseñe lo suficiente, no demasiado.
Nunca distribuya la información en dosis tan pequeñas que sus alumnos se
vean obligados a recurrir a usted cada vez que inician un nuevo paso.
Esta actitud fomenta la dependencia, retarda el aprendizaje y frustra a los
aprendices. Bríndeles información suficiente que les permita llevar a cabo
un proceso sin contar con usted. Que puedan conocer el proceso con la
suficiente rapidez para experimentarlo y apreciarlo.
51

52. Fomente el dominio y la independencia:
Nunca pierda de vista su meta real como entrenador, estar fuera de un
trabajo lo más pronto posible, hace que sus aprendices no lo necesiten
más.
Si ellos salen de la sesión de entrenamiento convencidos de que lo
hicieron por si mismos, sin ayuda, eso esta bien.
Sonría si los escucha decir: “Ah, no hay
nada nuevo en ello. Es probable que yo lo
hubiera logrado más pronto sin ninguna
ayuda”. Lo que dicen es en realidad que
usted hizo un buen trabajo.
52

53. •Antes de comenzar el entrenamiento:
Explique con claridad lo que los aprendices van a hacer y por que van a hacerlo. Describa
las metas específicas. Defina los resultados esperados.
Si se lanza de una vez al tema en mucho mas probable que se encuentre con obstáculos y
frustraciones. Es mucho más difícil hacer algo bien cuando debe deshacerse algo que se
hizo mal.
•Durante el entrenamiento:
De u paso a la vez, demostrando, observando, comentando. Obtenga retroalimentación deDe u paso a la vez, demostrando, observando, comentando. Obtenga retroalimentación de
sus trabajadores en cada paso. Es mucho mas fácil y menos frustrante hacer que sigan el
programa que tener que averiguar donde están y enrumban de nuevo después.
•Después de terminar el entrenamiento:
Este listo con la retroalimentaron y abierto a las preguntas.
Debido a que usted los asesoro durante el proceso no suponga que ellos aprendieron a
hacerlo por si solos, para siempre. Algunas personas pueden aprender con rapidez, en
tanto que otras necesitan repetir el proceso muchas veces.
53

54. a. También quiere decir que debe enseñar en una
manera que sea natural. En realidad sólo existen dos
cualidades básicas que usted debe poseer para ser un
buen entrenador:
Debe saber lo que enseña.Debe saber lo que enseña.
Debe tener una preocupación autentica por sus
alumnos.
54

55. a. Elimine las distracciones.
b. Respete mi inteligencia.
c. Respete mi tiempo.
d. Dé un paso a la vez.
e. Dé los pasos necesariamente cortos.
f. Construya a partir de lo que yo sé.
g. Deme mucha retroalimentación.
h. No lo deje escapar.
i. Déjelo fijarse.
55

56. I. Le prestaré toda mi atención mientras usted me enseña,
pero usted debe hacer su parte eliminando todo lo que se
interponga en el camino.
II. Entre las posibles distracciones están las siguientes:
Su teléfono celular o su buscapersonas.Su teléfono celular o su buscapersonas.
Mi teléfono celular o mi buscapersonas.
“Susurros” (ruido impertinente)
“Destellos” (estimulo visual impertinente)
Público presente.
56

57. Respete mi inteligencia:
Soy su alumno. Usted es mi coach. Usted sabe lo que yo necesito saber y
como quiere que lo aprenda. Pero eso no lo hace más inteligente que yo.
Es posible que yo ignore todo acerca de este proceso, pero necesito
aprender. La ignorancia es una condición temporal. Yo puedo aprender si
usted me ayuda y me deja hacerlo.
No me menosprecie. No me reprenda. No me falte al respeto. Si lo hace le
garantizo que nada va a enseñarme.
57

58. Respete mi tiempo:
Sé que esta ocupado. Usted tiene que hacer todo ese trabajo importante
que tiene un asesor. Yo también estoy ocupado. Tengo que atender mi
trabajo como empleado, y mi trabajo es tan importante para mi como lo es
el suyo para usted.
De igual modo, tengo una vida personal fuera de mi trabajo, lo mismo que
usted. Quiero disponer de mi tiempo para vivir y disfrutar esa vida.
No me haga repetir etapas sólo para mantenerme ocupado.
58

59. Dé un paso a la vez:
Usted puede hacer este trabajo
mientras duerme pero para mi
es algo nuevo.
De modo que permítame
asimilar la visión global, lo queasimilar la visión global, lo que
se supone que debe resultar
cuando el entrenamiento este
terminado; entonces permítame
dar un paso a la vez.
59

