This presentation addresses the issue of firm performance using the analytical frameworks provided by the constructs of routines and dynamic capabilities. Conceptualizing routines as the building blocks of capabilities, we focus our attention on a process acting as a bridge between the micro level perspective offered by routines and the meso / macro level view provided by capabilities. We call this process “capability assembly”. Within this context, the purpose of this dissertation is to characterize how individual routines are assembled into capabilities for new product and service development in knowledge-intensive business services firms (KIBS) based on a sample of Chilean firms. We analyze the theoretical micro foundations of routine emergence and evolution, knowledge transformation processes and particular mechanisms underlying capability formation. We found routines are assembled into capabilities through five specific processes and four influencing factors. We also describe a sequence of assembly, finding that it varies in complexity according to the relative influence of specific factors on individual routines. We summarize these findings proposing a general model that systematizes the elements at conceptual level. Based on this and its implications for management we suggest the assembly process is a dynamic capability on its own.

1. RUTINAS Y CAPACIDADES DINÁMICAS
PARA LA INNOVACIÓN
Orientaciones para la gestión
estratégica de la innovación
José Antonio Carrasco V.

2. Contenido
1. Definiciones conceptuales
1. Rutinas
2. Capacidades Dinámicas
3. Enfoque basado en el conocimiento
2. Desafíos para la Gestión
1. La construcción de capacidades

3. Contenido
3. Ensamblaje de Capacidades
1. Base de Conocimiento
2. Dinamismo del Entorno
3. Apertura a la Agencia
4. Tensión Exploración / Explotación
4. Resumen
1. Modelo
2. Patrones
5. Reflexiones

4. 1.0

5. Conceptos

6. 1.1

7. Rutinas
“Patrones de comportamiento repetitivos sujetos a
variación según condiciones ambientales”
(Winter 1964)

8. Rutinas
Concepto fundamental para comprender el cambio
a través de conceptos evolutivos:
La variedad (las mutaciones y el rango de éstas)
La selección (la toma de decisiones)
La estabilidad (lo que se hereda para el futuro)
Aplicaciones: comportamiento organizacional,
competitividad, innovación

9. Rutinas: su impacto en la gestión
• Particularmente importantes en la gestión de la
innovación:
– Concepto de racionalidad limitada (Simon 1982)
– Incertidumbre asociada a la I+D y la innovación en
ambientes complejos
• Generan certidumbre a través de procesos
estructurados, predecibles, generalmente lineales y
bien definidos: reclutamiento y selección, pago a
proveedores, compras y en general, actividades
definidas en sistemas de calidad.

10. ¿Cómo se forman? (perspectiva comportamental)
Rutinas: su impacto en la gestión

11. Adopción de experiencias pasadas exitosas a través
de la codificación (es más fácil recordar y
sistematizar algo que salió bien a algo que falló).
Conectando elementos nuevos a conceptos
preexistentes mediante la asociación.
Aprendiendo y mejorando por repetición.
Rutinas: su impacto en la gestión

12. ¿Cómo se forman? (perspectiva cognitiva)
Construyendo consensos sobre "cómo hacer las
cosas" los cuales se almacenan en la memoria
procedimental.
Observando e interactuando con otros para
identificar quiénes saben qué cosa, construyendo
una memoria transaccional.
Rutinas: su impacto en la gestión

13. ¿Cómo cambian?
Cuando se enfrenta un problema / oportunidad, se
crean y ejecutan rutinas para abordarlo.
Rutinas: su impacto en la gestión

14. Si las acciones no logran los resultados esperados, las
rutinas se reparan.
A veces se logran los resultados, pero surgen otros
problemas. Nuevamente es necesario reparar.
Se soluciona el problema, pero queda espacio para mejorar.
Las rutinas pasan por un esfuerzo de mejora.
Se soluciona el problema y se detecta que las acciones
pueden servir para objetivos adicionales. Las rutinas se
expanden.
Rutinas: su impacto en la gestión

15. Recordemos que las rutinas son heredables:
mantienen atributos permanentes que las hacen
reconocibles.
Existe path dependence, pero traducido en un
rango de opciones y no una única opción futura.
Este rango está limitado por estructuras
organizacionales, físicas / geográficas , culturales y
cognitivas: nuestro pasado importa.
¿Hasta qué punto pueden cambiar las
rutinas?

