313729135-Revista-ContactCenters-78

Año 2016
NÚMERO 78
/Revista-ContactCenters
@Contact_Centers
Revista ContactCenters
contactcentersonline.com
es.scribd.com/ContactCentersOnline
¿CÓMO CONVERTIR LA
VOZ DEL CLIENTE EN UNA
VENTAJA COMPETITIVA?
“SIEMPRE ME IMAGINÉ
HACIENDO ALGO
IMPORTANTE”
EL SERVICIO AL CLIENTE
EN LA ERA DE LA
MOVILIDAD INVISIBLE
ISSN 2408-3879
SUPERTARGETING
Y PUBLICIDAD
ONLINE

Edición y Producción:
Lezgon S.R.L.
Director Responsable:
Mario P. Castello
Editora Periodística:
Laura Ponasso
Diseño, Arte y Diagramación:
Boom-Box www.boom-box.com.ar
Project Leader:
Lorena Flores
ISSN 2408-3879 | PROPIETARIO: Lezgon S.R.L.,
Vuelta de Obligado 1742 C.A.B.A (1426)
Argentina - Tel. (5411)-4782-5081 | EDICION e
IMPRESIÓN: Lezgon S.R.L., Vuelta de Obligado
1742 C.A.B.A. (1426), Abril 2016 | PROPIEDAD
INTELECTUAL N° 5211007 | Se permite la
reproducción total o parcial del material de esta
publicación citando la fuente. Los textos que se
publican son de exclusiva responsabilidad de
sus autores y no expresan necesariamente el
pensamiento de sus editores.
A P O Y A N E S T A P U B L I C A C I Ó N
S E G U I N O S
/Revista-ContactCenters
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Revista ContactCenters
contactcentersonline.com
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A Ñ O 1 6 / N Ú M E R O 7 8
E Q U I P O
s u m a r i o
#NOTICIAS
#PASTILLAS
#MANAGEMENT
#TECNOLOGÍA
78
06
12
44
48
#PROTAGONISTA
#PROFILES
68
#DATOS DUROS
58
“Siempre me imaginé
haciendo algo importante”.
Entrevista a Iván Morero.
#MULTICANALIDAD
¿Cómo convertir la voz del cliente
en una ventaja competitiva?
Por Daniel Cedeño Urbina.
28#MULTICANALIDAD
#MULTICANALIDAD
#COBRANZAS
Banca móvil: vía de
comunicación con los
clientes.
Por Marcelo González.
La experiencia del
usuario como desafío del
marketing.
Por Muriel Guzmán.
Buenas prácticas en la
gestión de cobranzas. Por
Juan Sebastián Martinez.
24
36
54
#DATOS DUROS
Supertargeting y
publicidad online.
Entrevista a Mary Teahan.
62
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#CAPITAL HUMANO
40
16
¿Cómo cuidar la voz en los call
centers? Por Gabriela Castelli y
Claudia Díaz.
Novedades del sector.
Breves noticias corporativas.
Dimensionamiento en los
Centros de Contactos (quinta
parte). Por Customer View.
El servicio al cliente en la era
de la movilidad invisible.
Por Cecilia Solano.
La importancia de los datos
crece entre los marketineros.

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NOTICIAS
El eCommerce creció un
70,8% en Argentina en 2015
De acuerdo con el Estudio Anual de Comercio Elec-
trónico en Argentina, elaborado por TNS para la Cá-
mara Argentina de Comercio Electrónico (CACE),
el eCommerce alcanzó en 2015 ventas por 68.486
millones de pesos. El 79% de la facturación fue bajo
la modalidad Business to consumer o B2C, el 16% en
operaciones Consumer to consumer o C2C, y el 9%
restante, en Business to Business o B2B.
Los compradores en línea representaron el 77% de
los usuarios de Internet, es decir, 17.7 millones de
personas. Esto significa que ocho de cada 10 perso-
nas -con acceso- realizaron al menos una compra
en esta modalidad, cifra que en 2014 apenas alcan-
zaba a cinco de cada 10 usuarios.
“El comercio electrónico en Argentina obtuvo un
crecimiento récord, muy por encima de lo previs-
to para 2015. El crecimiento interanual fue de 70.8%
y la facturación por ventas superaron los $68.486
millones de pesos. Adicionalmente, nuestras pro-
yecciones indican que en 2016 el eCommerce con-
tinuará creciendo en un 64%, por lo que las pers-
pectivas para el sector son más que promisorias”,
afirmó Gustavo Sambucetti, presidente de la CACE.
Fuente: Cámara Argentina de Comercio Electrónico.
Centros de contacto
acordaron 20% de aumento
en paritarias
La Cámara Argentina de Centros de Contacto y la
Asociación de Trabajadores Argentinos de Centros
de Contacto celebraron un acuerdo por un incre-
mento salarial del 20% sobre las escalas remunera-
torias vigentes al 31 de marzo de este año, aplica-
ble a partir del 1° de abril de 2016.
Además, el arreglo prevé el pago por única vez de
una gratificación extraordinaria y excepcional de
carácter no remunerativo, cuyo monto se liquidará
de forma proporcional a la cantidad de horas tra-
bajadas (de mil quinientos pesos para la jornada de
36 horas y de dos mil pesos para jornada de 48 ho-
ras semanales). Esta gratificación se pagará en dos
cuotas iguales: la primera antes del 25 de abril y, la
segunda, junto con los haberes de mayo.
El acuerdo regirá hasta el 30 de septiembre de 2016.
Luego, las negociaciones salariales serán abiertas
nuevamente.
Fuente: Cámara Argentina de Centros de Contacto.
#NOTICIAS

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NOTICIAS
CATNET, la nueva red social
interna de CAT Technologies
En línea con su proceso de evolución continua, CAT
Technologies lanza una nueva herramienta de uso
interno denominada CATNET. De este modo, y a tra-
vés de un desarrollo 100% propio, CAT optimiza la
productividad y afianza el engagement con -y en-
tre- sus empleados.
La puesta en marcha de esta relevante red social
interna torna aún más eficiente la gestión de pro-
cesos de trabajo y el intercambio de información
-de una manera instantánea y segura- entre distin-
tas áreas y empleados, consolidando así el entorno
colaborativo.
Asimismo, también se apunta a la integración ope-
rativa: “En la plataforma hay información y conte-
nidos compartidos, de un modo centralizado –ex-
plica Javier Lobos, Coordinador Gerencial de CAT
San Luis –. De esta manera, nos aseguramos que la
comunicación sea uniforme, consistente e inclusiva.
Lo que fortalece el sentido de pertenencia”.
Para los desarrolladores de la plataforma, “Los usua-
rios se ven cada día más interesados en el uso de la
Intranet y de sus herramientas de comunicación. Su
impacto ha sido muy positivo. Se ha generado un
interesante feedback entre el personal y el equipo
impulsor para seguir mejorando todas las funciona-
lidades”, agregaron.
Por otra parte, en 4 semanas estará disponible ver-
sión App mobile para IOS y Android, lo que junto
con la versión de escritorio permitirá al empleado
estar conectado con información importante en
cualquier lugar y en cualquier momento día.
De esta forma, CAT Technologies a través de su CAT-
NET crea una nueva comunidad web que potencia
los lazos internos de un modo dinámico, inclusivo, e
interactivo.
#NOTICIAS

buenas decisiones
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del mercado y a los CRM de los
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de canales del sistema según las
necesidades .

10 | #NOTICIAS PARA RECIBIR LAS NOTICIAS MÁS RELEVANTES DE LA INDUSTRIA, SUSCRIBITE A NUESTRO
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NOTICIAS
Bolivia: 1er Congreso
Internacional de Contact
Center y Gestión de
Interacción con Clientes
La empresa Conecta, parte del grupo Nacional Vida, fue
la encargada de organizar el primer congreso de contact
centers en Bolivia, el 31 de marzo en Santa Cruz de la Sierra.
Tuvo como objetivo acercar experiencias y aprendizajes so-
bre interacción con clientes a los profesionales del sector.
El encuentro convocó a expertos en fidelización de clientes,
recursos humanos y estrategias empresariales. Contó con las
disertaciones de: José Luis Camacho, presidente del Grupo
Nacional Vida (Bolivia); Carlos Molina (España); Juan Pablo
Tricario (Argentina); y Álvaro Marquez, Patricia Alzate y Mar-
garita Mora (Colombia).
#NOTICIAS

#NOTICIAS | 11
Contó con los auspicios de IZO, Nacional
Seguros, Tecorp, BoA y CyT Comunicacio-
nes, quienes apostaron por la iniciativa de
la compañía. Conecta se ha afianzado
como un jugador importante en su seg-
mento de negocios, y brinda servicios en
distintas industrias -seguros, telecomuni-
caciones, banca y líneas aerocomercia-
les, entre otras-.
CyT, presente en el país desde hace 15
años con oficinas en La Paz, provee a la
empresa la plataforma tecnológica Orion
Contact Center, para más de 320 puestos
de atención. En la ocasión, acompañó a
Conecta en el Congreso y estuvo presen-
te con un stand. Jorge Grabina, director
Comercial, y Claudio Sari, responsable de
Negocios Internacionales, participaron y
aportaron su experiencia en el sector.
“Nos hemos convertido en el mayor pro-
veedor tecnológico del segmento Con-
tact Center y BPO en Bolivia. Ofrecemos
soluciones tecnológicas de última gene-
ración, como Orion Contact Center, y el
grabador de comunicaciones DAL Recor-
der”, señala Jorge Grabina.
Claudio Sari añade: “Brindamos productos
y servicios a clientes del sector de Teleco-
municaciones, entre los que se encuentran
Entel y Tigo. También somos los mayores
proveedores de tecnología en entidades
financieras de la talla de Banco Mercantil
Santa Cruz, Banco Pyme Ecofuturo y Ban-
co Sol. En el segmento corporativo, acom-
pañamos a empresas como La Boliviana
Cía. Cruz y Digital TV, entre otras”.
Dirigido a gerentes generales, Comercia-
les, de Marketing, de Call Center y Servicio
al Cliente, gestores de cobranzas e intere-
sados en la interacción con los clientes, el
Congreso Internacional de Contact Cen-
ter y Gestión de Interacción con Clientes
promete continuar en los próximos años y
convertirse en referente en la región.
Claudio Sari y Jorge Grabina

12 | #PASTILLAS
Allus Argentina entregó más
de 3.000 kits escolares
Con la intención de estar presente en los mo-
mentos más importantes de la vida de sus cola-
boradores y de sus familias, Allus puso en mar-
cha la iniciativa “Volvamos al cole”. A través
de la campaña, cada papá y mamá accedió
a un kit de útiles para la escuela por cada hijo
o hija.
El kit está integrado por un cuaderno, una
cartuchera, lápices negros y de colores, una
goma y crayones, además de una bolsa eco-
lógica de múltiples utilidades. Más de 3.000
chicos fueron sorprendidos con este obsequio,
con el objetivo de que regresen al colegio con
alegría y muchas ganas de aprender.
TecnoVoz obtuvo el Premio
LATAM de Oro para Contact
Centers
TecnoVoz alcanzó el Oro en la categoría “Mejor
Contribución Tecnológica para Contact Centers”
de la 5° edición del Premio LATAM, entregado por
la Alianza Latinoamericana de Organizaciones
para Interacción con Clientes (ALOIC). El certa-
men premia anualmente a las mejores prácticas
de interacción con clientes de América Latina.
La compañía, que desarrolla plataformas tec-
nológicas para centros de contacto y soluciones
multicanal, fue galardonada por el caso “Edesur:
hacia un nuevo estadio tecnológico”. Describe
cómo la compañía de distribución de energía
eléctrica implementó la solución tecnológica
Approach de TecnoVoz para gestionar más de
4.000.000 llamadas durante los cuatro meses del
denominado “Plan Verano”.
“Estamos felices por este enorme reconocimien-
to”, destacó Guillermo Brao, director de Tecnolo-
gía de TecnoVoz. Y remarcó: “Es un orgullo saber
que somos la primera empresa argentina de la
historia de los premios LATAM que gana un Oro en
una categoría tan competitiva como Contribu-
ción Tecnológica. Sabíamos que nos estábamos
midiendo con los mejores de América Latina; por
eso, también creo que es un compromiso con la
excelencia que TecnoVoz debe sostener hacia el
ecosistema de centros de contacto en la región”.
#PASTILLAS
Breves noticias corporativas

