Presentatie Masterclass 'Samenwerking en juridische kaders'

1. RISNET MASTER CLASS
Samenwerking en juridische kaders
1
16 december, 2014, CROW, Ede
Peter Kamminga,
Henberto Remmerts
1

2. Het verschil….
© 2014 P. Kamminga
2
Het verschil tussen stroeve en goed lopende
projecten…
Bron: P. Kamminga, Bruggen bouwen, Praktijkgids voor systematisch
samenwerken in bouwprojecten, 2009

3. Voorstellen en agenda
3
Peter Kamminga
Rechtenfaculteit VU Amsterdam, Harvard
Universiteit – Program on Negotiation,
Contract design consultant en Legal Mediator
Henberto Remmerts
Consultant Risico- en Contract
Management, Tauw

4. Het geheim van slimme juridische kaders…
© 2014 P. Kamminga
4
Wat blijkt…
Uit studie en interviews komt naar voren –
Op succesvolle projecten
men bewust of onbewust een zet regels hanteert
die ze op het goede spoor
houden in de voorbereiding
bij de aanbesteding, in het contractering proces, en
bij de invulling van het contract.

5. Wat doen ze anders?
© 2014 P. Kamminga
5
— Aanpak: diagnose, analyse, ontwerp en
implementatie
— Inhoud samenwerking: 4 elementen waar ze
aandacht aan besteden
¡ Onderhandelen, relatie, risico en conflict
analyse, en conflict management.

6. Focus vandaag
© 2014 P. Kamminga
6
— Lessen over wat er mis gaat bij keuze en inrichting
contracten en aanbesteding (juridische kaders).
— Wat er aan de basis staat van succesvolle projecten,
hoe juridische kaders daarin passen, en wat je kan
doen om die zo in te richten dat ze aan project succes
bijdragen.
— Een aanpak en handvaten bieden waar je morgen
wat mee kan.

7. Doel en uitgangspunten
© 2014 P. Kamminga
7
— Succesvolle projecten maken met slimmere
inrichting van juridische kaders.
— Aanpak: Succes vraagt om doorgronden van het
probleem en systematisch een oplossing zoeken – er
is een toolbox vol maar welke tool pak je er wanneer
uit?
¡ Diagnose (wat is er aan de hand),
¡ Analyse (wat zijn mogelijke oplossingen)
¡ Ontwerp,
¡ Implementatie.

8. Deel 1: Project succes, samenwerking en
juridische kaders
© 2014 P. Kamminga
8
Wat wil je bereiken? (doelen)
Wat is de weg om er te komen? (gedrag en houding)
Hoe ondersteun je dat, geef je de juiste prikkels om dat
te bereiken? (sturing)

9. Typische’ houdingen aanbesteder
9
• Bang om volledige openheid te geven, angst voor juridische procedures
en claims
• Niet de hoofdprijs willen betalen aan aannemer
• Aannemers zijn gehaaid
• Willen vooraf zekerheid en geen tegenvallers: aannemer moet risico’s
maar nemen; daarom gekozen voor geïntegreerd contract
• Ik timmer contract dicht en gooi het over schutting; alle risico’s binnen
het contract zijn voor ON
• Gunnen op prijs, dan project veel beter te beheersen dan gunnen op
kwaliteit

10. Typische’ houdingen inschrijver
10
• Eerst zorgen dat je aan tafel komt, later zien we wel hoe we omgaan
met de risico’s
• Checken of er juridische mazen zijn, dit biedt kansen om het contract
te openen
• Bang om volledige openheid te geven, angst voor weggeven mogelijke
verdienmomenten
• De opdrachtgever gooit alles maar over de schutting en weet niet waar
hij over praat
• Hoe kan ik nu eerlijk over risico’s zijn, ik moet toch ook een
concurrerende aanbieding maken
• Ik wil best risico’s overnemen van de opdrachtgever, als hij er maar
voor betaalt

11. Hoe grip krijgen op dit geheel?
11
Samenwerking systematisch benaderen d.m.v.
een stappenplan
1. Diagnose – wat is er mis
2. Analyse – wat zijn de opties
3. Ontwerp – hoe ga ik dat vormgeven
4. Implementatie – wie en wat heb ik nodig
© 2014 P. Kamminga

12. Stap 1: Diagnose…
12
— Wat willen we bereiken? (doelen)
— Wat is daar voor nodig? (middelen)
— Waarom lukt dat niet? (obstakels)
— Wat is er aan de hand? (oorzaken)
© 2014 P. Kamminga

