El documento habla sobre la planificación estratégica y su relación con el control financiero. Explica conceptos como plan estratégico, plan de negocios, análisis FODA y métodos para analizar factores externos como las cinco fuerzas de Porter. También describe barreras para la implementación efectiva de las estrategias y la importancia de establecer condiciones organizacionales adecuadas.

1. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz [email_address]

3. Video La Estrella De Mar

4. Capítulo 1 Instrumentos De Apoyo A La Gestión

6. Planificación Estratégica

9. Misión Visión Estrategia Comercial Análisis de la Competencia Lineamientos Estratégicos Revisión de Resultados Definición de Metas Plan de Negocios para la Plataforma Comercial Plan Estratégico

11. “ Un Plan De Negocios Es Una Herramienta Estratégica Fundamental Y Un Esquema De Razonamiento De Un Negocio”

13. Análisis de Mercado Descripción Del negocio Comunicación Eficaz Monitoreo y Variables de Control Revisión de la Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia “ Un buen Plan de Negocios nos lleva a un resultado Exitoso” ¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?

18. Video El Padre Complaciente

21. Análisis de Mercado Descripción Del negocio Comunicación Eficaz Monitoreo y Variables de Control Revisión de la Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia Plan Estratégico Estrategia Global E l Marco De Acción Lo Determina La Empresa A Través Del Plan Estratégico

35. “ Un plan de negocios debe ir acompañado de una actitud estratégica”

36. La Variable Tiempo, como un Factor Clave en la Estrategia de Planificar Programas y Presupuestos

39. Reflexiones de Planificación “ Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente implementadas” (Fortune). Barreras Típicas Barrera de continuidad La estrategia es un evento, no está Integrada en todas las funciones de la empresa Barrera de traducción Barrera de liderazgo La Administración enfoca su atención en En el pasado y no en el futuro Barrera de alineamiento No hay una misma visión Del negocio, en todas las áreas De la empresa Barrera de personas La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema de compensación La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales

40. Reflexiones de Planificación “ Y de la s implementadas, ¿Cuántas logran los objetivos pr opuestos?”.

41. Indicadores De “Juguetes García S.A.”

42. Indicadores De “Juguetes García S.A.” Ajuste en la Estrategia de Crecimiento

44. Análisis de Mercado Descripción Del negocio Comunicación Eficaz Monitoreo y Variables de Control Revisión de la Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia “ Un buen Plan de Negocios nos lleva a un resultado Exitoso” ¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?

45. Análisis de Mercado Descripción Del negocio Comunicación Eficaz Monitoreo y Variables de Control Revisión de la Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia Plan Estratégico Estrategia Global

46. Establecimiento De Condiciones Organizacionales

47. Barreras Típicas Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo vérsus Recursos Técnicos y Tecnológicos Barrera de traducción Barrera de liderazgo La Administración enfoca su atención en En el pasado y no en el futuro Barrera de alineamiento No hay una misma visión Del negocio, en todas las áreas De la empresa Barrera de personas La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema de compensación Barrera de continuidad La estrategia es un evento, no está Integrada en todas las funciones de la empresa La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales

48. Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo vérsus Recursos Técnicos y Tecnológicos Verdadero Desafío del Estratega

50. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?

51. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?

52. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?

53. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?

54. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?

55. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?

56. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?

57. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?

58. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?

60. Definición De Los Centros de Responsabilidades

64. ¿Qué Significa El Desarrollo De La Estrategia?

65. Las organizaciones requieren ambas Oportunidad Perdida Fallida desde La partida Éxito Estratégico En Riesgo Ejecución de la estrategia Formulación de La estrategia Buena Con Fallas Buena Con fallas Formulación O Ejecución De La Estrategia

66. Hay herramientas para administrar finanzas, clientes, procesos, personal. ¿Y para la estrategia? ¿Cómo Administramos La Estrategia? Herramientas de administración Financiera EVA Estados Financieros Análisis de Valor para Accionista Herramientas de administración de Procesos 6 Sigma Integración de Cadena de Valor Reducción de Tiempo de Ciclo BPM, TQM Herramientas de administración de Clientes Medición de satisfacción CRM Análisis de segmentación Marketing 1-1 Herramientas de administración de Personas Sistemas de Trabajo de alto desempeño Competencias de núcleo Administración de Conocimiento El Balanced ScoreCard llena la brecha de administración estratégica

67. Análisis FODA

68. Análisis FODA Matriz FODA F ortalezas O portunidades D ebilidades A menazas Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia Asuntos externos que ud. No puede controlar Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia Asuntos externos que ud. No puede controlar

69. Análisis Externo Análisis Interno Oportunidades Y Amenazas En El Entorno Del Negocio Fortalezas Y Debilidades De La Organización Formulación De La Estrategia Demandas Externas Capacidades Internas