Provincia NET impulsa cam-
paña para ayudar a detectar el
autismo
Provincia NET, empresa de tecnología del Gru-
po Provincia, a través del área de Responsabili-
dad Social Empresaria, lanzó una campaña en
el marco del Día Mundial de Concienciación
sobre el Autismo, celebrado el 2 de abril.
Se extendió durante todo el mes, con un fuer-
te mensaje vía IVR que difundió a través de su
centro de contactos, durante los segundos de
espera de las llamadas gestionadas por los te-
leoperadores.
¿El objetivo? Generar conciencia y ayudar a
detectar tempranamente el autismo, condición
que altera la comunicación y el lenguaje, difi-
culta la interacción social y causa un compor-
tamiento restringido y repetitivo. La campaña
advertía que si un bebé no sonríe, si está irri-
table durante el día, si no expresa alegría con
gestos y gritos, y evita el contacto visual, los
adultos responsables deben consultar a un mé-
dico especialista en desarrollo infantil.
Para más información: www.ceupa.com.ar
Motorola Solutions nombra
nuevo gerente de Canales
Carlos Trubacz Albrecht es el nuevo gerente de
Canales para Motorola Solutions, con respon-
sabilidades en Argentina, Paraguay y Uruguay.
Reporta directamente a Gabriel Contesse, di-
rector de Canales Sudamérica.
El ejecutivo desarrolló su carrera profesional
en el sector comercial, y posee experiencia en
empresas líderes de consumo masivo. Allí am-
plió sus habilidades de liderazgo y de trabajo
en equipo, que combina con un perfil orien-
tado a la innovación y a la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Entre sus responsabilidades, se encuentra re-
forzar e incrementar la capilaridad del canal
dentro del territorio, enfocado principalmente
en los sectores de minería, petróleo, construc-
ción y logística. Además, tiene como objetivo
establecer nuevos estándares en el programa
de capacitación que lleva adelante la compa-
ñía hacia el canal sobre los nuevos productos
y servicios.
#PASTILLAS | 13

Breves noticias corporativas
14 | #PASTILLAS
#PASTILLAS
Guía para diseñar estrategias
para campañas de llamadas
salientes
La nueva guía de Altitude “Todavía no ha llegado
el momento de desconectar el teléfono: Cómo
convertir las llamadas salientes en herramientas
valiosas para interactuar con tus clientes” aborda
cómo diseñar las mejores estrategias de las llama-
das salientes, analizando las listas de contactos y
aprovechando las oportunidades que ofrecen las
nuevas tecnologías. El documento explica cómo
incluir el big data y el aprendizaje automático en
las operaciones de contact center, y cómo éstas
ayudan a las compañías en su camino hacia la
excelencia.
Explora los pasos más importantes en el diseño
de estrategias para las campañas de llamadas
salientes: segmentación de listas de contactos;
emparejamiento de agentes y contactos; reglas
de marcación; establecimiento de reglas de lla-
madas / scripting; supervisión, análisis y ajuste.
¿Cuáles son los fundamentos de la publicación?
Una investigación reciente de Dimension Data1
demuestra que las llamadas de voz suponen un
65% de todas las interacciones de un contact
center y que el teléfono es todavía la opción que
más utilizan las generaciones anteriores a 1980
para contactar con las marcas.
Para descargar la nueva guía:
http://goo.gl/Dozfq9.
Allus Argentina certificó sus
procesos y sites bajo COPC
La compañía certificó las operaciones y sites en
Argentina bajo la Guía para la Mejora de Desem-
peño COPC, Versión 5.2. De esta manera, avanzó
en la profesionalización de los procesos, aportan-
do más excelencia a la gestión.
“Si bien se venía trabajando con un enfoque bas-
tante cercano a lo solicitado por COPC, como
respuesta a las exigencias de nuestros clientes, la
certificación permitió la unificación de todos los
PCRC en un único esquema de trabajo sistemáti-
co que modificó las variables a trabajar según las
necesidades. Al contar con una diversidad de ser-
vicios dentro de una misma cuenta (redes sociales
/ atención telefónica / back office), es importante
tener una columna vertebral metodológica que
permita rápidamente adaptar los conocimientos
de un representante o líder, dándonos mayor fle-
xibilidad a la hora de adaptarnos a los contantes
cambios del mercado”, detalló Gerardo López,
director de Coordinación de Operaciones de
Allus Argentina.
Colaboradores de todas las áreas y cuentas des-
tacan que este proyecto les permitió entender la
importancia que posee cada actor involucrado y
el grado de concatenación que tiene cada ac-
ción realizada.

16 | #PROTAGONISTA
#PROTAGONISTA
Amante de la tecnología, exigente y enfocado en la eficiencia
de los procesos. Así se define Iván Morero, CEO de Allus
Argentina. Tiene 36 años y dirige la compañía desde hace un
año y medio, guiado por el legado de los fundadores, que la
construyeron sobre varios pilares: innovación, eficiencia, clima
laboral y comunicación. ¿Algunas evidencias? Fueron pioneros
en la atención a clientes en contact centers, en certificaciones
y en la atención en social media y, de acuerdo con la última
encuesta, el 85% de los colaboradores está satisfecho con su
empleo.
Por Laura Ponasso.
“Siempre me
imaginé haciendo
algo importante”

#PROTAGONISTA| 17
Iván Morero, CEO de Allus Argentina

18 | #PROTAGONISTA
#PROTAGONISTA
¿Cuándo y cómo llegaste
desde la localidad cordobesa
San Francisco a la capital?
Nací en San Francisco, una localidad ubicada a 200
km de la ciudad de Córdoba, que limita con San-
ta Fe. Y actualmente vivo en Córdoba, a 15 km del
centro. Llegué aquí en 1998, cuando comencé la
carrera de Ciencias Económicas en la Universidad
Nacional. Dos años después, la dejé y comencé
la carrera de Managament en la Universidad Siglo
21, que tampoco pude concluir. Este es uno de mis
asuntos pendientes. Fui padre a una temprana edad
y tenía un trabajo que iba tomando cada vez mayor
envergadura, lo que me exigía mayores responsabi-
lidades y mucho tiempo en la oficina.
¿Cómo fue tu carrera laboral?
Mi primer trabajo fue en un local en Córdoba, en
el que estuve sólo cuatro meses. Tenía 20 años. Un
amigo me comentó que en Allus –en aquel momen-
to, Action Line- estaban convocando vendedores,
a lo que le respondí: “No soy vendedor”. Me insistió,
diciendo que él había trabajado allí y que era una
buena empresa, y acepté.
En ese entonces, la compañía brindaba servicios de tele-
marketing y se especializaba en la venta de entradas para
eventos y productos. El concepto de “customer” aún era in-
cipiente. Puntualmente, cuando me incorporé trabajé para
la línea aérea Southern Winds (SW); fue una experiencia
muy buena. A partir de allí, empecé mi carrera en la com-
pañía: ascendí a jefe de Operación para un supermercado
– hoy, Jumbo -.
La compañía también empezó a crecer, en un contexto en
el que las empresas de telecomunicaciones se lanzaron a la
tercerización de servicios. Tomamos la cuenta de Movicom
– hoy, Telefónica –, para la que ofrecíamos servicios de
infraestructura, y luego también, de management. Al
tiempo, empezamos a trabajar con Telecom. De acuerdo
con el contrato, la operación suponía hasta 200 mil
llamadas, aunque ya en el primer año atendimos un millón.
Me convertí en gerente de la Operación y luego, en director
del resto de las cuentas.
¿Cómo llegaste a CEO?
Marcela Argota y José Romero Victorica –fundadores de
Allus- confiaron y apostaron en mi carrera. Hace dos años y
medio, Marcela se retiró de la compañía para abocarse a
su familia, y tuve la oportunidad de ascender a director de
Coordinación de Operaciones, una posición muy importan-
te en Allus. Es similar a la de un gerente general –en la me-
dida en que tiene todas las áreas a cargo-, pero muy enfo-
cada en la operación, que es una de las virtudes de nuestra
compañía: todos trabajamos en función de las operacio-
nes. Finalmente, en 2015, me convertí en CEO de Argentina.

MARCELA ARGOTA Y JOSÉ
ROMERO VICTORICA –
FUNDADORES DE ALLUS-
CONFIARON Y APOSTARON
EN MI CARRERA”
“
#PROTAGONISTA| 19
¿Qué es lo que más disfrutás
de tu trabajo?
Lo que más me gusta es estar en el día a día con los equipos.
Allus aporta grandes desafíos: lideramos el mercado en ma-
teria de innovación en atención a clientes en redes sociales.
Además, es una compañía flexible, que nos permite desa-
rrollarnos no sólo como personas, sino como profesionales. El
100% de los mandos medios y gerenciales está ocupado por
personas que comenzaron en Allus y que fueron creciendo
de la misma manera en que yo lo hice. Conocemos la com-
pañía en su totalidad y la compañía nos conoce a nosotros.
Esto resume los motivos del éxito de Allus: la pasión, el gra-
do de involucramiento que tenemos con los procesos y con
nuestros clientes y la responsabilidad que genera en cada
una de las personas que trabaja aquí todos los días. Hoy, so-
mos más de 5.500 empleados en Argentina, y 20.000, con-
tando las sedes de Perú y Colombia.
¿Puede pensarse que la
certificación COPC para los
procesos de RRHH marca esta
línea de la compañía? ¿Cómo es
la historia de Allus en materia de
certificación?
En 2005, comenzamos con las certificaciones de normas
COPC, específicas para la industria de contact centers. Pero
siempre nos planteamos: “No queremos trabajar para las nor-
mas, sino que las normas nos ayuden a mejorar los procesos”.
Son muy poco flexibles y uno termina destinando para su cer-
tificación recursos que tendrían que estar en la operación.
Para ello, conseguimos en Kenwin un aliado.
En 2006, certificamos todos los directorios y gerencias de la
compañía con la norma, para entender en qué consistía y
hacia dónde apuntaba. A partir de ahí, apuntamos a cer-
tificar los procesos Core de nuestro negocio y empezamos
por los recursos humanos. En 2009 y 2010, estandarizamos la
gestión humana en Argentina, Colombia y Perú y la certifi-
camos. Con los otros dos pilares de Allus -work force y cali-
dad- hicimos exactamente lo mismo.
En 2014, empezamos a trabajar fuertemente en el área de
social media. Hoy, cuenta con más de 850 personas que tra-
bajan en un lugar especialmente ideado y construido, don-
de se deja entrever una nueva forma de trabajo que rem-
plaza los boxes de los call centers tradicionales. Quisimos
certificar el área, pero no existía ninguna norma para ello.
Junto con COPC trabajamos en la medición de la eficien-
cia del trabajo en redes sociales y lo certificamos en
2014 y 2015, convirtiéndonos en los primeros en ha-
cerlo en Latinoamérica.
¿Qué nos faltaba? Certificar una operación. En 2015,
certificamos las operaciones y sites en Argentina
bajo la Guía para la Mejora de Desempeño COPC.
El año pasado también, obtuvimos la certificación
ISO/IEC 27.001, que garantiza el manejo, la disponibi-
lidad y la confiabilidad de los datos. Esto nos permi-
tirá trabajar en el sector financiero, que es a lo que
apuntamos.
¿Realizan otras acciones
coordinadas con las filiales de
Perú y Colombia?
Continuamente. La compañía nació en Córdoba
y hace seis años se asoció con un fondo de inver-
sores para expandirse en la región. Adquirimos una
compañía muy similar a la nuestra en Colombia, con
sedes en Bogotá y Medellín, y fundamos una nueva
en Perú, que creció gradualmente con muchas per-
sonas que viajaron desde Argentina.
Yo estuve mucho tiempo a cargo de la operación en
Perú. Luego se independizó y hoy tiene más de 4.000
empleados. Siempre trabajamos para estandarizar
los procesos. Cuando una persona ve una opera-
ción de Allus fuera de Argentina, se encuentra con
los mismos colores, oficinas y cargos. Conservamos las
idiosincrasias y las culturas de los países, pero no ne-
gociamos la flexibilidad, el enfoque en la operación
y la estructura. Es la misma compañía en todos lados.
¿Viviste en Perú?
Viajé regularmente durante casi un año pero no me
instalé allá. Muchas personas sí lo hicieron. El primer
start up en Perú fue conformado por más de 40 ar-
gentinos; algunos de ellos se quedaron definitivamen-