16. 1.2

17. Capacidades Dinámicas: antecedentes
Se originan en la concepción de la empresa como
un conjunto de recursos valiosos, escasos, difíciles
de imitar e insustituibles, distribuidos
heterogéneamente entre agentes.
(Barney 1991)

18. Capacidades Dinámicas: antecedentes
Estos recursos, procesos e historias pasadas
convergen y se combinan / recombinan
rápidamente para desenvolverse en ambientes
cambiantes creando "capacidades dinámicas".
(Teece 1997; 2007)

19. Capacidades Dinámicas: antecedentes
Algunas de estas capacidades están
claramente identificadas y
estudiadas:
•Desarrollo de productos
•Toma estratégica de decisiones
•Formación de alianzas
(Eisenhardt & Martin 2000)

20. 1.3

21. Enfoque basado en el conocimiento
“Los individuos saben más que lo que pueden contar”
(Polanyi 1967)

22. Enfoque basado en el conocimiento
“La principal característica de una empresa es
su capacidad de transferir conocimiento
eficientemente en contextos organizacionales”
(Kogut & Zander 1992)
Para entender en qué terreno nos estamos
moviendo y dónde podemos llegar, es
importante identificar qué tipo de
conocimiento sustenta nuestro negocio.

23. Tipo de Conocimiento Analítico

24. Conocimiento Analítico: características
• Su contenido proviene de las ciencias básicas.
• La realidad es objetiva y es posible de medir.
• El conocimiento es eminentemente explícito y visible.
• Se desarrolla mediante procesos secuenciales,
documentados y detallados.
• Se manifiesta a través de informes, reportes y patentes.
• Característico de actividades intensivas en investigación.

25. Tipo de Conocimiento Sintético

26. Conocimiento Sintético: características
• Su contenido proviene de las ciencias aplicadas y la tecnología.
• Es posible aproximarse a la realidad, bajo ciertas condiciones y
existiendo ciertas restricciones.
• El conocimiento es tácito y dependiente de las personas (know
how v/s know what).
• Se desarrolla mediante procesos sistemáticos, con nivel de
detalle variable , frecuente recombinación e iteración.
• Se manifiesta a través de prototipos y software.
• Característico de las distintas ingenierías.

27. Tipo de Conocimiento Simbólico

28. Conocimiento Simbólico: características
• Su contenido proviene de las ciencias sociales y la cultura.
• La realidad es construida socialmente, no existe la
realidad sino que está sujeta a distintas interpretaciones.
• El conocimiento es altamente tácito y se desarrolla
mediante procesos menos sistemáticos.
• Se manifiesta a través de productos culturales y medios.
• Característico de actividades como marketing, publicidad
y moda.

29. Cadena de Valor del Conocimiento
Exploración
• Búsqueda de
Oportunidades
• Toma de riesgo
Verificación
• Experimentar
• Validar el
conocimiento
Explotación
• Creación de
Valor para el
cliente
• Retornos
económicos
Fuente: Strambach et al. 2007

30. Ejemplos de Actividades
Fase /
Tipología
Analítico Sintético Simbólico
Exploración Servicios de I+D
Ingeniería experimental
Pre-diseño
Investigación de mercados
Networking y exploración
social
Verificación Testeo y Validación
Estudios de Factibilidad
Prototipaje
Diseño
Prueba de Mercados
Pruebas de concepto
Consultoría
Explotación Patentamiento
Preparación para
producción masiva
Marketing
Branding
Fuente: Strambach 2008

31. Bases de Conocimiento: patrones
Fuente: Strambach et al. 2007

32. Conocimiento y capacidades dinámicas
¿Cómo se dan estas transformaciones
concretamente?
Proponemos tres niveles:
• Organizacional
• Personal
• Interactivo