70. Visión Y Misión Largo Plazo ¿Hacia Donde Vamos? “ Que Estamos Tratando De Lograr” Estrategia Corto Y Mediano Plazo Cómo Intentamos Lograr La Visión Y Misión Hoy Ayer

73. Elaboración De Estrategias Específicas

90. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz [email_address]

91. Capítulo 2 El Control De Gestión Como Herramienta De Administración

93. Definición De Control De Gestión

97. Origen Y Evolución Del Proceso De Control

101. Procesos De Gestión

103. Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas: Visión y Estrategia Perspectiva Clientes “ Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “ Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Financiera “ Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Crecimien to y Aprendizaje “ Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas

105. Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La Estrategia

108. Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas: Visión y Estrategia No se cumplen Perspectiva Clientes “ Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “ Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Financiera “ Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Crecimien to y Aprendizaje “ Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Somos Ineficientes Pérdida de Confianza Falta Motivación Pérdida de Rentabilidad

109. Medidas Correctivas Y De Gestión

114. Sistemas De Información De Registro De Información Operacional

117. Cuadro de Mando Integral Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo) Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo) Estrategia del Entorno Determinar oportunidades y amenazas Macroentorno: PEST Microentorno: Porter Cadena de Valor de la Industria Factores Claves de Éxito Fuentes de ventajas Competitivas Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción) Planes de Contingencia Objetivos Estratégicos Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral) Análisis Interno: Perfil funcional Cadena de Valor de la Empresa Ventaja Competitiva

118. Indicadores de Gestión Financieros Operacionales Recursos Humanos Ventas Marketing Relaciones Públicas Un Cuadro de Mando puede incluir variables cuantitativas como cualitativas

128. Rentabilidad Real Precio Me Costo Me 18,4% $ 125 $ 102 Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me 20% $ 125 $ 100

129. Items Costo Costo Me Estado Materia Prima Agua Envases Mano de Obra Transporte Luz $ 14 $ 16 $ 28 $ 12 $ 14 $ 18 Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me 20% $ 125 $ 102

130. Proveedores Envases Costo Me Estado I&F Cia. Ltda Juan Jiménez Rojas Luis Bremen $ 23 $ 25 $ 30

138. Apoyo En La Toma De Decisiones

140. Caso en Video Para Desarrollo En Clases Tecnologías Pérez

141. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz [email_address]

142. Capítulo 3 Comenzaremos La Jornada Con La Discusión Y Presentación Del Caso

143. Video El Castor

144. Día 3 Herramientas De Control De Gestión (Los Erp’s)

159. También La Coherencia Interna Del Proyecto Debe Ser Tenida En Cuenta Cambio limitado requerido Beneficios negativos o pérdida de beneficios Gastos excesivos de TI Captura máxima de los beneficios Sistemas de TI Función única A nivel empresa Tecnología informática a nivel empresa Bajo Alto Grado de inversión y cambio de TI Bajo Alto Grado de cambio de los procesos de negocios Riesgo de invertir demasiado en TI con relación al impacto en el negocio Riesgo de cambiar significativamente los procesos de negocios sin un soporte apropiado de TI Multi- funcional Unidad de Negocios Mejoras de procesos y de ERP

164. Evolución Histórica 2004- ESA ( E nterprise S ervice A rchitecture) 2000-2006 ERP Extendido o ERP II Foco en el Cliente. Optimización de la red total del negocio incluyendo proveedores y clientes. Internet Enable. 1990’s ERP Enfocado en el cliente. Transacciones en Tiempo Real. Cliente – Servidor 1980’s MRP II Mayores reducciones debido a la integración con Sistemas Contables y de Recursos Humanos. Procesamientos en Batch. Mainframes 1960-70’s MRP ( M anufacturing R esource P lanning) Reducción de Inventario y tiempos de procesamiento con nuevos sistema de planificación de producción. Mainframes

165. Tecnología: Del ERP Al ERPII Fuente: SAP.com ERP ERP to ERP ERP II

166. ERP vs. ERP II Sales Distribution Purchasing Human Resources Prod. Monitor. and Control Mnfg. Resour. Plang Financials Private MarketPlace Customer Relat. Mangmt. Partner Relat. Mgmt. Collaborative Product Commerce E-Procurement Integrated Plant Systems Supply Chain Mngmt. Supply Chain Mngmt. ERP ERP II

171. Workstreams Actividad En la intersección entre la barra vertical (etapas) y la barra horizontal (workstreams) se encuentran las actividades del proyecto. Etapas Puntos de Transición Representa una interfaz entre dos equipos del proyecto, donde los entregables del proyecto son transicionadas desde un equipo a otro. Metodolog í a De Implementaci ó n ERP Construc.

