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Lic. Carlos Villalobos
Cambio
Tanto en el ámbito personal como en el institucional o empresarial, todo cambio significa un
proceso mediante el cual se identifican, organizan, manipulan, procesan y aplican ciertos
insumos y recursos para obtener puntos de vista, percepciones, actitudes, creencias,
procedimientos, actuaciones, roles y comportamientos nuevos y diferentes.
Las nociones de novedad y sobre todo de diferencia están siempre asociadas a un proceso de
cambio o, como sostuvo hace algún tiempo Stewart (1992), "...el cambio significa simplemente
que algo es diferente. Esto puede parecer una distinción trivial, pero es exacta. Manejar el
cambio es manejar circunstancias diferentes...". Así, cuando se habla de aprender a "lidiar" con
el cambio o aprender a "gerenciar" el cambio, se está diciendo que hay que aprender a
manejar o gerenciar diferencias. En tal sentido, se observa muchas veces que las personas y
organizaciones fallan a la hora de enfrentar una transformación en sus vidas porque carecen
justamente de las habilidades para manejar lo que es diferente.
La consideración cuidadosa de este aspecto puede ser de interés para quienes tienen a su
cargo la tarea de asesorar o asistir procesos de cambio en individuos o de promover y liderar
transformaciones en organizaciones y empresas. La Programación Neuro-Lingüística (PNL)
puede ofrecer una contribución en ese campo al proporcionar alguna herramienta para un
manejo más efectivo de tales procesos.
En efecto, con frecuencia en PNL se representa el proceso de cambio con un esquema de fases
o etapas que, en forma simplificada, resulta algo parecido a este:
Aquí están expresados los elementos esenciales de un programa de cambio. A la hora de
asesorarlo o gerenciarlo tales elementos requieren una identificación y una definición muy
claras.
Los ANTECEDENTES son todos los factores "detonantes" del cambio, sus causas, razones o
motivos, atribuibles tanto a la persona como al entorno. De una clara determinación de ellos
dependerá la efectividad con que se lidie con los pasos siguientes. Su identificación no tiene
que implicar necesariamente una meticulosa investigación "arquelógica" del pasado ni un
riguroso inventario de la "etiología" del problema, pero sí requiere asesorar suficientemente a

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la entidad a la cual va dirigido el cambio para que sea capaz de puntualizar apropiadamente los
desencadenantes de la situación estimada como "problemática".
El ESTADO ACTUAL o la Situación Presente es la percepción particular que tiene en este
momento la persona o la organización de "lo que hay que cambiar", la identificación de la
"dificultad" y del conjunto de factores que constituyen el llamado "problema". Muchas veces
esta fase se evidencia mediante una serie de "síntomas" indeseables, que hacen que a este
estado se le asigne muy a menudo una connotación insatisfactoria o negativa ( - ). Es necesario
dedicar tiempo y esfuerzo a la clara determinación de este estado y a las "ganancias
secundarias" que el problema genera en individuos y organizaciones. Una guía para la mejor
caracterización de la situación presente podría ser lo que expresan Bolman y Deal (1995), en
cuanto a que cualquier cambio genera eventualmente cuatro tipos de problemas: 1. En los
recursos humanos, por la sensación consiguiente de incompetencia y falta de poder y de
control sobre sí mismos. 2. En lo estructural, por la alteración de la estabilidad de roles y
relaciones, que produce confusión y caos. 3. En lo político, porque el cambio genera conflicto y
crea ganadores y perdedores, y 4. En lo simbólico, ya que muchas veces el cambio genera
sentimientos de pérdida de propósito y significado.
