O documento descreve vários instrumentos de gestão modernos, incluindo terceirização, reengenharia, benchmarking e Balanced Scorecard. Ele se concentra especificamente na terceirização, definindo-a e discutindo seus benefícios e riscos. Em seguida, explica o processo de reengenharia em detalhes, incluindo suas etapas. Por fim, introduz o benchmarking e descreve como ele é implementado através de cinco fases.
5. OUTSOURCING
(Terceirização)
Significado de “Outsourcing”
“OUT” = “F O R A”
“SOURCE” ou “SOURCING” = “F O N T E”
• Designa a ação que existe por parte de uma
organização em obter mão-de-obra de fora
da
empresa,
ou
seja,
mão-de-obra
terceirizada.
• Em outras palavras, Outsourcing é a
transferência das atividades conhecidas
como atividades meio, e nunca as
atividades fins (produto final), para uma
empresa terceirizada.
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6. OUTSOURCING
(Terceirização)
• Isto porque a idéia inicial de buscar fora
da empresa, outras empresas que possam
fornecer serviços especializados, com
maior “know how”, em determinadas
áreas para que a empresa contratante
possa
focar
sua
pesquisa
e
desenvolvimento
somente
no
“core
business” da organização, obtendo, com
isso, maior qualidade por um custo menor
do que aquele que teria que desembolsar
para ter a mesma qualidade utilizando
mão-de-obra,
treinamento
e
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desenvolvimentos próprios.
7. OUTSOURCING
(Terceirização)
• O propósito do Outsourcing, foi sendo
distorcido a ponto de minimizar a idéia
da
qualidade,
treinamento
e
desenvolvimento da mão de obra, e
focaram apenas na redução de custos a
qualquer preço.
• O Outsourcing, fruto da crescente
rentabilidade evidenciada por algumas
empresas que recorrem a estes
serviços, tem vindo a crescer de forma
significativa ao longo do tempo.
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8. OUTSOURCING
(Terceirização)
• O modo como é estabelecido tem
conhecido diferentes formas ao longo
dos tempos. O modelo de negócio que
começou por ser estabelecido com base
num simples acordo comercial entre
duas entidades foi evoluindo para outras
formas de relacionamento onde a
perspectiva de partilha de custo /
benefício passou a estar presente.
• Em
determinadas
situações,
a
colaboração tem conduzido mesmo a
novos projetos conjuntos.
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9. OUTSOURCING
(Terceirização)
Benefícios
• Acessos a
tecnologia.
novos
recursos
humanos
e
• Maior visibilidade dos custos.
• Controle claro e objetivo de cronogramas.
• Objetividade na negociação.
• Transferência do risco de parte da atividade
para terceiros.
• Acesso a um serviço mais especializado.
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10. OUTSOURCING
(Terceirização)
Benefícios
• Acesso a um serviço mais especializado.
• Possibilidade de prescindir de recursos não
justificados em algumas Pequenas ou
Médias Empresas (PME's).
• Potenciais ganhos derivados da economia
de escala que resultam da empresa subcontratada poder acender a um agregado
de empresas, otimizando os custos e
serviços.
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11. OUTSOURCING
(Terceirização)
Riscos
• Resultados nem sempre correspondentes
ao esperado.
• Custos por vezes ficam além do previsto.
• Dependência
de
compromissados.
parceiros
pouco
• Falta de conhecimento do negócio por
parte dos outsourcers.
• Perda de controle e segurança.
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12. INSTUMENTOS DE GESTÃO
Terceirização (Outsourcing)
REENGENHARIA
Benchmarking
Gestão da Qualidade Total
Gestão do Conhecimento
Gestão Baseada em Atividades
Governança Corporativa
BSC – Balanced Scorecard
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14. REENGENHARIA
• Reengenharia é a implementação de
mudanças radicais que, ao redesenhar os
processos de trabalho, visam melhorar, a
eficácia da empresa, em todos os seus
aspectos tais como custos, qualidade,
serviço e agilidade.
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15. REENGENHARIA
• Após a ação da reengenharia tem-se,
respectivamente:
Uma
simplificação
dos
processos
existentes.
Várias funções profissionais distintas
podem ser combinadas numa só.
Desenvolvimento do trabalho onde faz
mais sentido.
Poder de decisão por parte dos
trabalhadores.
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16. REENGENHARIA
• A Reengenharia está focada nos
processos dentro de uma empresa,
principalmente nos que atravessam
várias áreas funcionais.
• Uma ação de Reengenharia não pode
ser iniciada, ou suportada, na base ou
na hierarquia intermédia de uma
empresa. Tem de ser implementada no
seu topo.
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17. REENGENHARIA
• As pessoas e as empresas não são
muito receptivas às mudanças e,
normalmente, são o grande obstáculo à
implementação
de
ações
de
reengenharia.