te y otros se trasladaron para la primera etapa (tres años) y
fueron luego remplazados por personal de Argentina o local.
Hiciste hincapié en los colores y
las estructuras, lo que va a línea
con comentarios que hiciste en
otras entrevistas sobre el valor de
la estética.
¿Qué importancia tienen para vos
estas cuestiones en el lugar de
trabajo?
Creo que es muy importante. Los procesos, los equipos de tra-
bajo y el clima laboral interno siempre son fundamentales. De
acuerdo con una encuesta que realizamos anualmente en
Allus, el 85% de nuestros colaboradores puntúa como satis-
factoria o muy satisfactoria a la compañía. Esto es algo que
no vemos muy seguido en nuestro sector.
¿Por qué recalco el valor del clima laboral? Porque así lo
hizo José Romero. Viene de una empresa de comunicación
y creo que eso tiene mucho que ver. Le damos mucha im-
portancia a la forma de comunicar, interna y externamente.
Las personas trabajan acá gran parte de su tiempo, por lo
que queremos que se sientan cómodos. Las grandes inver-
siones están destinadas a las oficinas en las que trabaja la
mayoría de nuestros colaboradores: los call centers.
El avance que realizamos en el área de social media fue
significativo. Nos planteamos lo siguiente: si no necesitamos
el teléfono, podemos hacer algo que esté a la vanguardia,
diferente a lo que existía y más cómodo. Entonces, confor-
mamos zonas donde, por ejemplo, los jóvenes pueden es-
cuchar música y trabajar más relajados, aun cuando tienen
responsabilidades y objetivos muy importantes.
Cuando ya teníamos las oficinas desarrolladas, invitamos a
los padres de nuestros colaboradores para que las conocie-
ran. No solo tratamos de comunicar nuestras acciones, sino
de hacer partícipes a nuestros interlocutores indirectos.
¿Cómo te llevas con la tecnología?
Me gusta mucho todo lo que tiene que ver con el mundo
digital. Siempre intento tener el último celular -aunque es di-
fícil-. Leo y participo en estos temas en la compañía. Aho-
ra estamos diversificando el desarrollo de canales digitales.
Hace cinco años, cuando empezamos a trabajar con social
#PROTAGONISTA
20 | #PROTAGONISTA
media, la atención al cliente en redes sociales era el
futuro; hoy, es el presente y, de a poco, lo vamos vien-
do como una especie de pasado, por lo que tene-
mos que movernos rápido.
¿Qué otro legado recibiste de
Romero, además del rol de la
comunicación?
Su legado más importante es la visión. Es una persona
que ve más allá que el resto. Tuve la posibilidad de
trabajar con mucha gente que, a veces, planteaba
el ideal de trabajar en Google o junto con Steve Jobs,
pero yo considero que nosotros tenemos nuestro pro-
pio referente, que es reconocido en el sector y que
tiene una visión impresionante del negocio. Siempre
está mirando hacia adelante. Allus se ha caracteriza-
do por adelantarse a las tendencias, y eso tiene que
ver con José Romero.
Marcela Argota fue mi mentora en la compañía; tra-
bajé con ella más de 15 años. Es una persona que se
abocaba absolutamente a las personas y a los pro-
cesos; los conocía desde el principio hasta el final.
Creo que allí reside el éxito de nuestra compañía y
estos son los mandatos que yo sigo.
¿Te imaginás trabajando en
otro puesto o sector?
Hoy, no. Siempre tengo desafíos. El día que aquí no
los tenga, seguramente pensaría en otro sector; muy
probablemente, vinculado a la tecnología o el sec-
tor financiero.
¿Con qué soñabas de pequeño?
Siempre me imaginé haciendo algo importante y lo
busqué mucho. Muchas veces, uno minimiza lo que
hace porque se acostumbra. Pero con 36 años, creo
que cumplí con todo lo que me imaginaba. Es muy
lindo sentirse realizado en lo profesional, más allá de
tener nuevos desafíos.
ALLUS ES UNA COMPAÑÍA
FLEXIBLE, QUE NOS PERMITE
DESARROLLARNOS NO SOLO
COMO PERSONAS, SINO
COMO PROFESIONALES”
“

#PROTAGONISTA| 21
¿Cómo te definirías
como profesional?
Soy una persona muy exigente y muy enfocada.
Creo que a ello se debe gran parte de todo lo que
he alcanzado. Siempre intento comprender lo que
ocurre en el ámbito externo e interno a la compañía.
Contame sobre tu vida familiar.
¿Cómo está conformada hoy
y qué recuerdos guardás de la
infancia?
Me crié en San Francisco con mis padres y mi herma-
no. Recuerdo haber pasado largas horas, después
del colegio, reunido con mis amigos en el negocio
de mis padres dedicado a la venta de comestibles.
Hoy, vivo con mi mujer Laura y mis tres hijos, Nicolás,
Josefina e Ignacio.
Me gustan los deportes, fundamentalmente, el fút-
bol y el rugby. Disfruto de ver películas y de jugar a la
Play Station -más de lo que mi mujer quisiera-.
¿Qué te llevaste de San Francisco?
Muchas cosas. Cuando uno vive en ciudades del interior y
se va por mucho tiempo a otro sitio, siempre se lleva recuer-
dos. En mi caso, fundamentalmente: amigos y el valor de
respetar a las personas y de entender lo importante que es
el trabajo y las responsabilidades. Son valores que se respi-
ran en la zona.
En la actualidad, se suele juzgar a los jóvenes por su falta
de responsabilidad, pero yo no estoy de acuerdo con ese
argumento. Creo que tienen otras formas de ver las cosas y
tenemos que trabajar para entendernos y acompañarnos.
CONSERVAMOS LAS
IDIOSINCRASIAS Y LAS
CULTURAS DE LOS PAÍSES,
PERO NO NEGOCIAMOS LA
FLEXIBILIDAD, EL ENFOQUE
EN LA OPERACIÓN Y LA
ESTRUCTURA. ES LA MISMA
COMPAÑÍA EN TODOS
LADOS”
“

#PROTAGONISTA
22 | #PROTAGONISTA
Desde el lugar que ocupás hoy en
la Cámara Argentina de Centros de
Contacto, ¿cuál es tu visión a futuro?
Las compañías tienen que ser muy eficientes. Debemos tra-
bajar sobre los costos, ya que no veremos ningún crecimiento
en el corto y mediano plazo. El desafío reside en cómo trasla-
dar los costos que, en algún momento, eran salvados por be-
neficios que el gobierno anterior había otorgado a algunas
provincias y que hoy fueron recortados. Debemos buscar la
forma de mejorar la eficiencia interna de las compañías y de
trasladar los costos a los precios, para poder subsistir.
A largo plazo, pensamos en proyectos vinculados a lo digi-
tal. Tenemos claro que las llamadas no se terminarán, pero
también es cierto que el mercado se irá contrayendo. Nues-
tros hijos se comunican, fundamentalmente, a través de los
mensajes. Estamos debatiendo sobre este asunto y mirando
hacia otras partes del mundo, para ver hacia dónde van las
tendencias y cómo podemos acompañar a nuestros clien-
tes en este proceso.
¿Y tus pasos a seguir?
Mi objetivo es consolidarme en mi cargo actual y compren-
der hacia dónde se dirige el mercado. En Colombia y Perú,
podemos proyectar objetivos a largo plazo. Si bien nosotros
en Argentina nos lo proponemos, tenemos que estar muy en-
focados en el corto plazo. Hoy, lamentablemente, la visión
en Argentina es así y tenemos que acompañar al contexto.
Pretendemos consolidar lo que tenemos y tratar de conservar
todas las posiciones y, hacia fin de año, poder pensar en una
etapa de crecimiento y de despegue.
EL ÁREA DE SOCIAL MEDIA
FUE ESPECIALMENTE IDEADA
Y CONSTRUIDA, Y DEJA
ENTREVER UNA NUEVA
FORMA DE TRABAJO QUE
REMPLAZA LOS BOXES
DE LOS CALL CENTERS
TRADICIONALES”
ALLUS SE HA
CARACTERIZADO POR
ADELANTARSE A LAS
TENDENCIAS, Y ESO TIENE
QUE VER CON LA VISIÓN DE
JOSÉ ROMERO”
“
“

#MULTICANALIDAD
Banca móvil:
vía de comunicación
con los clientes
Inicialmente, el boom de Internet abrió la posibilidad de
llegar a los clientes de forma directa, natural y personal,
aunque luego, el exceso de correo spam y no deseado
redujo su efectividad. Otras formas de comunicación,
como el correo tradicional, dejaron de ser vistas como
ventajosas. Este último tiene un costo elevado para las
instituciones y una tasa de reconocimiento y aceptación
muy baja y difícil de medir.
En una segunda instancia, se percibe al celular como
canal de comunicación y de promoción. A través de
aplicaciones móviles, los bancos pueden llegar a los
clientes de forma directa y con un costo mínimo. Para
ello, establecen alertas y notificaciones, dejando en
desuso los costosos y molestos SMS.
El dispositivo móvil marcó una revolución: brinda posi-
bilidades impensadas frente a otros dispositivos. Por
ejemplo, no es necesario que las empresas destinen una
comunicación a todo el nicho de mercado, sino que
pueden ejecutar campañas segmentadas. Al ser en lí-
En la actualidad, las entidades financieras
perciben la importancia de la banca digital
como canal de comunicación y de promoción.
Más económico que el correo tradicional, les
permite llegar de un modo rápido y efectivo a
los clientes.
Por Marcelo González, CEO de VeriTran.
A TRAVÉS DE APLICACIONES
MÓVILES, LOS BANCOS
PUEDEN LLEGAR A LOS
CLIENTES DE FORMA DIRECTA
Y CON UN COSTO MÍNIMO”
“
24 | #MULTICANALIDAD

#MULTICANALIDAD | 25
nea, en menos de 24 o 36 horas ya pueden comenzar a
medir y a analizar el comportamiento de la demanda.
De esta forma, las compañías tienen la posibilidad de tes-
tear diferentes acciones de marketing y de medir la tasa
de aceptación, para, recién entonces, estar en condicio-
nes de llevar adelante una campaña masiva. Así, acortan
los tiempos y los procesos y obtienen una medición exacta
de la aceptación y la respuesta de los usuarios.
La industria financiera tiene que adaptarse a las tenden-
cias, para brindar servicios digitales a los clientes. El públi-
co joven no está acostumbrado a ir a una sucursal, a lle-
var tarjetas de débito, tarjetas de coordenadas y efectivo,
sino que le resulta más natural pagar directamente desde
el teléfono. Esto implica un cambio importante en el mo-
delo de atención actual.
La operación de la banca digital en Argentina es regu-
lada por el Banco Central de la Nación y no encuentra
impedimentos regulatorios. Mediante su implementación,
se genera un escenario en donde todos ganan: usuarios,
sistemas financieros y los gobiernos, ya que facilita la inclu-
sión financiera y la formalización de la economía.
Reducción de costos
El modelo de atención basado en el celular es hasta 10
veces más económico que los tradicionales. Este ahorro se
explica a partir de varios factores.
Para sostener el sistema de atención tradicional, las enti-
dades financieras invierten fuertemente en el despliegue
de la estructura -sucursales, recursos humanos y recursos
tecnológicos, sistemas de gestión, etc.- y en aspectos
asociados a la operación específica del canal, para que
los usuarios puedan tener una tarjeta de
débito o una tarjeta de coordenadas -im-
presiones, procesos de logística y de distri-
bución, entrenamiento de las personas de
mesa de ayuda, procesos de reposición
por pérdidas o extravío, etc.-.
Todos estos procesos logísticos conllevan
grandes costos para los bancos. Por eso,
el ahorro que se produce cuando se des-
materializa el proceso de atención y se
opta por un canal completamente digi-
tal es tan significativo. Los usuarios ya no
requieren acercarse a las sucursales ni
recibir dispositivos físicos, y el proceso de
atención se vuelve más económico, ágil,
seguro y eficiente.
Además, hay que tener en cuenta la ope-
ración propia del transporte de caudales.
Los bancos llevan el dinero a los cajeros,
para que luego los clientes lo retiren y pa-
guen con él en los comercios, quienes a su
vez pagan a los proveedores y, finalizado
el circuito, vuelve al banco. Este proceso
le cuesta al país alrededor de 1-2 puntos
del PBI.
El proceso de recaudación de efectivo le
quita a las empresas entre 3-7% de su fac-
turación, en concepto de fraude, robos,
seguros, agencias de seguridad y trans-
portadoras de caudales, por ejemplo. La
reducción de al menos el 10% del manejo
de efectivo redundaría en un aumento de
la competitividad del país.
LA INDUSTRIA
FINANCIERA TIENE
QUE ADAPTARSE A
LAS TENDENCIAS,
PARA BRINDAR
SERVICIOS DIGITALES
A LOS CLIENTES”
“
Marcelo Gonzalez - CEO VeriTran