El ESTADO DESEADO o Situación Futura constituye el objetivo, la meta, el logro que se aspira
obtener con el cambio. Es "el resultado" del cambio y lógicamente supone la diferencia y la
novedad con respecto a la situación anterior. En el modelo mental de la persona o en la cultura
de la organización este estado se relaciona con los "propósitos de vida", con el "proyecto
personal", con la "misión" o la "visión", por lo cual siempre tiene un significado satisfactorio o
positivo ( + ). En este aspecto, la PNL ayuda a que un "resultado deseado" no permanezca
como un simple "deseo" de la persona, por ejemplo, y se transforme en una verdadera meta
de cambio. Para ello es importante tener en mente algunas de las condiciones que ofrece este
modelo para la formulación efectiva de una meta, tales como: 1. Que ese objetivo sea
motivante, impulsador, y que sea representado como un reto. 2. Que sea enunciado en forma
afirmativa, positiva. 3. Que se exprese en términos de acciones específicas. 4. Que esté
razonablemente bajo el control de la persona que lo formula. 5. Que se establezcan evidencias
observables y concretas del logro del objetivo. 6. Que se identifiquen claramente los recursos
con que se cuenta para alcanzarlo. 7. Que sea formulado con realismo, en cuanto a la
proporción y la magnitud del objetivo. 8. Que en lo posible establezca los parámetros de
tiempo para su logro (cuándo, durante cuánto tiempo, hasta cuándo...) y 9. Que considere la
verificación ecológica, es decir las consecuencias del alcance de la meta sobre el entorno.
Los EFECTOS son las consecuencias o el impacto a corto, mediano y largo plazo que arroja el
proceso una vez ejecutado, y la forma cómo el cambio o la transformación afecta tanto a la
persona o a la organización como a sus entornos sociales e interpersonales. (Esto último
constituye el "qué más" o "quién más" que sugiere Dilts -1996-, cuando habla de las
dimensiones del cambio, es decir, la "verificación ecológica"). La exploración cuidadosa de
estos efectos y la conciencia clara de la importancia de los mismos es un delicado paso en el
manejo del cambio, ya que ello conduce muchas veces a que las metas del proceso se
reformulen, o a que éste se reestructure, modifique su estrategia o sus alcances, se acelere, se
posponga, se detenga o se asuma responsablemente su prosecusión. El examen de estos

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efectos también hará explícita la necesidad de considerar los nuevos cambios que se abran, ya
que probablemente cada cambio que se "cierra" no es más que la apertura de un nuevo ciclo
de transformaciones, haciendo así evidente la incesante continuidad del fenómeno. Por ello,
en esta fase debe contemplarse además el seguimiento y la evaluación del proceso.
Entre aquellos dos estados o situaciones está ubicado justamente el cambio o la
transformación. El cambio es la navegación o el pasaje entre esos dos estados, e implica por lo
tanto una precisa identificación de los RECURSOS que ese tránsito exige y de las
INTERFERENCIAS que pueden afectarlo. Aquí se encuentran los procedimientos, las tácticas,
técnicas, estrategias, instrumentos y acciones que se implementan para la realización del
cambio; las alianzas que se realizan con las fuerzas impulsadoras del cambio para reforzarlas y
las maniobras para neutralizar o debilitar los factores restrictivos que afectan negativamente
el proceso en un momento dado. Esto supone también el manejo adecuado de la resistencia al
cambio (*). Asimismo, es útil explorar los recursos usados por la persona o la organización en
ocasiones anteriores al enfrentar en forma efectiva otras experiencias de cambio, o las
limitaciones o carencias que sufrieron en momentos en que no pudieron lidiar adecuadamente
con eventos de cambio. Esta etapa comprende, pues, entre otras cosas, la "logística" y
ejecución del programa de cambio y su puesta en marcha. De la navegación adecuada a través
de las aguas de esta fase, con un inventario preciso de recursos y limitaciones, de fortalezas y
debilidades, dependerá grandemente la eficacia o el éxito del programa.
Los asesores, promotores y líderes de procesos de cambio deben sentir todo esto como un
verdadero desafío a su competencia para ayudar a quienes están involucrados en procesos de
cambio a hacer ese recorrido, desde los antecedentes a los efectos del cambio, en la forma
menos traumática posible. Así podrán contribuir a que las personas y organizaciones afectadas
por una transformación aprendan a manejar o a gerenciar la diferencia que siempre está
implícita en ese proceso. La exigencia fundamental para enfrentar cabalmente ese desafío es la
flexibilidad que posean y modelen esos profesionales durante todo el proceso, es decir, su
habilidad para generar respuestas novedosas y creativas ante situaciones imprevistas y
cambiantes.