33. Conocimiento Organizacional
El desempeño innovador de una empresa
responde a rutinas claras e identificables que
transforman el conocimiento entre distintos
modos.
(Nonaka & Takeuchi 1995)

34. Modos de Conversión de Conocimiento
Hacia
Desde
Tácito (colectivo)
Explícito
(colectivo)
Tácito (individual) Socialización Externalización
Explícito
(individual)
Internalización Combinación

35. Modos de Conversión de Conocimiento
Hacia
Desde
Tácito (colectivo) Explícito (colectivo)
Tácito (individual)
Maestro/Aprendiz:
Observación,
imitación y práctica
Conceptos: Uso de
metáforas, analogías y
modelos compartidos
Explícito (individual)
Codificación de la
experiencia:
Manuales, diagramas,
modelos.
Operacionalización de
conceptos: pautas,
rutinas,
documentación,
reuniones, ISO, etc.

36. Conocimiento Individual
El individuo es la principal fuente de
conocimiento, rutinas y capacidades
(Grant 1996)

37. Conocimiento Individual
La incorporación de nuevos individuos implica
traer conocimiento a la organización, poniéndose
el foco en la coordinación de éstos.

38. Conocimiento Individual
Se incorporan otras formas de hacer las cosas,
pudiendo sumarse y mejorar / complementar las
existentes.

39. Conocimiento Individual
Se amplia la capacidad absortiva, generando mas
puntos de contacto con conocimiento nuevo que
antes no se tenía.
(Cohen & Levinthal 1990)

40. Conocimiento en Interacción:
co-producción de conocimiento
Recombinar conocimiento es
la esencia de cualquier
empresa
(Kogut & Zander 1992; 1996)
Las empresas modernas e
intensivas en conocimiento
tienen por principal rol
recombinar conocimiento
(Miles 2008)

41. Conocimiento en Interacción:
co-producción de conocimiento
La interacción entre dos o más empresas
posibilita:
• Encontrar soluciones a problemas
particulares
• Transferir conocimiento producido en un
contexto hacia otro
• Conectar fuentes y usuarios heterogéneos
a través de un amplio rango de recursos

42. Conocimiento en Interacción:
co-producción de conocimiento
La interacción entre dos o más empresas
posibilita:
• El diagnóstico y la clarificación: una
mirada externa facilita la identificación,
comprensión y prioritización de problemas
en un marco estratégico
• Identificar y enfocarse en buenas prácticas
• Desarrollar procesos de cambio
organizacional

43. 2.0

44. Conocimiento y capacidades dinámicas
Poseer distintos recursos y activos (como
habilidades, recursos físicos y competencias)
no garantiza a la empresa su adaptación a
condiciones externas cambiantes si el
management no logra modificarlas /
recombinarlas rápidamente para adaptarse
al nuevo entorno.
(Teece 1997; 2007)

45. 2.1

46. El Desafío
Las capacidades dinámicas son esenciales
para desarrollar ventajas competitivas.
Existen varios ejemplos de capacidades
dinámicas y de empresas que las desarrollan
pero,
¿cómo se construyen?

47. El Desafío
?
Rutinas Capacidades Dinámicas

48. Necesidad de capacidades dinámicas
“Su creación depende del nivel al que se quiera jugar
en términos de estrategia.”
“Poseer una capacidad dinámica sin tener ocasión de
ocuparla es algo muy costoso.”
“Se puede innovar en modo ad hoc sin tener que
incurrir en esos costos, pero se juega a un nivel más
bajo.”
(Winter 2003)

49. ¿Dónde estamos jugando y a qué nivel?

50. 3.0

51. Necesidad de capacidades dinámicas
La innovación estratégica implica cambiar
nuestro tipo de juego y llevarlo a un nivel más
alto. Encontramos cuatro factores que influyen:
1. Tipo de base de conocimiento
2. Dinamismo del entorno
3. Apertura a la agencia
4. Tensión exploración / explotación

52. 3.1

53. Tipo de Base de Conocimiento
Nuestros procesos de búsqueda de oportunidades /
soluciones a problemas,
¿Suponen que existe una realidad objetiva y
medible?
¿Que es posible de construir mediante procesos
sociales?
¿Suponen que mejoran / recombinan elementos
existentes?