• Mas, por outro lado, as empresas que
não se adaptam aos novos métodos de
comércio e satisfação de clientes, não
poderão ter sucesso no mercado.
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18. REENGENHARIA
• A Reengenharia e um processo necessário
à uma empresa e destaca os seguintes
fatores.
Ênfase na satisfação dos clientes.
Usam processos de medida de eficácia.
Têm foco nos processos de negócios.
Fazem uso intensivo do trabalho de
equipe.
Mudam os valores e as crenças.
Forçam tomadas de decisão nos níveis
mais baixos da empresa.
Necessitam do empenho absoluto dos
níveis mais altos da empresa.
18
19. REENGENHARIA
• Nos tempos atuais, as empresas ao
serem confrontadas com, cada vez
mais,
exigências
de
agilidade,
flexibilidade e capacidade de resposta
tendem a desenvolver processos
eficazes.
• Tais processos só podem ser criados e
desenvolvidos por pessoas que podem,
e devem, estar aptas a executar
tarefas complexas e inter-disciplinares.
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20. REENGENHARIA
• Os processos são agora geridos por
uma compreensão e acordo geral sobre
a visão da empresa e os processos
utilizados.
• Um processo de reengenharia só vale a
pena se for para melhorar uma
posição estratégica da empresa.
• É essencial que, antes de qualquer
estudo de reengenharia a empresa
tenha a sua estratégia perfeitamente
clara e definida.
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21. REENGENHARIA
• Como é feita a Reengenharia?
Fase 1- Posicionamento para a mudança.
•
•
Definição do posicionamento
estratégico da empresa e a constatação
das razões e dos objetivos da mudança.
Desenvolve objetivos e disponibiliza
recursos necessários à sua aplicação.
21
23. REENGENHARIA
• Fase 3- Melhoria dos processos.
Consiste em repensar novos métodos
organizacionais e operacionais, de forma
a atingir os objetivos da empresa,
satisfazendo suas necessidades.
É essencial envolver todos os elementos e
grupos chave, à medida que a visão é
criada, de forma a garantir o sucesso da
transição.
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25. REENGENHARIA
• Fatores para o sucesso de uma
Reengenharia.
Os fatores para a mudança que se
deseja e, para que esta possa ser
sustentada, são os seguintes:
Objetivos Estratégicos,
Capacidades,
Incentivos,
Recursos,
Plano de ação.
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28. BENCHMARKING
• Benchmarking é um processo
contínuo de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresarias entre
os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como líderes.
• É um processo de pesquisa que permite
realizar comparações de processos e
práticas
"companhia-a-companhia"
para identificar o melhor do melhor e
alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva.
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29. BENCHMARKING
• Ao contrário de outras ferramentas de
planejamento,
o
Benchmarking
encoraja as companhias a procurar,
além de suas próprias operações, por
“marcos de referência” que influenciem
a produtividade e os resultados.
• Essa filosofia pode ser aplicada a
qualquer função, e que geralmente
produz melhores resultados quando
implementado na companhia como um
todo.
29
30. BENCHMARKING
Aplicação do Benchmarking
• Na aplicação do Benchmarking, como
em qualquer processo, é preciso
respeitar e seguir algumas regras e
procedimentos para que os objetivos
sejam alcançados e exista uma
constante melhoria do mesmo.
• Neste processo existe um controle
constante desde sua implantação (plano
do processo) até a sua implementação
(ação do processo).
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31. BENCHMARKING
A Implantação do Benchmarking
•A empresa interessada em implantar
Benchmarking deve analisar os seguintes
fatores:
•ramo, objetivo, amplitude, diferenças
organizacionais e custos, antes da
definição ou aplicação do melhor método,
pois cada empresa individualmente tem
as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente à aplicação
do processo.
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32. BENCHMARKING
A Implantação do Benchmarking
•O
Benchmarking
eficaz
vem
acompanhado de um conjunto de
objetivos e regras definidos para coleta e
análise
de
dados.
Essas
fases
representam um processo estruturado de
aprendizagem que fornece dados claros e
objetivos sobre o desempenho da
empresa em relação às concorrentes ou
lideres.
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33. BENCHMARKING
A Implantação do Benchmarking
•Dessa
forma
a
sequência
da
implementação é acompanhada de
cinco fases demonstradas a seguir:
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35. BENCHMARKING
Os Benefícios do Benchmarking
• Mudanças comportamentais significativas
ocorrem à medida que uma empresa
começa à reconhecer a existência de
“gaps” (diferença entre o previsto e o
realizado), entre seu desempenho e o
desempenho de outras organizações.
• O benchmarking competitivo fornece
uma
melhor
compreensão
das
necessidades do cliente, e das dinâmicas
da indústria específica.
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36. BENCHMARKING
Os Benefícios do Benchmarking
• Reconhecimento do fato da outra
organização ter conseguido realizar o
mesmo processo num nível maior de
desempenho.