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Resistencia al cambio
La resistencia al cambio se ha visto como el conjunto de fuerzas y factores que se
desencadenan ante cualquier variación que ocurre en un sistema, y cuyo propósito es
mantener el status quo y garantizar la estabilidad de ese sistema, sea éste un individuo, una
organización o una sociedad.
Pareciera que, tal como ocurre en el cuerpo humano cuando se activan mecanismos
inmunológicos para rechazar la invasión de un agente extraño, todo proceso de cambio o
transformación genera de inmediato resistencia en los sistemas y organismos que se ven
afectados. De modo que no hay cambio que no esté acompañado por respuestas activas o
pasivas de oposición, las cuales, por supuesto, variarán en cuanto a intensidad, magnitud y
manifestaciones. Por eso puede decirse con propiedad que la resistencia es la más
frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y
desbalances que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente. Esta idea la resume el
biólogo chileno Humberto Maturana (citado por Senge, 1999) en la frase "todo movimiento
está siendo inhibido mientras ocurre" o, como sostiene el mismo Senge, todo crecimiento en
la naturaleza lleva consigo procesos que lo limitan. Esto recuerda también un postulado del
pensamiento sistémico, según el cual en todo sistema hay tendencias a cambiar
("morfogénesis") y a permanecer igual ("morfostasis").
Combate frontal
Sin embargo, este hecho "natural" genera muchas veces en medios organizacionales un
esquema de pensamiento según el cual la resistencia y el cambio son fenómenos
incompatibles o enemigos irreconciliables. Se afirma con frecuencia que a los seres humanos
no les gusta cambiar, que dedican sus vidas a resistir el cambio y que a los gerentes,
específicamente, les asusta cualquier transformación. Se tiende a percibir la resistencia como
el más importante obstáculo que encuentra el cambio y, por lo tanto, como el adversario a
enfrentar. La aparición de la más mínima expresión de resistencia es vista como señal de
alarma para empuñar las armas y combatirla frontalmente y el manejo de la resistencia al
cambio es entendido, entonces, como una pugnaz batalla de fuerzas en franca confrontación.
En tal sentido, este tema pareciera estar exigiendo revisión o reelaboración. Ciertos conceptos
de la PNL, así como algunas de las ideas expuestas por Peter Senge en su reciente libro The
dance of change (Senge et al., 1999), pueden servir de plataforma para una consideración
diferente del problema. Ese autor sugiere que las iniciativas de cambio en las organizaciones
prestan escasa atención y manifiestan poca comprensión de una dinámica, en la cual los
procesos positivos de crecimiento coexisten con las fuerzas limitantes. Para él, es
imprescindible comprender y lidiar tanto con las fuerzas promotoras del cambio como con los
retos implícitos en los factores que bloquean el proceso, tales como la resistencia. A este
inevitable interjuego de procesos estimulantes del desarrollo y procesos limitantes es a lo que
Senge denomina "la danza del cambio".
Esta dinámica tiene su propio ciclo vital, que es más biológico que mecánico, y cuya
comprensión, siguiendo a Senge, requiere que los líderes empiecen a pensar "menos como
gerentes y más como biólogos".

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Reconsideración
Un enfoque menos confrontativo para el manejo de la resistencia empezaría por reconocer la
resistencia, comprender sus raíces o causas, "escuchar" los mensajes que emite y apreciarla
como una oportunidad de retroalimentación útil y de valioso aprendizaje para el proceso
mismo de cambio. Una visión como ésta significa un abordaje más fluído, que recuerda de
alguna manera la filosofía propia de las artes marciales orientales, en las cuales siempre se
busca aceptar y usar la respuesta, sin intentar confrontarla, retenerla o removerla: nunca
luchar contra la energía que alguien o algo ofrece, sino tomarla y saber utilizarla. Es decir, la
estrategia de confrontación es reemplazada por la posibilidad de "acompasar" la resistencia,
navegar temporalmente en sus mismas aguas, aprovechar su propia energía y llegar a hacer de
ella un potencial "aliado" para la transformación. Esta manera natural de proceder le resulta
familiar a aquellos líderes de programas de cambio que hoy practican artes marciales tales
como el aikido o el judo, que procuran trabajar "con la naturaleza y no contra ella" (Senge et
al., 1999). Como puede notarse, estos conceptos son claramente avalados por la Programación
Neuro-Lingüística.