#MULTICANALIDAD
¿Cómo medir los resultados?
EL ROI de un proyecto de banca móvil está sustentado fuertemente
por el ahorro de costos. Algunos indicadores son:
• Reducción de gastos de comercialización y de comunicación, que
usualmente son muy elevados en la industria financiera (por ejemplo,
ahorro de SMS para enviar promociones y notificaciones).
• Reducción de gastos del modelo de atención. Los clientes utilizan el dis-
positivo móvil para operar por todos los canales y esto lleva a que progresi-
vamente se dejen de emitir tarjetas de débito y crédito y Hard Token.
• Reducción de costos, por migrar los usuarios de las sucursales u otros
canales costosos -como banca telefónica o call center- al canal móvil.
• Reducción del fraude. Por tener un segundo factor de autorización
(Soft Token), el canal móvil tiene un nivel inferior de fraude, en compa-
ración con el Home Banking y los cajeros automáticos.
La compañía desarrolla soluciones omnicanal para la industria financiera
y de retail, centradas en la atención a la experiencia del usuario. Desde
hace 10 años, está focalizada en facilitar la transición a la banca digital,
bajando los costos de atención, transformando los pagos y habilitando
la inclusión financiera. Sus soluciones VeriTran Internet Banking, VeriTran
Mobile Payments, VeriTran Soft Token y VeriTran Mobile Banking están
implementadas en más de 30 bancos y retail de Latinoamérica y Medio
Oriente, que ejecutan más de 1.500 millones de transacciones anualmen-
te. Para más información: www.veritran.net.
/Vertitran
/Vertitran
/Vertitran
Sobre VeriTran
EL MODELO DE
ATENCIÓN BASADO
EN EL CELULAR ES
HASTA 10 VECES MÁS
ECONÓMICO QUE LOS
TRADICIONALES”
EL PROCESO DE RECAUDACIÓN DE EFECTIVO
LE QUITA A LAS EMPRESAS ENTRE3-7% DE
SU FACTURACIÓN, EN CONCEPTO DE FRAUDE,
ROBOS, SEGUROS, AGENCIAS DE SEGURIDAD Y
TRANSPORTADORAS DE CAUDALES”
“ “

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#MULTICANALIDAD
¿Cómo convertir
la voz del cliente
en una ventaja
competitiva?
Todas las empresas escuchan a sus clientes, aunque algunas más
que otras. Y lo hacen porque cada fuente de información puede
ser aprovechada para conocer al usuario en profundidad, mejorar
la experiencia, optimizar los procesos y fortalecer el negocio. Pero
para ello, hay unos puntos clave: deben saber qué preguntar y qué
hacer luego con los datos. Los programas de Voz del Cliente (VoC) se
centran en estas tareas.
PorDanielCedeñoUrbina,SeniorConsultantAnalytics&TechnologydeIZOArgentina.

Uno de los regalos más valiosos que puedes darle a otro
ser humano es escucharlo. Escucharlo es darle tu atención
para llegar a entenderlo. Escucharlo es regalarle un poco
del único recurso que no puedes recuperar, tu tiempo. Es-
cucharlo te permite ponerte en sus zapatos.
Escuchar a otro es también un poder. Es el poder de co-
nocerlo, de saber cómo piensa, cuáles son sus hábitos, sus
creencias, sus expectativas y sus fortalezas. Y gracias a
toda esa información, tienes la oportunidad de equivocar-
te menos, de ganar un nuevo amigo y de descubrir nuevas
oportunidades.
Cuando se trata de un negocio, escuchar a tus clientes
es quizás la única fuente de ventaja competitiva que hoy
queda, en un mercado latinoamericano caracterizado
por una oferta pobre y poco diferenciada. Escuchar a tus
clientes debe ser parte de toda estrategia de Experiencia
de Cliente, el campo de batalla donde se decidirá cuáles
son las empresas que sobrevivirán a la próxima década.
Todas las empresas escuchan hoy a sus clientes; algunas
más que otras. No obstante, son pocas las que lo hacen
de una forma sistemática y, en consecuencia, son también
pocas las que actúan con regularidad para transformar sus
productos y servicios. Y eso es justamente lo que representa
tener en funcionamiento un programa de Voz del Cliente.
¿Qué es un programa VoC?
Voz del Cliente (VoC) es un término que describe el proce-
so exhaustivo de captar e interpretar con regularidad las
expectativas, las preferencias y las experiencias del cliente
con tus productos y servicios.
Un programa de Voz del Cliente es una fuente
inagotable de feedback que te permite de-
tectar fortalezas y oportunidades de mejora y
alimentar con iniciativas de transformación a
cada área funcional de tu negocio.
Un programa de Voz del Cliente te permitirá:
• Medir con regularidad el impacto de tus ini-
ciativas de Experiencia de Cliente.
• Retener a los clientes que ya has obtenido y
diseñar formas de atraer nuevos.
• Solucionar con mayor eficiencia los proble-
mas de tus clientes actuales.
• Maximizar la eficiencia de tu operación, al
identificar con claridad qué procesos y políti-
cas afectan a tus clientes.
• Priorizar iniciativas de mejora en función del
impacto que tendrán.
• Obtener información clave e ideas para in-
novar en tu oferta, de acuerdo a lo que real-
mente desean tus clientes.

#MULTICANALIDAD
No existe una combinación única de herramientas,
porque la voz del cliente es diversa y los métodos de
captura a seleccionar dependerán de cómo funcio-
na tu negocio y tu estrategia y, en especial, de cómo
te relacionas con tus clientes.
Define un marco estratégico
de medición
Como regla general, las interacciones entre tu clien-
te y tu negocio son el punto de partida ideal para
encontrar o capturar los datos que alimenten tu
programa VoC. Por ello, primero deberás entender
cuáles son los diferentes tipos de interacciones que
existen entre tu negocio y tus clientes, y qué tipo de
registro dejan de ellas, creando un mapa con las dis-
tintas ubicaciones de los datos que quedan almace-
nados como traza.
La idea es comenzar a escuchar a tus clientes de in-
mediato, explotando todas aquellas fuentes de infor-
mación internas en las que quede registro de las inte-
racciones. Nunca falta información: grabaciones de
llamadas de tu contact center pueden ser escuchadas
para entender sus problemas, videos de seguridad de
tu tienda pueden utilizados para entender el compor-
tamiento de tus potenciales compradores, tabulacio-
nes o etiquetas de motivos de llamados o solicitudes
de soporte te pueden decir cuáles son los procesos
que más problemas te causan. La lista de información
¿Cómo construir un
programa VoC para tu
empresa?
Todo programa VoC se sustenta, en general, en una
combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas
de investigación, pudiéndose llegar a mezclar múl-
tiples prácticas y tecnologías para tener finalmente
una visión integral del cliente.
Es así como en un programa VoC pueden convivir
tecnologías y técnicas muy diversas; unas tradicio-
nalmente asociadas a la investigación de mercado
cualitativa -como los grupos de enfoque, las entre-
vistas en profundidad y la observación etnográfica-,
y otras directamente relacionadas con la captura, el
almacenamiento y el análisis de información direc-
ta, indirecta o inferida del cliente, sumadas a téc-
nicas de minería de texto o diseño de dashboards,
asociadas por lo general a la analítica.
Cada tipo de herramientas aporta su propia riqueza
al resultado final. Se podría decir que entre “cuen-
tas y cuentos” construirás una visión holística de tu
cliente. Las herramientas cuantitativas te permitirán
obtener precisión, capacidad de replicar y poder
de predicción, mientras que las herramientas cuali-
tativas te brindarán riqueza interpretativa, contexto,
historia y recuperación de significados.

Captura información
accionable
La toma de acción correcta comienza cuando la gen-
te indicada cuenta con la información que realmente
necesita para decidir. Si bien debes definir un marco
de medición que refleje la experiencia de tus clientes
en cada etapa de la relación con tu negocio, a la par,
debes crear un sistema que te permita diseminar la in-
formación relevante a las personas correctas, en el mo-
mento indicado y por el canal adecuado.
De acuerdo al uso que le des a la información, exis-
ten distintos niveles para explotar o capturarla. Cada
nivel te permitirá alcanzar distintos objetivos y accio-
nar de forma diferente.
Cuando explotas o capturas información con el
máximo detalle, por ejemplo, cuando reúnes aque-
lla que se genera después de cada interacción o
transacción, puedes atar roles específicos a tus in-
dicadores de experiencia, definiendo metas de des-
empeño para todos los empleados. Si logras armar
un esquema de explotación y de captura que fun-
cione en tiempo real, podrás también actuar con
velocidad ante tendencias problemáticas o activar
una respuesta temprana a eventos que afectan a tus
clientes.
Si lo que buscas es conocer las percepciones y las
necesidades de tu cliente en cada etapa del via-
je, organizadas en una estructura similar a tu Cus-
disponible continúa: comentarios en redes sociales o
páginas web, emails, chats, SMS, patrones de navega-
ción. Todo puede ser empleado, aprovechado y explo-
tado si defines un marco y un enfoque correcto.
Conociendo todo lo que puedes escuchar, puedes
decidir qué deberás preguntar. Y allí deberás comen-
zar a plantearte cómo diseñar planes de encuestas,
entrevistas a clientes, observaciones en sitio o grupos
de enfoque que nutran los datos que ya dispones in-
ternamente con más información clave. Y recuerda:
nunca preguntes algo que puedes saber escuchan-
do. No todo lo debes preguntar; hay mucho que pue-
des escuchar.
CUANDO SE TRATA DE
UN NEGOCIO, ESCUCHAR
A TUS CLIENTES ES
QUIZÁS LA ÚNICA
FUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA QUE HOY
QUEDA”
“

#MULTICANALIDAD
Siempre cierra
el círculo
No existe sentido en comenzar a captu-
rar toda la información si no tienes pen-
sado actuar en función del feedback
de tus clientes. De hecho, solo cuando
comienzas a actuar, activas un círcu-
lo virtuoso de mejora organizacional,
donde todos se involucran en diseñar
la experiencia que desean brindar a tus
clientes y en optimizar el resultado cada
vez que sea necesario, tantas veces
como el cliente lo demande.
Los programas VoC conectan la opinión
de tus clientes con quienes toman las de-
cisiones en tu negocio y ponen al clien-
te en el centro de toda la organización.
Justo allí, comienzas a crear una mejor
versión de tu negocio, junto a tus clientes.
tomer Journey y priorizadas en función de la importancia de su
impacto relativo sobre la percepción general, puedes emplear
capturas justo al final del viaje. Quizás, para una aerolínea es cla-
ro dónde termina el viaje del cliente y dónde capturar, pero esto
puede también identificarse en una amplia gama de negocios.
Por ejemplo, para un negocio electrónico, el momento sería justo
después de la entrega del producto.
En cambio, cuando capturas información a un nivel más estraté-
gico, puedes obtener indicadores que sean comparables con los
de tu competencia. Puedes emplearlos para definir objetivos a
largo plazo e, incluso, puedes intentar buscar el vínculo entre tus
resultados de experiencia y tus resultados económicos.
Cada nivel de captura te aporta sus
propios beneficios y no es extraño que
se empleen diseños de programas VoC
donde operan los tres niveles en simul-
táneo, si bien a nivel transaccional solo
se hace foco sobre uno o dos puntos
de interacción clave. Luego, se puede
mover el foco o sumar la captura sobre
nuevos puntos de interacción. Una vez
más, de acuerdo a tus propios objetivos
y a tu presupuesto, puedes decidir cómo
armar tu propia mezcla de información y
detalle. El secreto está en el detalle.
ES UNA FUENTE INAGOTABLE
DE FEEDBACK. TE PERMITE
DETECTAR FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES DE MEJORA
Y ALIMENTAR CON INICIATIVAS
DE TRANSFORMACIÓN A
CADA ÁREA FUNCIONAL DE TU
NEGOCIO”
“

#MULTICANALIDAD
A nivel ejecutivo, el feedback del cliente te ayuda a diseñar y
a mantener una estrategia coherente. Por ejemplo, te permite
monitorear y analizar las fortalezas y las debilidades de compe-
tidores y del mercado a través de benchmarks de experiencia,
entendiendo cómo las empresas se desempeñan a los ojos del
cliente, información clave para definir un negocio con una oferta
única que se ajusta a lo que los clientes desean.
Para los mandos medios, supone la posibilidad de comenzar a
diseñar políticas y procesos que tengan al cliente como punto
central, pensados para atraer más clientes, mantenerlos y solu-
cionar sus problemas más importantes, contando con una valiosa
fuente de información que les permite jerarquizar iniciativas, en
función del impacto relativo que estas tienen sobre la percepción
del cliente.
A nivel operativo, puedes, por ejemplo, revertir de inmediato el
impacto de malas percepciones, activando procesos de cierre
de feedback negativo, en el que un grupo élite de agentes se
dedique a contactar y a solucionar con los clientes los problemas
que ocasionaron el deterioro de sus expectativas con tus produc-
tos y servicios.
NO EXISTE SENTIDO EN
COMENZAR A CAPTURAR
TODA LA INFORMACIÓN
SI NO TIENES PENSADO
ACTUAR EN FUNCIÓN
DEL FEEDBACK DE TUS
CLIENTES”
“
TODO PROGRAMA VOC SE
SUSTENTA, EN GENERAL,
EN UNA COMBINACIÓN DE
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Y CUALITATIVAS DE
INVESTIGACIÓN”
“