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas
para a implementação de melhorias de
processo.
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37. BENCHMARKING
Os Benefícios do Benchmarking
• Um senso de competitividade surge à
medida que, a equipe, reconhece
oportunidades de melhorias além de
suas observações diretas, e os membros
da equipe tornam-se motivados a se
empenhar por excelência, inovação e
aplicação de pensamento inovador a fim
de conseguir sua própria melhoria de
processo.
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38. BENCHMARKING
Uma ferramenta para a melhoria
Contínua.
• A vantagem competitiva se obtêm
através do planejamento para a
competição, conforme definido pelo
cliente e avaliado pelo mercado.
• Atualmente, o planejamento eficaz
significa a adoção da "melhoria
contínua" como a principal meta, a
necessidade de melhorar, todos os
dias, em todas as atividades.
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39. BENCHMARKING
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
•Quando a busca pelas melhores práticas
é focada em unidades diferentes de uma
mesma
organização
tendo
como
vantagens uma maior facilidade em se
obter parcerias, os custos mais baixos e a
valorização pessoal interna.
39
40. BENCHMARKING
Benchmarking Competitivo
• O Benchmarking competitivo é aquele
focado em organizações que disputam
o mesmo mercado.
• A maior vantagem é observar o que a
concorrência está praticando.
• O Benchmarking competitivo e setorial
fornece os detalhes para você alcançar,
e depois ultrapassar, as empresas que
estão
competindo
pelos
seus
investidores e lucros.
40
41. BENCHMARKING
Benchmarking Genérico
• O Benchmarking de processo genérico
aborda grupos de tarefas ou funções em
processos
mais
complexos
que
atravessam a organização e são
encontrados facilmente em outras
empresas como por exemplo o processo
desde a entrada de um pedido até a
entrega do produto ao cliente.
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42. BENCHMARKING
Benchmarking Funcional
• É um investigador do desempenho de
uma função específica numa área
dentro da organização. A palavra
funcional
é
usada
porque
o
Benchmarking
neste
nível
quase
sempre envolve atividades específicas
dentro de determinada área funcional.
• O Benchmarking funcional portanto,
tem seu foco em um processo
específico.
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43. INSTUMENTOS DE GESTÃO
Terceirização (Outsourcing)
Reengenharia
Benchmarking
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Gestão do Conhecimento
Gestão Baseada em Atividades
Governança Corporativa
BSC – Balanced Scorecard
43
45. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• A gestão da qualidade total (em
língua
inglesa
"Total
Quality
Management" ou simplesmente "TQM")
consiste
numa
estratégia
de
administração
orientada
a
criar
consciência da qualidade em todos os
processos organizacionais.
• É referida como "total", uma vez que
o seu objetivo é a implicação não
apenas de todos os escalões de uma
organização,
mas
também
da
organização estendida, ou seja, seus
fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negócios.
45
46. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Compõe-se de diversos estágios, como
por
exemplo,
o
planejamento,
a
organização, o controle e a liderança.
• A Toyota, foi primeira organização a
empregar o conceito de "TQM“.
• No
"TQM"
os
colaboradores
da
organização possuem uma gama mais
ampla de atribuições, cada um sendo
diretamente
responsável
pela
consecução
dos
objetivos
da
organização.
Desse
modo,
a
comunicação organizacional, em todos os
níveis, torna-se uma peça-chave da
46
dinâmica da organização.
47. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Tem sido amplamente utilizada, na
atualidade, por organizações públicas e
privadas,
de
qualquer
porte,
em
materiais,
produtos,
processos
ou
serviços. A conscientização e a busca da
qualidade e do reconhecimento da sua
importância, tornou a certificação dos
sistemas de gerenciamento da qualidade
indispensável uma vez que:
47
48. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Aumenta a satisfação e a confiança dos
clientes;
• Aumenta a produtividade;
• Reduz os custos internos;
• Melhora a imagem e os processos de
modo contínuo;
• Possibilita acesso mais fácil a novos
mercados.
48
49. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Uma organização que se propõe a
implementar uma política de gestão
voltada para a "qualidade total" tem
consciência de que a sua trajetória deve
ser reavaliada periodicamente.
• A melhor forma de garantir a
sobrevivência de uma empresa é por
meio da qualidade, entendida não como
ausência de defeitos, mas como uma
nova forma de valores que conduz a
gestão.
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50. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Colocar a qualidade como valor
intrínseco é a melhor forma de
sobrevivência. Ela aponta para a
preferência do consumidor, o que
aumenta a produtividade, levando a
uma
maior
competitividade
e
assegurando a sobrevivência das
empresas.