60. Dé los pasos necesariamente cortos:
Su definición de un “paso” puede ser
diferente al mío. Al comienzo equiparé su
ritmo al mío. Muy pronto podre seguir su
ritmo.
60

61. Construya a partir de lo que yo sé:
Use la experiencia – la suya y la mía – para enseñarme.
61

62. Necesito mucha retroalimentación:
Dígame cómo estoy haciéndolo.
Preferiría que me lo dijera con amabilidad. Puede
guardar su sarcasmo, tampoco tiene que elevar la voz.
Cualquiera que sea la forma que usted utilice para
hacerlo, déjeme saber si estoy haciéndolo como usted
quiere que yo lo haga.quiere que yo lo haga.
62

63. No lo deje escapar:
Si usted quiere que yo realmente recuerde el tema que
acabamos de tratar, pídame que lo repase el mismo día,
ojalá unas dos horas después de la primera sesión. Esto
me será de mayor ayuda que un repaso a la semana
siguiente o incluso al día siguiente. Si refuerza pronto lo
que acabo de aprender, no lo olvidaré.que acabo de aprender, no lo olvidaré.
63

64. Déjelo fijarse:
Usted hizo un gran trabajo y yo lo asimilo de verdad que
si. Pero parece que necesito un tiempo para asimilar
todo lo que aprendí. No me obligue a iniciar un nuevo
proyecto inmediatamente. Mi subconsciente necesita
digerir toda ésta información antes de seguir con un
tema nuevo.tema nuevo.
64

65. Los cinco pasos siguientes ofrecen una estructura básica para cualquier sesión
de entrenamiento:
Paso 1:
Exponga el tema en su totalidad. Explique el problema y los resultados que espera lograr.
Paso 2:
Haga que los participantes se involucren activamente en la tarea. Cuando más pronto se
involucren los empleados en la labor, mayor será su compromiso y mejor será suinvolucren los empleados en la labor, mayor será su compromiso y mejor será su
aprendizaje del proceso.
Paso 3:
Brinde retroalimentación a medida que avanza en el proceso. Anticipe y conteste las
preguntas y dirija el proceso en cada una de sus etapas. Dígales como están haciéndolo.
65

66. Paso 4:
Haga una pausa. Permita que los trabajadores tengan tiempo para asimilar una lección
difícil mientras se dedican a realizar otra actividad que sea menos exigente.
Paso 5:
Refuércelo. Haga un repaso el mismo día. Lo mejor es hacerlo unas dos horas después
de la primera sesión de entrenamiento.
Estudie con sus trabajadores los objetivos específicos de desempeño y los plazos de
resultados. Dé por terminada la sesión de entrenamiento solo cuando todos sepan lo que
supuestamente ocurrirá después.
El entrenamiento no tiene que ser formal, tampoco debe ser asustador para usted o paraEl entrenamiento no tiene que ser formal, tampoco debe ser asustador para usted o para
los empleados.
Desglose el proceso en sesiones manejables.
Involucre a los participantes activamente en el proceso; que no se limiten a escuchar.
Haga seguimiento.
66

67. a) Antes de entrenar a otros para realizar una labor, asegúrese de que usted domina el
tema.
b) Descomponga en pasos el proceso que usted quiere enseñar y haga que éstos sean
sencillos.
c) Demuestre la forma de realizar una tarea, luego, hágase a un lado mientras el
aprendiz comienza a hacerlo por si mismo.aprendiz comienza a hacerlo por si mismo.
d) Organice el programa de entrenamiento de manera que el aprendiz experimente
una serie de pequeños logros que conducirán al gran éxito de la maestría en el
tema.
e) Sea enfático con los aprendices, demuéstreles respeto y ayúdeles a avanzar a partir
de lo que saben.
f) Asegúrese de contar con un método para saber si los aprendices dominan las tareas
en las cuales usted los ha entrenado. 67

68. 68

69. A. Recompensas tangibles.
B. Recompensas simbólicas.B. Recompensas simbólicas.
C. Recompensas intangibles.
69

70. Recompensas tangibles:
Es verdad que el dinero es la más tangible de las recompensas que premian el desempeño
óptimo en el lugar de trabajo. Lo que algunos gerentes parecen desconocer es, sin
embargo, que un incremento salarial servirá como recompensa por servicios meritorios solo
si el incremento tiene una clara vinculación con el desempeño y es único.
Si todos los empleados en la clasificación laboral obtienen un incremento anual por
“meritos” idéntico o casi idéntico – sin tener en cuenta el desempeño - simplemente se
convierte en un incremento de posición. Usted ha recompensado la antigüedad en vez del
desempeño específico. Usted esta estimulando a sus empleados para que sobrevivan, en
lugar de estimular para que prosperen.
Otras recompensas tangibles incluyen tiempo libre, viajes, etc.
70