Un programa VoC bien diseñado es el corazón de
las iniciativas de Experiencia del Cliente y te permite
activar un círculo virtuoso de mejora continua. Pue-
des optimizar aspectos integrales de la experiencia,
a la par que alimentar la definición o redefinición de
temas más vinculados al diseño de la experiencia,
como tus Journey Maps y tus perfiles de clientes.
Suena como mucho trabajo. ¡Y en realidad lo es! Es-
cuchar y saber preguntar a tus clientes puede ser
una tarea ardua; en especial, cuando los volúmenes
de información a organizar son muy grandes.
No obstante, la recompensa tiene un valor enorme
para tu negocio. Podrás crear una oferta de valor
única, adaptada a la medida de las expectativas,
las necesidades y las preferencias de tus clientes.
¡Justamente, el tipo de oferta de valor que puede
ubicar tu negocio como líder de categoría!
Finalmente, como en el día a día, tú decides si escu-
char o no...
Sobre el Autor: Daniel Cedeño Urbina es un activo networker, tanto en el
mundo digital como fuera de él. Cree en el poder de la información, la per-
sistencia y la determinación. en el desarrollo de proyectos de Analytics,
Research, Quality Monitoring, con foco en el diseño y la puesta en produc-
ción de programas de Voz del Cliente (VoC), cálculo de Economics de la
Experiencia y diseño de Dashboards. En 2015, fue reconocido como Micro-
soft Excel MVP (Most Valuable Professional por sus aportes a la comunidad
analítica desde su blog (www.excellentias.com).
IZO es una consultora especializada en Customer Experience, con operaciones en España y en Latinoaméri-
ca. Ayuda a las compañías a transformar cada interacción con sus clientes en un momento memorable, que
impacte directamente en los resultados del negocio. Para más información: www.izo.es.
infoargentina@izo.es
+54 11 5237-0650
@IZOargentina
ES EL CORAZÓN DE
TUS INICIATIVAS DE
EXPERIENCIA DEL
CLIENTE. TE PERMITE
ACTIVAR UN CÍRCULO
VIRTUOSO DE MEJORA
CONTINUA”
NO TODO LO DEBES
PREGUNTAR; HAY MUCHO
QUE PUEDES ESCUCHAR”
“
“

#MULTICANALIDAD
La experiencia
del usuario
como desafío del
marketing
El marketing de contenidos es una técnica mediante la
cual se trata de ofrecer a los usuarios contenido e informa-
ción que les resulte interesante y útil. Su objetivo principal
es atraer potenciales clientes y fidelizar a los ya existentes.
Un consumidor comprometido será fiel a la marca y a sus
productos, estará a la espera de los nuevos lanzamientos y,
probablemente, la recomiende a sus conocidos.
Es importante diferenciar esta de otras prácticas. Por ejem-
plo, el marketing de contenidos no busca vender ni ofrecer
productos o servicios, por lo que sus resultados no pueden
ser vistos en el corto plazo. Su objetivo no es interrumpir las
actividades del usuario, sino transformar la compañía en
una fuente confiable de información.
¿Qué información necesitan los usuarios? ¿Qué
tipo de contenido estamos en condiciones de
producir? ¿Cómo pueden acceder a él? La
experiencia del usuario, a la hora de hablar
de marketing de contenidos, es igual de
importante que la calidad de lo que se ofrece,
y puede ser el diferencial para fidelizar un
cliente o para perderlo de manera definitiva.
Es por esto que hay que tenerla muy presente
durante el desarrollo y la implementación de
la estrategia. Esta vez, el objetivo no es vender,
sino informar.
Por Muriel Guzmán, de Broobe.
EL MARKETING DE
CONTENIDOS SE CENTRA
EN BRINDAR ALGO A LOS
USUARIOS SIN PEDIR NADA
A CAMBIO, CON EL FIN DE
GENERAR UNA BUENA
REPUTACIÓN PARA LA
EMPRESA”
EL MARKETING DE
CONTENIDOS NO BUSCA
VENDER NI OFRECER
PRODUCTOS O SERVICIOS”
“
“

Para atraer usuarios y convertirlos en fieles clientes, no alcan-
za con que ingresen a la fanpage de la empresa en Face-
book, al blog o al portal web. Además, deben permanecer
en los sitios consumiendo el contenido e interiorizándose con
la información que la compañía les está proveyendo. Por lo
tanto, un eje vital en toda estrategia de marketing de conte-
nidos es la experiencia del usuario, la cual comienza desde el
primer momento en que el potencial cliente entra en contac-
to con la marca.
Un punto clave es decidir qué contenido es de interés para los
usuarios y cómo será difundido, para lo que resulta indispen-
sable conocer a la audiencia.
¿A quién le hablamos?
El primer paso para elaborar una estrategia de marketing de
contenidos consiste en definir la audiencia, es decir, el pú-
blico objetivo. ¿A quién apunta? ¿Cómo se caracterizan los
clientes? Género, edad, situación económica y costumbres
son algunas de las variables a tener en cuenta. En base a esta
definición, hay que decidir qué tipo de contenido les resulta
interesante, útil y de fácil acceso. Por ejemplo, es importante
tener en cuenta cuál es el tiempo promedio que dedican los
usuarios a la lectura de un artículo, para no excederse en la
longitud del mismo y evitar que los lectores lo abandonen por
la mitad.
¿Qué le comunicamos?
Hay que recordar que el objetivo de esta práctica es volver a
la compañía una referente en su área. Por lo tanto, es eviden-
te que el contenido a generar debe tener estrecha relación
con los productos y los servicios ofrecidos.
Dentro de las opciones de contenido a difundir, se pueden
mencionar:
● Información sobre el sector.
● Consejos e ideas a la hora de usar el producto.
● Frases célebres.
● Efemérides y su historia.
Por ejemplo: si la empresa comercializa productos alimenti-
cios, puede compartir recetas de cocina, información nutri-
cional sobre los distintos alimentos, datos curiosos o incluso
tips para mantener la cocina organizada.
HAY QUE ENTENDER QUE LOS
RESULTADOS SE VERÁN A LARGO PLAZO,
PERO QUE -SI LA ESTRATEGIA FUE BIEN
IMPLEMENTADA- LOS BENEFICIOS
SERÁN GRANDES”
“
¿De qué modo se
lo decimos?
El contenido debe ser adaptado para que la
experiencia de los usuarios sea agradable. El
modo mediante el cual se presenta es vital en
la estrategia; de nada sirve desarrollar el mejor
contenido, si la experiencia del usuario es mala.
Para que esta sea óptima, se debe garantizar al
usuario un fácil acceso a la información y una
simple navegación en la web, y explotar correc-
tamente los recursos audiovisuales. Consumir la
información debe requerir la mínima cantidad
de clics y acciones posibles.
Además, los distintos formatos también permi-
ten la reutilización del contenido -por lo cual,
se puede producir más con menor inversión de
tiempo- siempre y cuando la información no
haya caducado y continúe vigente.
Según el tipo de información, esta puede ser
distribuida en distintos formatos:
● Artículo en el blog o checklist.
● Video corto o audio.
● Imágenes o infografías.
● E-book.
● Curso o webinar.
Según cada caso, se puede realizar una serie
de artículos sobre una cierta temática y, lue-
go, generar un e-book que los reúna, como un
compilado. Volviendo al ejemplo de la industria
alimenticia, también se pueden realizar videos
cortos de recetas. Si se presentan estadísticas
sobre lo que come cierta fracción de la pobla-
ción, quizás, sea mejor presentar estos datos en
una infografía didáctica.

#MULTICANALIDAD
¿Cómo lo difundimos?
Ahora, todo lo desarrollado debe ser difundido de ma-
nera eficaz, para obtener el mayor alcance posible.
Entonces, hay que analizar los medios -redes sociales,
web, blog- y considerar los más apropiados para la au-
diencia. No es necesario emplear todos los canales
disponibles para lograr el mejor alcance, pero sí los que
frecuenta el público objetivo.
En resumen
Bien aplicado, un buen plan de marketing de conteni-
dos, aumenta la credibilidad en la empresa -volvién-
dola una referente en el sector- lo que deriva en una
mayor confianza por parte de los consumidores y en un
incremento de su fidelidad con la marca.
Como en cualquier estrategia, a medida que esta se
vaya poniendo en práctica, se deberán medir los resul-
tados obtenidos sobre la marcha, para realizar modifi-
caciones y optimizarla. Para ello, es aconsejable pro-
bar distintas temáticas de contenido, formatos en los
que se lo ofrece y canales de difusión.
El marketing de contenidos se centra en brindar algo
a los usuarios sin pedir nada a cambio, con el fin de
generar una buena reputación para la empresa. Hay
que entender que sus resultados se verán a largo plazo,
pero que -si la estrategia fue bien implementada- los
beneficios serán grandes.
Sobre Broobe
Broobe es una agencia creativa especializada en desarrollo web y marketing online. Crea sitios web y aplicacio-
nes con interfaces amigables para los usuarios. Elabora y ejecuta planes de social media, generando vínculos
entre las marcas y sus clientes. Se caracteriza por brindar soluciones integrales y a la medida de cada cliente.
Tel: (011) 3221-4476
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DE NADA SIRVE
DESARROLLAR EL
MEJOR CONTENIDO, SI
LA EXPERIENCIA DEL
USUARIO ES MALA”
“
UN CONSUMIDOR
COMPROMETIDO SERÁ FIEL A LA
MARCA Y A SUS PRODUCTOS,
ESTARÁ A LA ESPERA DE LOS
NUEVOS LANZAMIENTOS
Y, PROBABLEMENTE, LA
RECOMIENDE A SUS CONOCIDOS”
“

Profesionales de la Comisión de Voz del Colegio
de Fonoaudiólogos de la Provincia de Buenos Aires
Regional La Plata ofrecen a gerentes, supervisores y
líderes de los equipos una serie de pautas para que
orienten a sus colaboradores en el cuidado y en el
mantenimiento de la voz.
Por las Lic. Gabriela Castelli y Claudia Díaz *
40 | #TECNOLOGÍA
¿Cómo cuidar la voz
en los call centers?
#CAPITAL HUMANO
40 | #CAPITAL HUMANO
La voz es el producto del sistema fonatorio, pero esto no
supone que dependa solamente de las cuerdas vocales.
La voz es, en su gran mayoría, aire.
El manejo de la técnica vocal conocida como “apoyo res-
piratorio” ayuda a tener mayor sonoridad y proyección en
la voz, como así también a efectuar variaciones de inten-
sidad sin que las cuerdas vocales se tensionen. A su vez,
hace posible que el sonido tenga mayor duración, por lo
cual resulta más cómodo decir frase largas.
Lic. Gabriela Castelli

¿Qué factores ayudan
a mantener una voz
saludable dentro del
trabajo (y en general)?
Si bien la voz, como dijimos, no depende de las
cuerdas vocales, es innegable que sin ellas no
existiría. Las cuerdas vocales son dos repliegues
que se encuentran dentro de la laringe y están
recubiertos por mucosa. Es fundamental mante-
nerlas en buen estado, al igual que al sistema
fonatorio en su conjunto. Compartimos a conti-
nuación algunas pautas para ello:
• Hidratarse con agua natural. Se recomienda
a todas las personas beber no menos de dos li-
tros de agua por día. Asimismo, resulta funda-
mental que durante la jornada de trabajo se
aseguren de consumir, como mínimo, uno o dos
vasos. Esto es indispensable para que la mucosa
que recubre las cuerdas vocales pueda vibrar
con facilidad y no dañarse.
Claudia Díaz