50
51. INSTUMENTOS DE GESTÃO
Terceirização (Outsourcing)
Reengenharia
Benchmarking
Gestão da Qualidade Total
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Gestão Baseada em Atividades
Governança Corporativa
BSC – Balanced Scorecard
51
52. CARACTERÍSTICAS DAS ERAS
EMPRESARIAIS
ERA
DESCRIÇÃO
ERA DA PRODUÇÃO
EM MASSA
(1920-1949)
RELAÇÃO
EMPRESA/
CLIENTE
RELAÇÀO
EMPRESA/
EMPREGADO
ESTILO
GERENCIAL
RELAÇÃO INTEREMPRESARIAL
Atender o
mercado quanto
à quantidade
O homem é uma
extensão da
máquina
Relação de
capatazia
Ênfase na
verticalização
do processo
ERA DA
EFICIÊNCIA
(1950-1969
)
Produzir e
vender
ERA DA
QUALIDADE
(1970-1989)
ERA DA
COMPETITIVIDADE
Satisfazer o
cliente
(1990-...)
Superar a
expectativa do
cliente
As pessoas devem Recursos humanos As inovações
ser controladas e são a chave da
dependem das
avaliadas
pessoas
Qualidade
(Talentos Humanos)
Relação
Chefe/Subordinado
Ênfase no
Trabalho de
Equipe
Relação de
parceria Empresa-
Empregados
Repasse de
Busca de
Busca de
algumas atividades Terceirização
Parcerias, visando
(Relação Contratual) competir juntas no
para Fornecedores
e distribuidores
mercado
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53. GESTÃO DO CONHECIMENTO - CONDICIONANTES DOS
AMBIENTES EXTERNO/INTERNO E PRINCIPAIS PRÁTICAS
AMBIENTE
EXTERNO
. SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO
AMBIENTE INTERNO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIAS
CORPORATIVAS
. VALOR PARA O
CLIENTE
. MUDANÇA/
TRANSFORMAÇÃO/
INOVAÇÃO
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS
. GLOBALIZAÇÃO
. COMPETITIVIDADE
PRÁTICAS DE GC
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
LIDERANÇA
TECNOLOGIAS
DE INFORMAÇÃO
INTELIGÊNCIA
EMPRESARIAL
53
54. APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
É o processo pelo qual uma organização
exercita a sua competência e inteligência
coletiva para responder ao seu ambiente
interno e externo
É o processo contínuo de detectar e
corrigir erros. Erro é qualquer tipo de
conhecimento ou saber que iniba o
aprendizado.
Portanto, é o processo de tentativa, erro
e contínua correção de rumo.
54
55. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
• Entender a Organização como um conjunto de
competências institucionais (da empresa) e
individuais (de cada colaborador).
• Competências Institucionais:
Sobre
processos;
técnicas;
fluxos
da
organização; produtos e serviços; e sociais.
• Competências Individuais:
um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.
55
56. EDUCAÇÃO CORPORATIVA
• Conjunto de soluções de aprendizagem de
funcionários, clientes e fornecedores, com o
objetivo de atender às estratégias
empresariais de uma organização
• Benefícios para a empresa:
Maior domínio sobre conhecimentos tácitos e
explícitos relacionados ao negócio, com foco
no “core business”
• Benefícios para os funcionários:
Empregabilidade e/ou ocupacionalidade
vitalícia.
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57. GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Capital Humano inclui os valores, cultura e filosofia da empresa,
além da capacidade individual de seus funcionários em combinar
conhecimentos e habilidades para inovar e realizar suas tarefas.
Esse capital não pode ser negociado.
Capital Cliente inclui o conhecimento decorrente das transações
econômicas – ou seja, o conhecimento sendo o que compramos e o
que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital. O
conhecimento dos clientes são os mais valiosos. O compartilhamento
é a forma máxima desse capital.
Capital Estrutural inclui todo o hardware, software, bases de dados,
patentes, marcas e demais ativos de mesma natureza da empresa.
O
capital estrutural é, claramente, propriedade da empresa,
podendo ser, por isso mesmo, objeto de transação econômica.
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58. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Programa sistemático para a obtenção e
análise de informação sobre as atividades
dos competidores e sobre as tendências
gerais dos negócios, com a finalidade de
alcançar os objetivos estratégicos da
empresa.
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59. BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO
BENEFÍCIOS INTERNOS:
• Melhoria no desempenho dos profissionais.
• Melhoria nos fluxos e processos de
trabalho.
• Melhoria no processo de tomada de
decisão.
BENEFÍCIOS NO ATENDIMENTO:
• Melhoria na adequação dos serviços às
necessidades do público alvo.
• Melhoria na agilidade do atendimento.
• Melhoria na qualidade do atendimento.
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60. BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO
BENEFÍCIOS EXTERNOS:
• Aumento da adesão do público alvo.
• Melhoria na satisfação do público alvo.
• Melhoria no reconhecimento do programa
pelas empresas / instituições parceiras.
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