Una consideración diferente de la resistencia al cambio reconoce entonces que cuando una
persona, un grupo o una organización muestran conductas o actitudes resistentes, éstas son
indicios de que la resistencia ofrece a quienes la viven ciertas ventajas o ganancias, que les
resultan más atractivas que lo que el cambio puede proporcionar. Es decir, en cierto momento,
la resistencia puede ser percibida, consciente o inconscientemente, por la entidad que la vive -
una persona, un equipo o una organización- como una opción más ventajosa (en PNL se diría
que es "la mejor opción") ante la riesgosa incertidumbre que el cambio parece ofrecer: le
garantiza estabilidad, seguridad, comodidad, sentido de control sobre el ambiente, contribuye
a mantener el balance o equilibrio del sistema y hasta le comunica muchas veces un sentido de
esperanza. De hecho, Senge (1991) plantea en La quinta disciplina que cada vez que hay
resistencia al cambio hay también procesos ocultos de balance. En otras palabras, la
resistencia parece ser importante para la "economía" de ese sistema, ya que sirve a un
determinado propósito útil y no es simplemente nociva o perjudicial. No resulta extraño,
entonces, que el sistema perciba la resistencia como una "solución de compromiso" y se aferre
subjetivamente a ella, aun cuando comprenda en forma racional la necesidad y los beneficios
del cambio.
Esto recuerda el concepto psicodinámico de la "ganancia secundaria" y el principio de la
"intención positiva" en PNL . Según el primero, el sujeto a menudo obtiene ciertas ventajas o
"ganancias" del problema que lo aflige, por lo cual habría que buscar la "función" que ese
problema o síntoma cumple en un momento dado. Esta forma de pensar cambia el enfoque:
de la búsqueda de orígenes mediante la pregunta "¿por qué?" a la identificación del propósito
específico a través de la pregunta "¿para qué?". El segundo ("intención positiva") sostiene que
toda conducta, por extraña y disfuncional que parezca, tiene una "buena intención" y está
tratando de hacer algo positivo por la persona, aun cuando ésta lo ignore. Lo que sucede
generalmente es que esa "intención" puede ser muy diferente de la conducta que resulta, o
sea, de su "expresión", por lo cual es conveniente distinguir la conducta de la intención,
buscando mantener la intención, pero cambiando el comportamiento mediante el cual ella se
expresa. En el caso concreto de la resistencia al cambio, inquirir para qué está presente la
resistencia en la vida de la persona, del equipo de trabajo o de la organización, es decir, qué
propósitos tiene, cuál es su intención positiva, qué funciones ejerce y qué está tratando de
hacer por el sistema, puede resultar más útil que preguntar por qué ese sistema está
resistiendo el cambio. Recuérdese que estas mismas ideas constituyen la base del trabajo con
el procedimiento de reencuadre en PNL.

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En efecto, el psicólogo norteamericano Robert Dilts, uno de los más serios investigadores y
teóricos en Programación Neuro-Lingüística, en su libro Visionary leadership skills (1996), se
refiere al principio de la "intención positiva" como una noción útil para manejar la resistencia
al cambio, partiendo de que cuando ésta surge tiene realmente alguna intención o algún
propósito subyacente, generalmente de provecho para el individuo. Ello implica que para lidiar
con la resistencia, tales intenciones o propósitos deben ser investigados, identificados y
dirigidos en cierta manera para poder separar los aspectos negativos que tiene la conducta de
resistencia de la intención positiva subyacente a ella. Una vez hecho esto, puede ofrecerse a la
persona, al equipo o a la organización resistente otras opciones o alternativas de conducta,
más funcionales y efectivas, para el logro de aquella intención positiva. (Esto corresponde al
concepto de acompsar y guiar, en PNL.)