54. Bases de Conocimiento: tipologías
Categoría
Tipo de
Contenido
Productos Visibilidad
Ejemplos
de Negocios
Analitico
Científico (Cs.
formales)
Reportes,
informes,
patentes
Explícito Investigación
Sintético Tecnológico
Software,
prototipos
Tácito Ingeniería
Simbólico Social, cultural
Cultura
(libros,
musica,
medios)
Altamente
tácito
Publicidad y
Marketing
Fuente: Strambach 2008

55. 3.2

56. Dinamismo del Entorno
“Dependiendo del entorno donde nos
movemos, nuestras rutinas pueden ser
robustas, predecibles y lineales o bien
sencillas, livianas e iterativas”.
(Eisenhardt & Martin 2000)

57. Dinamismo del Entorno
En mercados poco dinámicos las
capacidades se construyen principalmente
por tres caminos.

58. Acumulando experiencias similares

59. Aplicando principios similares en contextos
diferentes

60. Aplicando pequeñas variaciones en los
principios a los mismos contextos

61. En resumen, en mercados poco dinámicos
el foco está en la variación.

62. En mercados muy dinámicos existe variación
y variedad en forma natural.
Lo importante es seleccionar, basado en
criterios que permitan generalizar y reutilizar
la capacidad en el futuro.

63. En mercados dinámicos el foco está
en la selección.

64. Comparación de capacidades según
velocidad del entorno
Mercados de bajo dinamismo Mercados de alto dinamismo
Definición del
mercado
Estructura de la industria estable,
límites bien definidos, modelos de
negocio claros, jugadores
identificables, cambio lineal y
predecible.
Estructura ambigua, modelos de
negocio fluidos, jugadores ambiguos
y cambiantes, cambio no lineal e
impredecible.
Patrones de
comportamiento
Rutinas detalladas y analíticas
basadas fuertemente en
conocimiento existente
Simples
Ejecución de las
rutinas
Lineal Iterativo
Estabilidad Si No
Resultados Predecibles Impredecibles
Claves para la
evolución
Variación frecuente, cercana.
Selección administrada
cuidadosamente
Fuente:Eisenhardt&Martin2000

65. 3.3

66. Apertura a la Agencia
La capacidad de detectar y aprovechar
oportunidades esta directamente
relacionada a la existencia de agentes
internos y/o externos a la organización.
(Teece 2007)

67. Apertura a la Agencia
Estos agentes pueden ser internos, bajo la
figura de líderes formales o informales que
se involucran tanto en la búsqueda /
aprovechamiento de oportunidades como en
la articulación de la solución.

68. Apertura a la Agencia
Pueden también ser externos, donde clientes
o proveedores son fuentes de nuevas
oportunidades.
Esto depende de hasta qué punto desea la
organización controlar este proceso.

69. Apertura a la Agencia
La dependencia excesiva de agentes externos
o de intraemprendedores es una debilidad
organizacional que debe ser suplida con el
establecimiento de procesos sistemáticos.
(Teece 2007)

70. 3.4

71. Tensión entre Exploración y
Explotación
La tensión se origina en la competencia por
recursos internos asociados a dos tipos de
actividades que serían incompatibles:
exploración y explotación.
(March 1991)

72. Exploración
Se relaciona con la búsqueda,
experimentación y variación.

73. Explotación
Se relaciona con la producción,
implementación, selección y ejecución.

74. Tensión entre Exploración y
Explotación
El ensamblaje efectivo requiere el desarrollo
de ambos modos.

75. 4.0

76. Construyendo capacidades dinámicas:
Resumen
Identificamos 4 factores y 5 rutinas
especificas que permiten el ensamblaje de
capacidades dinámicas para el desarrollo de
nuevos productos o servicios.
Factores:
1. Base de Conocimiento
2. Dinamismo del Entorno
3. Apertura a la Agencia
4. Tensión entre
Exploración /
Explotación
Rutinas:
1. Búsqueda
2. Calce
3. Recombinación
4. Experimentación
5. Validación