#CAPITAL HUMANO
• Realizar ejercicios de precalentamiento de la
musculatura de las cuerdas vocales antes del uso
profesional de la voz. Esto implica una serie de sim-
ples maniobras de estiramiento y vocalizaciones
pautadas por un fonoaudiólogo especializado,
que hacen que aumente la irrigación sanguínea
y que las cuerdas vocales estén con la tonicidad
óptima para la actividad.
• Evitar la ingesta de alimentos e infusiones irritan-
tes (alimentos picantes, café y mate en exceso) an-
tes y durante la actividad vocal.
• En jornadas laborales prolongadas (de más de
cuatro horas), sugerimos realizar descansos breves
en relación al tiempo total de trabajo, para que la
musculatura que está siendo utilizada se relaje, y
no se sobre-exija la fonación y el funcionamiento
del sistema.
• Minimizar al máximo el ruido ambiente en los
lugares de trabajo. El ruido ambiente es un gran
enemigo: agota y exige la función fonatoria y des-
gasta los órganos intervinientes en ella.
• La postura del cuerpo puede favorecer o perju-
dicar ampliamente la eficacia y la calidad vocal
y el buen funcionamiento del sistema fonatorio.
Las malas posturas, las contracturas y las tensiones
deterioran el uso vocal y generan disfonías. Cui-
dar la alineación postural, sentarse manteniendo
la verticalidad del cuerpo y manejar las tensiones
evitando localizaciones erróneas en el cuello y en
la cara favorecen a la calidad y al buen uso vocal.
¿Cuáles son los síntomas
y los signos de una voz poco
saludable?
• Cansancio vocal.
• Carraspera.
• Resequedad faríngea y laríngea.
• Tensión en los músculos del cuello.
• Tos.
• Sensación de tener un cuerpo extraño en la faringe.
• Ronquera de diferentes grados, en la que está implicada una
disminución de la intensidad de la voz.
• Voz aireada.
• Mal manejo del aire de salida que no alcanza para llegar hasta
el final de la frase que se quiere decir, por lo que, a veces, da la
sensación de que la persona tiene falta de aire.
• Tensión muscular en cuello, nuca y parte superior de la espalda.
Es imprescindible que, para realizar una prevención completa y
evitar la aparición de síntomas de sobrecarga de uso de la voz, to-
das las personas consulten a un profesional de la fonoaudiología.
(*) Las Lic. Gabriela Castelli y Claudia Díaz son miembros de la Co-
misión de Voz del Colegio de Fonoaudiólogos de la Provincia de
Buenos Aires Regional La Plata.
¿Sabías que…? El Día Mundial de la Voz se celebra en todo el mundo el 16 de abril. Distintos grupos
promocionan este día por diversos medios, con el objetivo de crear conciencia sobre la importancia del
cuidado de la voz.
Comisión de Voz
La Comisión de Voz de la Regional La Plata del Colegio de Fonoaudiólogos de la Provincia de Buenos Aires
es una de las diversas áreas de trabajo que componen la entidad y que abordan temas específicos. Está
conformada por un grupo de profesionales fonoaudiólogos especializados en el área. Ofrece un espacio
donde compartir e intercambiar ideas, conocimientos e inquietudes referidos a la producción, a la educa-
ción y al cuidado de la voz, en lo profesional, en lo laboral y en el uso vocal de la población en general.
Para más información: www.cflp.org.ar.
42 | #TECNOLOGÍA42 | #CAPITAL HUMANO

Hemos visto algunas causas y consecuencias del dimensionamiento inadecuado de los recursos de
un centro de contactos, así como algunas soluciones para evitar el sobre-dimensionamiento. En esta
ocasión, nos enfocaremos en una variedad de soluciones para evitar el sub-dimensionamiento.
Por Customer View*
#MANAGEMENT
Dimensionamiento
en los Centros de Contactos
Quinta parte
Resolver el problema del sobre-dimensionamiento es enfocarse en los costos de la operación sin afectar la
satisfacción del cliente. La atención en el sub-dimensionamiento de un centro de contactos, generalmente,
supone mejorar la satisfacción, minimizando el incremento en los costos.
[1] R. A. Veiga, “Costless Improvements in Call Centers with
Low Service Level”, Jornadas de Sistemas de Telecomunica-
ciones 2007, Guayaquil, Ecuador, 2007. Publicado en “Ten-
dencias”, 2007, Año 1, No. 1, pp. 37-39.
44 | #TECNOLOGÍA44 | #MANAGEMENT
Algunas causas del sub-dimensionamiento de un
centro de contactos son las siguientes: las prediccio-
nes deficientes, las predicciones difíciles y los hora-
rios inadecuados.
• Predicciones deficientes
En centros de contactos que tienen tráfico entran-
te variable, es común observar que se acepta que
los pronósticos sean “pobres”. Frecuentemente, esto
se traduce en un sub-dimensionamiento y, de modo
indefectible, en un mal servicio. Esta situación pue-
de ser resuelta con la ayuda de herramientas de
predicción adecuadas: las hay desde las más sofis-
ticadas hasta las que dan una aproximación “razo-
nable” para un determinado contexto. Las primeras
suelen tener costos elevados, mientras que entre las
segundas son muy populares algunas aplicaciones
que pueden encontrarse en internet, pero que tie-
nen serias limitaciones en cuanto a capacidades,
exactitud y precisión.

#MANAGEMENT | 45#MANAGEMENT | 45
Elegir la herramienta acorde a las necesidades y a
las características de cada organización no suele
ser una tarea sencilla. Uno de los factores que incide
en la toma de decisión es que el manejo de las he-
rramientas suele requerir habilidades y conocimien-
tos matemáticos que no abundan en el mercado de
recursos humanos. Otros factores suelen ser las pro-
pias características del tráfico y los servicios brinda-
dos por la organización. Y también, como siempre,
el presupuesto con el cual se cuenta. En todos es-
tos casos, el asesoramiento externo acotado puede
ayudar a encontrar el balance que permitirá a la
organización brindar un mejor servicio a los clientes.
• Predicciones difíciles
Cuando la variabilidad del tráfico entrante es tal
que no es posible realizar una predicción adecuada
-como por ejemplo, en los servicios de distribución
de energía eléctrica, ya que dependen fuertemen-
te del clima- sería poco eficiente dimensionarse
para el pico de la demanda. En esos casos, suelen
plantearse soluciones alternativas. Siguiendo con el
ejemplo de esta industria, vemos que la utilización
de IVRs que dan una respuesta simple en forma au-
tomática, y el reciente uso de SMS, redes sociales y
otros medios, permiten acotar el tráfico que inde-
fectiblemente requiere la atención de una perso-
na. También pueden preverse los servicios de otros
centros de contacto o la utilización de técnicas de
manejo de conversaciones que pueden alcanzar-
se a través de una capacitación adecuada de los
agentes.
• Horarios inadecuados
Cuando en un determinado horario, los agentes
previstos para atender llamadas -o aquellos que
efectivamente están en sus puestos- son menos que
los necesarios, la calidad de servicio se deteriora
rápidamente. Algunas soluciones para estos casos
suelen estar ligadas a la redistribución de los hora-
rios de los agentes o a técnicas que aseguren mayor
adherencia a los cronogramas establecidos, según
cada caso. Incluso sin incrementar los costos, se han
logrado mejoras sustanciales en los servicios [1].
Los costos del sub-dimensionamiento están fuerte-
mente correlacionados con la insatisfacción de los
clientes y las posibilidades de perder ingresos, ya
sea por la pérdida de ventas en ese momento o por
futuras bajas de clientes, por ejemplo. Sin embargo,
no se reduce a ese costo únicamente: algunas ve-
ces, se suman los del tráfico de números 0800 mien-
tras los clientes están en espera, entre otros.
#MANAGEMENT| 45

#MANAGEMENT
* Customer View brinda y desarrolla soluciones relacionadas con sistemas de cali-
dad en general, y para la gestión de la relación con los clientes en particular. Con-
formada por un sólido grupo de profesionales con una vasta experiencia de más
de 15 años realizando consultoría, capacitación, auditorías de calidad, diseño,
construcción, gestión y control de Contact Centers, enfoca su trabajo en la visión
estratégica centrada en el cliente y en el proceso general del negocio.
Más información: www.customerview.com.ar.
46 | #MANAGEMENT
Al considerar todos los costos ocultos, es fácil descubrir que, muchas veces, es
más conveniente resolver el problema del sub-dimensionamiento que convivir
con él. El costo de capacitar al personal, de consultar a un especialista o de
instalar una herramienta de software suele ser recuperado inmediatamente.
Para ello, no es necesario contar con un presupuesto adicional. Por el contra-
rio, suele ser pagado con el ahorro obtenido en los costos operativos que, de
cualquier modo, ya estaban presupuestados y se hubieran asumido.
En esta oportunidad, observamos algunas posibles soluciones a las múltiples
causas de un sub-dimensionamiento, y señalamos el impacto que pueden te-
ner sobre la satisfacción de los clientes. Resulta evidente que la insatisfacción
repetitiva, así como la insatisfacción puntual grave, puede llevar a que un
cliente decida satisfacer sus necesidades acudiendo a la competencia. Es por
eso que la retención de los clientes se transforma en una actividad clave para
cualquier organización. Sobre estos aspectos nos extenderemos en el próximo
número de la revista ContactCenters.

En la medida en que los sistemas operativos móviles
se estandarizan y la penetración de los smartphones
alcanza a la mayor parte de la población, hablar de
los móviles como una excepción pierde sentido. Hoy,
el móvil como dispositivo -me refiero al teléfono- es
una condición al momento de imaginar un cliente.
Por eso, quiero quitar la reflexión del móvil en sí, para
llevarla al terreno de la movilidad.
Por Cecilia Solano *
El servicio al cliente
en la era de la
movilidad
invisible
#TECNOLOGÍA
48 | #TECNOLOGÍA48 | #TECNOLOGÍA

#TECNOLOGÍA | 49#TECNOLOGÍA| 49
Por“movilidad” me refiero a la actitud de un
usuario que está conectado y que conoce las
posibilidades que le ofrece esa situación. Otro
concepto interesante que emerge en este
espacio es el de “era post-smartphone”, que
aparece como un hot topic empleado para
referirse a la nueva ola de informática embe-
bida en el ambiente humano (la vestimenta, el
automóvil, la casa, etc.). Aquí creo que hay un
gran asunto pendiente para la industria del re-
lacionamiento con el cliente. Nos está faltan-
do pensar al cliente en términos de movilidad.
Y detrás de esa reflexión ausente, nos falta in-
corporar la movilidad en el mix de servicio al
cliente.
La movilidad -no sólo los dispositivos móviles-
pone en la palma de la mano de las personas
un ambiente de multicanalidad. Moviliza in-
teracciones que hasta ahora eran típicas del
mundo fijo y de la PC, como el e-mail. El gran
desafío de la movilización de las interacciones
es, precisamente,el surgimiento de nuevas for-
mas de interacción basadas en el uso de len-
guaje desestructurado.
Sin duda, la masificación de los smartphones y
las tablets facilitó el contacto entre el cliente y
la empresa a través de múltiples canales, ge-
nerando así un incremento en el volumen de
las interacciones que se gestionan en los cen-
tros de contacto. Al mismo tiempo, esto llevó al
cliente a aumentar sus expectativas respecto
a obtener un servicio consistente mediante di-
ferentes vías de contacto.
Sin embargo, a muchas empresas aún les falta
reconocer que los nuevos modelos de cone-
xión establecidos entre dispositivos y usuarios
están creando retos en el trabajo diario de los
encargados de gestionar las relaciones con
los clientes, quienes deben buscar la sintonía
necesaria para dar respuesta a estas nuevas
modalidades.
Recordemos que este escenario no se dio de
un día para el otro. Desde 2007, cuando vimos
nacer el iPhone, los teléfonos inteligentes in-
corporaron múltiples funciones únicas a los dis-
positivos de computación tradicionales (bási-
camente a la PC): portabilidad, conectividad
múltiple (Wi-Fi, Bluetooth, NFC) y permanente,
voz, ubicación, dos cámaras, acelerómetro,
giroscopio y sensores multi-touch.
Cecilia Solano

#TECNOLOGÍA
Mientras que lo digital se convierte en una capa invisible in-
crustada en la vida de laspersonas, la reflexión gira en torno
a lo que la tecnología permite en términos ideales, a cómo
afrontar las dificultades y a la implementación concreta de
esas nuevas funciones, evitando así percepciones y conse-
cuencias negativas, tales como dar respuestas diferentes, con
información y lenguajes no sincronizados.
Siempre conectados
El nuevo estado “always connected” generó hábitos de consumo
de información desconocidos hasta entonces. Por ejemplo, a la
hora de elegir un canal para recibir notificaciones de las empresas
de las que son clientes, los jóvenes suelen preferir las redes sociales
antes que el típico e-mail, que se ve ahora asociado al spam.
Al momento de contactarse con el servicio de atención al
cliente, los millennials coinciden en que mientras menos ten-
gan que hablar por teléfono con una persona, mejor. Pero si
tienen la necesidad de elevar el nivel del reclamo, no tienen
ningún inconveniente en hacerlo. De hecho, suelen preferir
hablar con una persona, en lugar de optar por otras opcio-
nes de contacto como el webchat, un medio que les genera
desconfianza porque no les resulta sencillo distinguir si están
interactuando con una máquina o con un ser humano.
NOS ESTÁ FALTANDO
PENSAR AL CLIENTE EN
TÉRMINOS DE MOVILIDAD.
Y DETRÁS DE ESA
REFLEXIÓN AUSENTE,
NOS FALTA INCORPORAR
LA MOVILIDAD EN EL MIX
DE SERVICIO AL CLIENTE”
LA MOVILIDAD PONE EN
LA PALMA DE LA MANO
DE LAS PERSONAS
UN AMBIENTE DE
MULTICANALIDAD”
“
“