Alianzas
Las ideas de otro psicólogo, presentadas hace ya cierto tiempo (Pedersen, 1977), también
pueden servir para una resignificación del proceso de resistencia al cambio. Este autor concibe
un "modelo triádico" para describir el proceso de asesoramiento psicológico. Su modelo
imagina el proceso de asesoramiento, no como una mera relación diádica entre el asesor
profesional y su cliente, sino como una dinámica interacción a tres vías entre 1) ese asesor -
promotor del cambio-, 2) el cliente o sujeto y, además, 3) el "problema", tal como es percibido
por el cliente. En esa dinámica, el problema es un ente concreto que está cambiando
constantemente. Es visto como "bueno" y como "malo", de allí su carácter dilemático: no sólo
representa una amenaza para el sujeto sino que también tiene connotaciones recompensantes
para él. Un asesoramiento efectivo sería aquel en el cual se establece una alianza o coalición
sinérgica entre el asesor y su cliente con el fin de enfrentar el problema y aislarlo, mientras
que el asesoramiento inefectivo sería el que resulta de una alianza entre el cliente y su
problema, con el consiguiente aislamiento del asesor.
Estos planteamientos anteriores pueden relacionarse con el fenómeno de la resistencia al
cambio, para hacerlo más comprensible y manejable. De manera esquemática, por ejemplo,
podría comenzarse por concebir todo proceso de transformación o cambio como una dinámica
y compleja interacción triádica, en la cual participan el cambio, la entidad afectada y la
resistencia. En esta interacción, la resistencia es un agente muy activo, con una personalidad
muy definida, con mucho poder y con gran capacidad de "seducción". De tal modo que cuando
una persona, un equipo de trabajo o una organización se encuentran ante un proceso de
transformación o cambio, la resistencia empieza de inmediato a actuar, buscando descalificar
el cambio, resaltando sus riesgos y amenazas y destacando al mismo tiempo las ventajas y los
atractivos del hecho de permanecer igual, del status quo, es decir, de la situación a cambiar.
Ante la entidad que va a ser afectada por el cambio -individuo, equipo, organización- se abre
entonces un proceso de duda e incertidumbre en el cual juegan un rol importante la
consideración de los logros o conquistas que la actual situación le ofrece -probablemente
estabilidad, comodidad, y certeza, por lo menos- y un análisis de las pérdidas subjetivas y de
los riesgos asociados al cambio. Si ante estos dilemas, el cambio muestra argumentos más
poderosos, atractivos, coherentes, sólidos y veraces que lo hagan aparecer como una opción
más válida y viable, no es extraño que la entidad afectada se incline hacia él, lo prefiera y
establezca una coalición o alianza con ese cambio, que implique la posibilidad de neutralizar o
aislar el efecto de la resistencia. Esta sería la expresión de un proceso de cambio efectivo, que
probablemente tenga éxito.
Pero si la resistencia afina su seducción y presenta ante la entidad afectada por el cambio
argumentos aún más fuertes, atractivos, coherentes, sólidos y veraces, no cabe duda que

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puede tornarse más convincente que el cambio, y entonces la alianza sería establecida con
ella, quedando el cambio neutralizado o aislado. Aquí, la situación vigente es más atractiva que
el cambio y por eso la resistencia prevalece. Esa sería la imagen de un proceso de
transformación inefectivo y vulnerable frente a la fuerza de la resistencia. Ambas situaciones,
por supuesto, son reversibles y pueden cambiar dinámicamente en cualquier momento,
dependiendo de la solidez argumental y el poder de convicción que las partes en conflicto
desplieguen a lo largo del tiempo.
Esta última coalición, entre la entidad afectada y la resistencia, representa un interesante reto
para el cambio. En efecto, si el proceso de cambio conoce, escucha y atiende las razones y
argumentos de la resistencia puede utilizarlos como fuente de retroalimentación para llevar a
cabo reajustes en sí mismo y hacerse más atractivo que la resistencia. En ese sentido, la
resistencia puede ser vista como una oportunidad de aprendizaje para la transformación. En
consecuencia, el cambio puede variar entonces su propia estrategia para hacerla más efectiva
en el logro de los resultados perseguidos. Así, el "cambio del cambio" implica precisamente la
capacidad de aplicar fluída y flexiblemente en sí mismo esos aprendizajes extraídos de la
resistencia para desarrollar una más fuerte alianza con quienes se verán favorecidos por el
proceso.