77. 4.1

78. Construyendo capacidades dinámicas:
Resumen y Modelo
Búsqueda
Validación
Prototipeo /
Experimentación
Escalamiento
/ Producción
Proveedores / Clientes
Staff y bases
de conocimiento internas
Clientes Clientes
Intraemprendimiento
1-Tipo de Base de Conocimiento
2-DinamismodelEntorno
Alto
Bajo
4-Gestión de la Tensión
Exploración / Explotación
3-Apertura a la Agencia
Recombinación
Calce

79. 4.2

80. Propuesta de Patrones
Rutina
Factor Búsqueda Calce Recombinación
Prototipeo /
Experimentación
Tipo de Base de
Conocimiento
Dura
Fuentes internas, proceso
estructurado
Procesos internos Infrcuente, limitada Foco estrecho
Blanda
Sistemática, fuentes internas
y externas
Interna y externa
(abierta)
Frecuente Foco amplio
Dinamismo del
Entorno
Bajo Foco en la variación
Con experiencias
cercanas
Reemplazable por I+D Reemplazable por I+D
Alto Foco en la selección
Frecuente salto a
prototipeo y
experimentación
Frecuente salto a
prototipeo y
experimentación
Frecuente, iterativo
Apertura a la Agencia
Alta Fuentes internas Procesos detallados Limitada
Basado en estándares
de desempeño
internos
Baja
Importancia de proveedores,
clientes e
intraemprendedores
Rápido, no exhaustivo Rápido, no exhaustivo
Intenso y basado en
co-desarrollo
Tensión Exploración
/ Explotación
Pasiva
Basada en la exploración,
sistematizada y
potencialmente iterativa
Asistido por procesos
predefinidos y formales
Asistido por procesos
predefinidos y formales
Asistido por procesos
predefinidos y
formales
Activa
Basada en la explotación,
búsqueda menos detallada y
enfocada
Basado en
comparaciones y
benchmarking
Basado en
comparaciones y
benchmarking
Basado en
comparaciones y
benchmarking

81. 5.0

82. Reflexiones
¿Como los managers abordan los desafíos y
oportunidades para traducirlos en propósitos?
¿Cómo estos propósitos gatillan la generación o
aprovechamiento de capacidades?
Las rutinas cambian mas seguido con un mayor
esfuerzo cognitivo. ¿Puedo aumentar mi cognición
organizacional?
¿Cómo puedo fomentar una organización
“ambidiestra” (exploración + explotación)?

83. Referencias
• Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.
Journal of Management, 17(1), 99–120.
• Cohen, W., & Levinthal, D. (1990). Absorptive Capacity : A New Perspective
on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(March),
128–152.
• Eisenhardt, K. M., & Martin, J. a. (2000). Dynamic capabilities: what are
they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105–1121.
• Grant, R. M. (1996). Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm.
Strategic Management Journal, 17, 109–122.
• Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative
Capabilities, and the Replication of Technology. Organization Science, 3(3),
383–397.
• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning.
Organization science, 2(1), 71–87.

84. • Miles, I. (2008). Patterns of innovation in service industries. IBM Systems
Journal, 47(1), 115–128.
• Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How
Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford
University Press.
• Polanyi, M. (1967). The tacit dimension (p. 540). New York: Anchor Books.
• Simon, H. (1982). Models of bounded rationality and other topics in
economics. Collected papers, MIT Press, Cambridge, MA.
• Strambach, S. (2008). Knowledge-Intensive Business Services (KIBS) as
drivers of multilevel knowledge dynamics. International Journal of Services
Technology and Management, 10(2/3/4), 152.
• Teece, D. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and
Microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic
Management Journal, 28(August), 1319–1350.
• Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and
Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
• Winter, S. (1964). Economic “Natural Selection” and the Theory of the Firm.
Yale Economic Essays, 4(1), 225–272.
• Winter, S. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic
Management Journal, 24(10), 991–995.

85. GRACIAS
José Antonio Carrasco V.