Centrémonos ahora en las tecnologías que hacen posible la movilidad. Si
asumimos que pueden llegar a materializarse en los llamados wearables
(relojes, ropa, etc.), en herramientas que acompañen al cliente en su via-
je, ¿de qué modo podrían revolucionar su experiencia de relacionamiento
con una compañía? La recolección granular de datos es un punto intere-
sante sobre el que trabajar. Pensemos que estos dispositivos podrían captu-
rar detalles de las experiencias de los usuarios en los locales -a partir del uso
de geotracking-, para monitorear los patrones de compra e incluso para
detectar cuando los clientes observan determinado producto durante más
tiempo que el habitual.
Otro punto a considerar es la posibilidad de incorporar realidad a las plata-
formas de eCommerce. Está claro que facilitar vistas 3D en tamaño natural
es una manera muy efectiva de ayudar a los clientes a experimentar lo que
un producto tiene para ofrecer, a descubrir cómo funciona y cómo puede
ser montado. ¡Pero imaginen también las aplicaciones 3D en el área de
servicios al cliente!
De todas formas, creo que la verdadera revolución de los wearables ocurri-
rá cuando estos dispositivos estén dotados de aplicaciones de inteligencia
artificial. Estas aplicaciones serán capaces de percibir lo que las personas
deseen saber (chequeando su correo, calendario, redes sociales, etc.) y se
lo informarán casi sin que ellos tengan que realizar ningún esfuerzo.
EL GRAN DESAFÍO DE
LA MOVILIZACIÓN DE
LAS INTERACCIONES
ES, PRECISAMENTE,EL
SURGIMIENTO DE
NUEVAS FORMAS
DE INTERACCIÓN
BASADAS EN EL
USO DE LENGUAJE
DESESTRUCTURADO”
“

#TECNOLOGÍA
Hacia un servicio al cliente invisible
Probablemente, ustedes piensen que es poco probable que los
clientes compartan los datos personales con las compañías. Sin
embargo, esta situación puede cambiar si quien está detrás es una
empresa que se esfuerza por pedirles permiso para comunicarles
aquello que realmente les interesa.
Pero no pretendo referirme solo a este hecho, sino a otro mucho
más significativo y que está de fondo. La información simplemente
aparecerá y luego desaparecerá, y los usuarios podrán acceder a
ella fácilmente. Y cuando las personas no realizan ningún esfuerzo
para conocer o aprender algo, sienten a esa información como
conocimiento previo adquirido.
Aquí llego entonces a uno de los puntos más interesantes de este
asunto: la movilidad hace que el servicio al cliente se vuelva invi-
sible. Estamos entrando en la era de las aplicaciones como servi-
cios. Se trata de aplicaciones descargadas en dispositivos móviles,
que son solo utilizadas cuando el usuario tiene que hacer algo es-
pecífico. No son empleadas con la función de esparcimiento, sino
que fueron diseñadas para reaccionar con inteligencia ante seña-
les contextuales, como sensores de hardware, ubicación, historial
de uso de la aplicación, etc.
DEBEMOS SER CAPACES DE IMAGINAR UN
MUNDO EN MOVILIDAD, EN EL QUE LAS
EMPRESAS PODRÁN SABER EXACTAMENTE LOS
MENSAJES QUE LOS CLIENTES QUIEREN LEER,
PARA ASÍ INDICARLES CUÁNDO PUEDEN HACER
LO QUE DESEEN Y NO ANTES”
“

#TECNOLOGÍA| 53
En estas aplicaciones invisibles importa menos el diseño y más las
posibilidades de maximizar la utilidad, sin monopolizar la aten-
ción del usuario. Debemos ser capaces de imaginar un mundo en
movilidad, en el que las empresas podrán saber exactamente los
mensajes que los clientes quieren leer, para así indicarles cuándo
pueden hacer lo que deseen y no antes.
Además, tendrán la posibilidad de ofrecer aplicaciones comer-
ciales que ignoren lo que probablemente los usuarios no compren
y les avisen solamente de las ofertas más tentadoras; u otras que
conozcan continuamente la ubicación de los usuarios y la de sus
amigos, pero que sean lo suficientemente inteligentes como para
detectar cuándo ellos quieran compartirlo y cuándo no.
Varios factores hicieron posible este tipo de escenarios. El aumento
de la eficiencia energética de los procesadores de memoria, por
ejemplo, llevó a que mejore la vida útil de la batería de los disposi-
tivos. Tras volverse más sofisticados y conscientes del contexto,iOS,
Windows Phone y Android proporcionan a los desarrolladores las
herramientas necesarias no solo para recopilar y actuar sobre esas
señales, sino también para que los usuarios las consigan de mane-
ra rápida.
La pregunta es: ¿Qué vamos a hacer los encargados del área de
contacto con el cliente con esa información? Hay un universo de
aplicaciones banales y de interés lúdico, y otro mundo de apli-
caciones útiles que pueden ser analizadas y utilizadas al momen-
to de fidelizar a los clientes, para brindarlesmejores experiencias
en los puntos de contacto. Aquí reside el desafío de los próximos
tiempos.
(*) Cecilia Solano es directora de Cecilia Solano Consultores, com-
pañía de consultoría en servicios al cliente. Para mayor informa-
ción: www.ceciliasolano.com.ar.
EL NUEVO
ESTADO ALWAYS
CONNECTED
GENERÓ HÁBITOS
DE CONSUMO DE
INFORMACIÓN
DESCONOCIDOS
HASTA ENTONCES”
LA MOVILIDAD
HACE QUE
EL SERVICIO
AL CLIENTE
SE VUELVA
INVISIBLE”
HAY UN UNIVERSO DE APLICACIONES BANALES
Y DE INTERÉS LÚDICO, Y OTRO MUNDO DE
APLICACIONES ÚTILES QUE PUEDEN SER
ANALIZADAS Y UTILIZADAS AL MOMENTO DE
FIDELIZAR A LOS CLIENTES”
“
“
“

Buenas prácticas en
la gestión de cobranzas
La cartera de clientes morosos ya es parte de casi cualquier negocio,
pero la preocupación y el riesgo nacen cuando esta supera los límites
esperados. A continuación, listamos una serie de recomendaciones
para optimizar las estrategias y los procesos de cobro.
Por Juan Sebastián Martinez, director Comercial de Recsa Argentina.
Llegar primero
Desde hace varios meses, se escucha en el mer-
cado que la gestión de los recuperos será cada
vez más difícil, y creo que este año se cumplirá
realmente la premisa. La situación será compli-
cada. En años anteriores, las compañías de ser-
vicios básicos –electricidad, gas y agua- y de
transporte no realizaban ajustes de tarifa signifi-
cativos, por lo que, mediante los ajustes salariales
de paritarias, los usuarios compensaban incre-
mentos en los montos de otros servicios -como los
de telefonía celular-, y de los alimentos.
Hoy, como nunca antes, se da la conjunción de
las subas en todos ellos. Y hay servicios esenciales
a los que los usuarios no pueden renunciar. Por
estos motivos, la cadena de pagos se deteriorará
y resulta fundamental realizar un buen trabajo de
prevención de mora y anticiparse a otros servi-
cios para cobrar primeros.
Antiguamente, los clientes otorgaban a las em-
presas de cobranzas una base de datos de
deudores sobre la que trabajar y estas se encar-
gaban de gestionar el cobro. Hoy, la industria al-
canzó cierto nivel de profesionalización y va más
allá. Las empresas apuntan a identificar el com-
portamiento de los clientes, predecir los pagos y
prevenir la mora.
Los predictores ayudan a llegar a los deudores de
manera eficiente, pero esto no quita que la ca-
dena de pagos pueda deteriorarse, ya que, en
última instancia, depende de ellos.
#COBRANZAS
54 | #TECNOLOGÍA54 | #COBRANZAS
1 2 Desarrollar pronósticos

#MANAGEMENT | 55#COBRANZAS | 55
La profesionalización del personal juega un pa-
pel muy importante. ¿Cómo mejorar la produc-
tividad? Estableciendo metas y objetivos. Cada
persona debe tener un rol y saber perfectamente
su función dentro del ciclo de negocio, para po-
der contribuir al logro de la estrategia general.
De esta manera, en las reuniones se evitan ciertas
discusiones en torno a confusiones sobre los obje-
tivos, y se analizan las razones que llevaron a los
resultados. En este sentido, el establecimiento de
metodologías de seguimiento es indispensable.
También son importantes las capacitaciones, no
solo a operadores, sino a supervisores, para brin-
darles herramientas de liderazgo y de manejo de
equipos.
Para favorecer la claridad en las metodologías
de trabajo, resulta útil la documentación de los
procesos. Cuando una persona se incorpore a
la empresa, podrá acceder a un material de
lectura y comprender cómo funciona, cómo
maneja la información, cómo establece una
campaña, y cuáles son las estrategias que apli-
ca con los clientes y con los deudores, entre
otras cuestiones.
Esto supone cierta inversión, pero que en largo
plazo se convierte es una ventaja competitiva.
Permite a las empresas ordenar la información y
ser más eficientes en el manejo de recursos y de
campañas, lo que conlleva una disminución de
los costos y, a su vez, ganar competitividad en la
cotización de negocios.
3 4Establecer metas
y objetivos
Definir procesos
de trabajo

¿Cuáles son los errores comunes que hay evitar?
Sobredimensionarse
Cuando reciben una campaña nueva, las empresas tienden a sobredimensionarse en operadores, aunque luego
descubren que fue una decisión apresurada porque, muchas veces, el retorno de la inversión no lo justificaba.
Tomar campañas sin análisis previo
Muchas empresas suelen aceptar cualquier campaña, sin realizar un análisis previo de ella. Es fundamental efec-
tuar un estudio exhaustivo de lo que significa tomar la campaña y la responsabilidad que implica.
No invertir en I+D
En ocasiones, resulta positivo renunciar a contratar mayor cantidad de operadores, para poder contar con el
apoyo de personal especializado en I+D, ya que, luego, esta acción será valorada por el cliente, en la medida en
que impactará en el recupero.
Enfocarse solo en el recupero
Las estrategias deben apuntar mucho más allá del recupero de los montos y de los clientes. Resulta útil confeccio-
nar matrices para analizar de qué manera y bajo el efecto de qué trabajo el cobrador pudo llevar al cliente hacia
la etapa de cero. A partir de entonces, la compañía podrá armar un bucket de respuestas según cada producto.
¿Por qué es esto importante? Yo puedo tener muy buen recupero, pero si no hago un corrimiento del cliente, pro-
bablemente, el mes siguiente me encuentre en la misma situación. Voy a estar facturando bien, pero a mi cliente
no le voy a solucionar el problema de la mora.
Este es uno de los errores más frecuentes en las moras tempranas, en las que se trabaja con clientes activos. Sin
embargo, frente a moras tardías y muy tardías, efectivamente lo que importa es el recupero.
56 | #TECNOLOGÍA56 | #COBRANZAS
#COBRANZAS
A la hora de gestionar el cobro a un deudor, es
muy importante almacenar la información y es-
tablecer estrategias sobre la base del análisis de
los comportamientos. Diferentes variables entran
en juego: el rango etario -no es lo mismo recla-
marle la duda a una persona de 19 años que a
una de 60-; y el tipo de producto -no es lo mismo
un teléfono fijo o un celular-, por ejemplo. Por ello,
hoy, resulta fundamental llevar la interacción con
los clientes por múltiples vías: teléfono, mail, SMS
o Whatsapp, de acuerdo a sus particularidades.
Según el tipo de mora y la situación del recupero,
el profesional a cargo de la cuenta puede suge-
rir estrategias de financiación, como el ofreci-
miento de planes de pago o quita de intereses.
Estas acciones siempre son beneficiosas y contri-
buyen a que las personas se vean incentivadas
a pagar y no den de baja el servicio o disconti-
núen el pago. Pero tampoco es bueno utilizarlas
de modo rutinario, ya que sino el deudor podría
acostumbrarse y no pagar a tiempo, especulan-
do una nueva promoción.
5 6Brindar atención
personalizada
Diseñar programas
de beneficios