71. Recompensas simbólicas:
Esta categoría se clasifican los trofeos, los adornos y los juguetes, objetos
tangibles con escaso o ningún valor monetario pero investidos de
significado simbólico si quien los otorga y quien lo recibe creen en ese
valor.
71

72. Recompensas intangibles:
Recompensas Intangibles como “satisfacción con el trabajo”,
“oportunidades de aprender” e “interdependencia” , consistentemente
ocupan los primeros lugares en las encuestas de las actitudes de los
trabajadores. Recompense a los trabajadores confiando en ellos. Bríndeles
un mayor control sobre sus vidas en el trabajo y permítales
responsabilidades mayores.
Brinde oportunidades para que los trabajadores incrementen su dominio y
sus capacidades, para aprender y crecer, para asumir la propiedad y elsus capacidades, para aprender y crecer, para asumir la propiedad y el
orgullo del trabajo que realizan. Ellos se esforzarán por lograr las
recompensas inherentes al desempeño mismo, independientemente del
concepto que usted tenga de ese desempeño.
72

73. Existen tres aspectos sencillos que es necesario tener en cuenta cuando se recompensa a
los empleados.
1.Vincule la recompensa con el comportamiento:
La recompensa reforzará la acción sólo si surge como consecuencia de ésa acción – y
de los empleados lo saben.
Se puede crear un vínculo entre desempeño y recompensa de diversas maneras:
Puede otorgar la recompensa cuando un empleado cumple o supera los estándares dePuede otorgar la recompensa cuando un empleado cumple o supera los estándares de
desempeño establecidos, por ejemplo; “cumpla con sus metas de ventas y obtendrá
una bonificación”.
Las recompensas especiales por méritos pueden reconocer el desempeño que supera
estándares existentes de cantidad y/o calidad.
La recompensa puede derivarse de la terminación de la tarea misma.
73

74. 2. Otorgue la recompensa con imparcialidad:
Aquí no hay lugar para sobornar a los amigos o para favorecer a sus
consentidos. Aunque nunca podrá escapar del todo al elemento
subjetivo cuando se evalúa el desempeño, debe fundamentar las
recompensas por méritos en estándares, objetivos y medibles.
Haga un esfuerzo por otorgar objetividad a sus estándares tanto
como sea posible, dando definiciones claras de lo que “desempeño
mejor” o “comportamiento mejor” significan.
74

75. 3. Asegúrese de que todos tienen la misma oportunidad de
competir por la recompensa:
Establezca metas, directrices y estándares específicos de desempeño, luego
comuníquelos a todos los empleados. Cerciórese de que todos los empleados tienen
la información, el equipo y los materiales que necesitan para hacer el trabajo.
Cerciórese de que todos los empleados entienden en qué consisten las recompensas.
Decir la verdad y que nos crean son dos cosas diferentes. Todos hemos conocido a
mentirosos creíbles y a personas sinceras en quien nadie confía.
Ser justo en la asignación de recompensas y que los demás lo consideren justo son
dos cosas muy diferentes. Usted debe ser justo y debe estar seguro de que todos lodos cosas muy diferentes. Usted debe ser justo y debe estar seguro de que todos lo
saben. Comunique y explique con claridad los estándares de desempeño. Anuncie en
público las recompensas por méritos. Evite la apariencia de favoritismos y la
presencia de éstos.
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76. a. Recompense el desempeño que usted busca.
b. Las recompensas tangibles proveen retroalimentación
valiosa solamente si los empleados las vinculan con el
desempeño individual.
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77. c. Las reglas de las recompensas incluyen:
Vincular la recompensa con el comportamiento.
Otorgar la recompensa con imparcialidad.
Cerciorarse de que todos los empleados entienden sus
recompensas.
Sea un motivador de su equipo. Esta es otra
recompensa intangible para su equipo.
Comparta sus triunfos y sus preocupaciones.Comparta sus triunfos y sus preocupaciones.
Anímelos a lograr un desempeño mayor.
Recompénselos pródigamente con elogios.
Saboree sus logros sin llevarse consigo parte del
crédito.
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78. d. Muchos de sus empleados jamás le agradecerán
haber sido un gran gerente y un gran coach.
Algunos ni siquiera serán conscientes de la
medida en que usted hace que sus trabajos sean
más satisfactorios y sus esfuerzos sean más
productivos. Pero lo recompensarán con un
desempeño óptimo (y eso es lo que usteddesempeño óptimo (y eso es lo que usted
buscaba todo el tiempo).
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79. 79