173. Capítulo 4 Diseño E Implementación Del Proceso De Control De Gestión

181. Control Familiar Control Por Resultados Control Burocrático Modelos De Control De Gestión

183. Establecimiento de la estrategia Determinación de los objetivos Examen de la empresa Ejecución de la estrategia Estudio del entorno Control De Gestión Y La Estrategia

185. Resultados Reales = Resultados Previstos Análisis De Desviaciones Medidas Correctoras O Resultados Reales = Resultados No Previstos Fines Del Sistema De Control: Informar, evaluar, motivar, coordinar El Sistema De Control De Gestión

191. Tres Tipos de Planificación: Planificación Estratégica Tipos De Planificación Planificación Presupuestaria Planificación Operativa

196. En una correcta planificación es necesario que ésta: Proceda de la alta dirección Especifique claramente el tiempo y el valor Esté vinculada con los centros de responsabilidad Permita analizar a los diferentes responsables Ofrezca la posibilidad de ser revisada y modificada Haga coherentes todos los objetivos Planificación Presupuestaria

197. Partes Del Presupuesto: P pto . Ventas P pto . Compras P pto . Producción P pto . Gastos Generales P p to . Operativo Planificación Presupuestaria

198. Ppto . Operativo P pto. Inversión y Finan z . Pp to . Tesorería Pp to . del Ejercicio Balance Previsional Cta. De Rdos. Previsional Planificación Presupuestaria

199. El Ciclo Presupuestario: El presupuesto s e elabora entre 3 y 6 meses antes del inicio del ejercicio El proceso de elaboración puede ser top-bottom y/ o bottom-up , hasta obtener el presupuesto final Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es necesario Se parte del presupuesto modificado para la previsión de cierre (forecast), que suele elaborarse a mitad de ejercicio Revisión mensual de las variables más relevantes, comparando los datos reales con los presupuest ado s Control Y Seguimiento De Presupuestos

202. Componentes de un Sistema de Información Recursos de Datos Procesamiento de datos. Control de desempeño Entrada de datos Salida Productos de información Recursos humanos Recursos de datos Recursos Software Recursos Hardware Recursos de Redes Medios de comunicación / redes Usuarios finales y Especialistas Bases de datos y de conocimiento Máquinas y medios Programas y Procedimientos

204. Análisis del sistema comercial Diseño de estrategias de marketing Dirección del proceso de marketing Implantación estrategias de marketing Control Táctico u operativo Control Estratégico o de gestión El Proceso De Marketing

209. Componentes “ Misión“ y “visión” de la empresa Estrategia de la empresa Factores clave de éxito de la empresa Objetivos Mapa estratégico de actividades y procesos Indicadores de gestión Emisores/usuarios de la información El Cuadro De Mando Integral

210. Indicadores De Gestión El Cuadro De Mando Integral Internos y Externos Cuantitativos y Cualitativos De Proceso o de Resultado Tipos: Precisos y relevantes Características: Continuos en el tiempo Motivantes para el equipo Coherentes jerárquicamente Apoyo a la mejora continua

211. Visión y Estrategia El Cuadro De Mando Integral Perspectiva Clientes “ Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “ Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Financiera “ Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Crecimien to y Aprendizaje “ Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas

217. La estrategia se define como “...un conjunto de decisiones explícitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnología y las competencias distintivas . Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible” (Nadler y Tushman, 1999, pág. 28). La Estrategia corporativa o “...el patrón de decisiones en una compañía que: (1) determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas , (2) produce las políticas y los planes principales para lograr esas metas y (3) define los negocios en los que la compañía se propone participar , el tipo de organización económica y humana que se propone ser y la naturaleza del aporte económico y no económico que se propone hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” (Schlie, Theodore, 1999). La Estrategia competitiva “...una fórmula amplia para la forma cómo un negocio va a competir , cuáles deberán ser sus metas y cuáles políticas se necesitarán para cumplir con esas metas” (Porter, 1985).

219. Barreras En La Implementación Estratégica 9 de cada 10 fallan al ejecutar La estrategia Barrera de la Visión Solo 5% del personal comprende la estrategia Barrera de la Gente Solo 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados a la estrategia Barrera de la Gestión 85% de los ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia Barrera de las Recursos 60% de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia

225. El mapa estratégico proporciona un modelo que permite describir las estrategias del negocio y su contribución a la creación de valor a través de cuatro perspectivas: Financiera Clientes Operativa Aprendizaje y Crecimiento El mapa estratégico permite comprender: Cómo balancear los objetivos financieros de corto y largo plazo Cuál es la Propuesta de Valor requerida para adquirir y retener a los clientes Cómo los procesos internos deben alinearse para soportar la Propuesta de Valor y la mejora de la productividad Cuáles son los activos intangibles claves y cómo contribuyen estos al logro de la estrategia Perspectiva Financiera Creación de valor Crecimiento Productividad Perspectiva Operativa Gestión de operaciones Gestión de clientes Innovación Seguridad Y Protección ambiental Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital humano Capital de información Capital organización Perspectiva de Clientes Adquisición de clientes Fidelización de clientes Precio Calidad Disponibilidad Servicio Imagen Precio Calidad Disponibilidad Servicio Imagen

232. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz [email_address]