#DATOS DUROS
La importancia
de los datos crece
entre los marketineros
“Los avances tecnológicos están transformando la manera en la
que las organizaciones pueden aprovechar los datos para cum-
plir con los objetivos del negocio, pero es evidente que las me-
todologías de medición y atribución necesitan evolucionar para
permitir a los marketineros comprobar el mayor valor aportado
por DDMA (Marketing Basado en Datos o MBD)”, señaló Jodie
Sangster, presidente y CEO de la GDMA. Jonathan Margulies, di-
rector ejecutivo de Winterberry Group remarcó: “Los datos están
añadiendo valor a las empresas en todo el mundo y la investiga-
ción ofrece una validación importante de cómo los vendedores
responsables tienen la intención de usar -y salvaguardar- los da-
tos para mejorar las interacciones cotidianas de los consumido-
res con las marcas”.
En este contexto, GDMA y Winterberry Group – con el sponsoreo
de MediaMath – presentaron en diciembre de 2015 el segundo
Informe Global de Marketing Basado en Datos. La iniciativa fue
posibilitada por el apoyo de los miembros de GDMA en 17 mer-
cados del mundo –a través de AMDIA en Argentina-. Los resul-
tados del informe se basan en una encuesta online realizada a
2.938 marketineros, anunciantes, proveedores de servicios, tec-
nologistas y editores.
¿Los objetivos? Analizar la manera en que la tecnología, la ma-
croeconomía y los nuevos medios de comunicación están trans-
formando el marketing y la publicidad. Y echar luz sobre cómo
estas nuevas prácticas permiten a los marketineros comparar sus
campañas, asignar presupuestos en línea con mejores prácticas
globales, y desarrollar estrategias para el uso de los datos de ma-
nera significativa, responsable y favorable a los consumidores.
El segundo Estudio Global sobre Marketing Basado en
Datos revela que el enfoque “centrado en el cliente” está
impulsando los esfuerzos a nivel mundial. Los datos están
jugando un papel cada vez más importante como pilar de
las prácticas de marketing, publicidad y gerenciamento de
la experiencia del cliente en todo el mundo.
58 | #DATOS DUROS

Index scores were created by assigning scores of 1, 3 and 5 to the response choices, enabling the calculation of a
weighted average on a 1-to-5 scale, with 1 indicating the use case is not practiced at all, and 5 indicating the use
case is practiced in a sophisticated manner
Argentina Index Global Index
#DATOS DUROS | 59
Fuente: Informe Global de Marketing Basado en Datos 2015. Los valores expresados
en los gráficos corresponden a los resultados de Argentina
To what extent does your organization practice each of the following today?
How sophisticated is your organization’s data-driven
marketing and advertising (DDMA approach?

Un análisis más detallado de la investigación, que incluye el estudio de los 17 mercados participantes, puede ser
descargado desde: http://globaldma.com/survey.
60 | #DATOS DUROS
#DATOS DUROS
¿Cuáles son las principales
conclusiones?
Los datos importan cada vez más: El 81,3% de los en-
cuestados describe los datos como importantes para
sus esfuerzos, lo que representa un aumento con res-
pecto al año pasado (80,4). Una proporción aún mayor
(el 59,3 % frente al 57,1 % del año pasado) calificó a las
estrategias basadas en datos como “críticas” para sus
esfuerzos.
El mercado alcista sigue vigente: El 74,1% dijo que si-
gue confiando en la práctica del MBD y su potencial
de crecimiento futuro, aunque el optimismo se ha tem-
plado ligeramente en comparación con el año ante-
rior (77,4%).
La medición es la clave: Los participantes fueron con-
sultados sobre las técnicas para medir y atribuir los re-
sultados, la formación de profesionales especializados
en el análisis y la segmentación de la audiencia, como
puntos que ayudarían a avanzar en su capacidad de
obtener valor de los programas de MBD. Establecieron
como punto de referencia -en una escala de 1 a 5, en
la que 5 indica que es un factor “crítico”- un 4,24 a la im-
portancia de “una mejor capacitación del personal”.
El cliente es rey: Por segundo año consecutivo, los pa-
nelistas del mundo dijeron que su deseo de estar “cen-
trados en el cliente” está alimentando sus esfuerzos de
MBD más que cualquier otra prioridad.
Reglas de datos de terceros: Muchos menos marketi-
neros (65,5%) se dedican a la utilización de datos de
terceros, para apoyar sus esfuerzos de adquisición de
clientes.
Los fondos siguen fluyendo al DDMA: Más de la mitad
de los encuestados (56.3%) dijo que aumentó sus in-
versiones en MBD este año, aunque el grado de creci-
miento de la inversión se redujo ligeramente en compa-
ración con el año anterior (63,2%). El 68,6% prevé que
los presupuestos en MBD de su organización aumenta-
rán en 2016.
Digital, digital, digital: Los panelistas afirmaron que
incrementaron su gasto proporcional en las redes so-
ciales, contenido web, búsqueda y publicidad online
más que en cualquier otro canal direccionable. Esto es
probablemente debido a que estos son los medios de
comunicación que están entregando la mayor mejora
en el retorno de la inversión.
Fuente: Informe Global de Marketing Basado en Datos 2015. Los valores expresados
en los gráficos corresponden a los resultados de Argentina
Thinking in general about your current business activities and conditions within your
respective marketplace, how confident are you in the value of “data-driven
marketing and advertising” and its prospects for future growth?

#DATOS DUROS
Supertargeting
y publicidad online
¿Cuáles consideras que son las
principales conclusiones del Estudio
Global sobre Marketing Basado en Datos?
Los países en vías de desarrollo que participaron de la en-
cuesta -Brasil, Ecuador, Chile, Argentina, India y Singapur- no
están muy alejados de los principales países en ninguno de
los indicadores. Esto demuestra que el marketing digital nos
permitió quemar épocas. El uso del correo postal y del te-
lemarketing para acciones de marketing directo no fue tan
explosivo como en Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y
Francia, entre otros países del hemisferio norte.
Aunque no estamos tan avanzados como otros países en ma-
teria de marketing, la tendencia del marketing basado en
datos está llegando rápidamente a la región. Esto me llama a
plantear un desafío a los profesionales del sector de Argenti-
na: es imprescindible que desarrollen sus habilidades en utili-
zación de bases de datos, en todo tipo de empresas -grandes
o pymes, que vendan productos y/o servicios a consumidores
finales o a otras empresas-, para que puedan aggiornarse.
En ocasiones, CEOs de grandes compañías de consumo ma-
sivo me confesaron: “Tenemos un problema. Contamos con
jóvenes y excelentes marketineros, pero ellos no están total-
mente actualizados”. La tendencia de utilizar bases de datos
y herramientas digitales, y la nueva mentalidad del marketing
centrada en el cliente, en lugar de en el mercado masivo, no
vienen instintivamente en los marketineros tradicionales.
La utilización de datos en la elaboración de campañas de
marketing deja entrever grandes desafíos. Permite a las
empresas segmentar las audiencias y dirigir eficazmente sus
mensajes, sin incurrir en gastos innecesarios y perturbar a otros
públicos, pero para ello, deberán atender dos aspectos: la
capacitación y la tecnología. De la publicidad tradicional a
la publicidad online. Del uso de datos personales al uso de
cookies. Mary Teahan analiza el mercado y su potencial.*
Por Laura Ponasso
62 | #DATOS DUROS

#DATOS DUROS | 63
¿Podría pensarse que, hoy,
el principal desafío es la
capacitación?
Sí, la capacitación y el cambio de mentalidad, que
lo podríamos alcanzar justamente a través de la
educación. Primero deben implementarlo los diri-
gentes de las empresas y luego, nuestras áreas.
La tecnificación es también un asunto complejo,
más aun en el escenario de big data, manejo de
campañas y estrategias de marketing. No podemos
hacerlas manualmente, sino que debemos utilizar
software. De acuerdo con la consultora Gartner de
Estados Unidos, en 2017 los departamentos de mar-
keting de las empresas manejarán mayores inversio-
nes en tecnología que los de sistemas.
¿Cómo se explica la mayor
inversión que recibirá el área
de Marketing, respecto al de
Tecnología?
Fundamentalmente, por la necesidad de optimizar
el targeting, el modo en que hacemos llegar nues-
tros productos, servicios o mensajes a los segmentos
clave y sin desperdicio.
Stan Rapp, una de las grandes figuras del marketing
directo y digital, cuenta que se indignaba cuando
veía en la televisión abierta de Estados Unidos publi-
cidad de adhesivos para prótesis dentales. Ocurre
que muy pequeño porcentaje de la población usa
o usará ese producto. ¿Cómo van a promocionar
ese producto en TV abierta, cuando saben a cien-
cia cierta que el 99% de la inversión está perdida,
porque llega a una enorme cantidad de personas
que no pertenece al target objetivo? Para ser más
eficientes y tener mejor ROI, debemos mejorar el
targeting y evitar gastos innecesarios en publicidad
masiva tradicional.
Diferente es lo que ocurre con la publicidad progra-
mática digital. Las empresas ya no compran espa-
cios, sino audiencias, a través de las cookies que
los distintos sitios ponen en los buscadores. De este
modo, una persona que navega en la web e ingresa
en una página que tiene publicidad, verá, en ese
momento y según sus cookies, un aviso vinculado a
algo que estaba viendo en otro sitio.
Por ejemplo, si estuvo buscando vuelos a Miami en
una página pero no compró ninguno, probablemen-
te, si por la tarde ingresa a un sitio de noticias, verá
algún banner que diga “Los mejores precios en vue-
LOS AVISOS SON
PERSONALIZADOS SEGÚN EL
COMPORTAMIENTO ONLINE
DE LOS USUARIOS. LOS
ANUNCIANTES NO SABEN
QUIÉNES NAVEGAN, PERO
CONOCEN SUS INTERESES Y
LOS LOCALIZAN”
“
Mary Teahan

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#DATOS DUROS
los a Miami”. Sin embargo, el avisador seguramente no compró el espacio
específicamente, por lo que si esa persona ingresa a esa página luego
de haber buscado recetas de cocina, seguramente, verá un banner con
propuestas gourmet.
Los avisos son personalizados según el comportamiento online de los usua-
rios. Los anunciantes no saben quiénes navegan, pero conocen sus inte-
reses y los localizan. Compran los anuncios en tiempo real y por subasta,
de acuerdo con la audiencia a la que quieren llegar. Y aquí está el punto:
estas acciones no pueden ser realizadas manualmente, por los tiempos, la
complejidad y las variables que comprende. Deben ser efectuadas con
ayuda de la tecnología.
Veamos un ejemplo del supertargeting. El gurú Bernard Marr presenta un
caso que conjuga la aplicación de big data y datos, y analiza el impacto
que podría tener sobre la cadena de supermercados Walmart.
Imaginen que Walmart pudiera tomar nota del comportamiento de un
cliente en las compras que realizó en sus tiendas, su ubicación y el modo
en que interactúa en los medios sociales, el nivel de stock de mercaderías
en las sucursales, y el pronóstico del clima, y analizar todas estas variables
en tiempo real para enviarle al sujeto, a través de una aplicación instala-
da en su celular, un cupón de oferta para adquirir un producto limpiador
de parrilla. Pero solo se lo enviaría si sabe que el cliente tiene una parrilla
en su casa, si el pronóstico indica que durante esa noche y la siguiente el
clima será agradable y si, en ese momento, la persona se encuentra a 5
km de una tienda Walmart que dispone del producto en góndola.
Este nivel de targeting aún no existe, pero es hacia dónde apuntamos con
el uso de la tecnología y los datos. Estos avances favorecen no solamen-
te a las empresas –ya que deberán invertir menos dinero en buscar a las
personas interesadas en un producto y obtendrán un mayor éxito en los
mensajes que envían en términos de ventas-, pero también para los con-
sumidores –en la medida en que recibirán publicidad que responda a sus
intereses. Estas estrategias ponen a los clientes en el centro.
¿Qué otras tendencias percibes a nivel
mundial?
Otra tendencia puede ser identificada en la búsqueda de mayor eficien-
cia en el retorno de la inversión en marketing (ROMI). Apuntamos a gastar
menos y vender más, empleando los mismos esfuerzos. Si uno realizaba
una campaña en múltiples medios en simultáneo, era imposible determi-
nar en qué medida cada uno de ellos contribuía a la concreción de las
ventas. Frente a esta barrera, solíamos atribuir la venta al último medio.
Ahora, algunas plataformas de tecnología marketinera empezaron a tra-
bajar sobre la atribución de las ventas a los distintos medios de comuni-
cación, lo que es conocido en la jerga marketinera como “atribution”. Por
ejemplo, podrán identificar cómo favoreció una campaña de imagen o el
showrooming a una compra por eCommerce.

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