13. Project succes = doelen behalen
13
Voorbeelden gedeelde en individuele doelen:
— Prijs
— Tijd
— Kwaliteit
— Tevredenheid proces
— Goed referentiewerk
— Veiligheid
— Winst
© 2014 P. Kamminga

14. Hoe staat het met project succes en faal factoren?
14
Bron: P. Kamminga, 2009
© 2014 P. Kamminga

15. Voorbeelden Succesfactoren
— Monitoring en feedback
¡ Sessies organiseren voorbeelden van creativiteit
en inlevingsvermogen
— Interactie en communicatie
¡ Inzet van overleggen op proces, PFU’s,
assessment
— PM vaardigheden
¡ Op technisch gebied, training BIM en VISI

16. Voorbeelden Succesfactoren (vervolg)
— Commitment op de projectdoelen
¡ Inzet van individuele inlichtingen
¡ Risicomanagement inrichten op de projectdoelen
¡ EMVI inrichten op de projectdoelen
¡ Communicatie op de projectdoelen

17. Voorbeelden Faalfactoren
— Trage besluitvorming
¡ A2 waar bleek dat geen inzicht leidde tot trage besluitvorming
— Korte voorbereidingtijd voor biedingen
¡ Positieve reacties bij 4 maanden tijd voor de inschrijvers
— Negatieve sfeer tijdens aanbesteding
¡ Wat individuele inlichtingen kan opleveren
— Beperkt gebruik projectmanagement
¡ Hoe belangrijk is plannings- en risicomanagement
— Conflicten
¡ Instellen van escalatie, altijd te laat?

18. Onderzoek t.a.v. communicatie en faalkosten
18
— Faalkosten in GWW = 11%. Belangrijkste oorzaken: slechte
informatie-uitwisseling en communicatie.
¡ Bron: USP, 2010
— Van potentiële 12% marge blijft 2% over als gevolg van slechte
communicatie en afstemming met ketenpartners. in het proces
¡ Bron: René Staakman, TBI holding, 2009
— 80-90% van de arbitrages in de bouw hebben hun oorzaak in
miscommunicatie en gebrekkige risicoallocatie.
¡ Bron: Arent van Wassenaer, Tijdschrift voor mediation, 2006

19. Hoe staat het met de samenwerking?
19
Wat blijkt…
Succes/faalfactoren sterk gelinkt aan de investering in en
verloop van samenwerking
Bron: Kamminga, 2009
© 2014 P. Kamminga

20. Samenwerkingsaspecten
20
Studie Samenwerking en Juridische kaders:
Samenwerking is… De interactie en afstemming tussen
vertegenwoordigers van OG en ON’s, de afstemming
binnen hun eigen organisatiekolom, en ‘in de keten’
gericht op het behalen van de gezamenlijke en
individuele doelen.
Ervaring: dat ontstaat niet van zelf…
© 2014 P. Kamminga

21. Top 5 obstakels samenwerking
21
1. Vertrouwen
2. Individuele belangen vergeten of niet besproken
3. (Gevolgen van) fouten in bestek, onvoldoende
duidelijk waar de risico’s zitten (in samenhang met
niet open en eerlijk afhandelen van de fouten
4. Chemie tussen mensen niet goed
5. Teveel uit eigen hokjes denken/ weinig oog voor
gezamenlijke belangen
Bron: Kamminga en Jansen, 2013
© 2014 P. Kamminga

22. Signalen dat samenwerking spaak loopt
22
Studie meest veelvoorkomende oorzaken van verstoring
van samenwerking:
— Verwachtingen niet meer hetzelfde
— De communicatie wordt schriftelijk i.p.v. mondeling,
men stopt met rekening houden met de belangen van de
ander, men wordt onredelijk
— (Externe) omstandigheden wijzigen
— Als 1 van de 2 partijen in de knel raakt zonder de ander in
te lichten
Bron: Kamminga & Jansen 2014
© 2014 P. Kamminga

23. Waar zit het precies?
© 2014 P. Kamminga
23
Verschijningsvormen van samenwerking:
¡ Onderhandelen > wiens belangen zijn uitgangspunt?
¡ Relatie > verhouding en inzicht in elkaars wereld?
¡ Probleem/conflict identificatie > zie je het
aankomen of zie je het wel gebeuren?
¡ Geschilpreventie en oplossing (conflict
management) > hoe ga je ermee om?

24. Samenwerking in de praktijk: Delen van
belangen, ervaringen
— Apeldoorn
¡ GC: Inzicht verkregen in achterliggende
motivaties, in dit geval kennisontwikkeling
— Vorden
¡ RAW: Inzicht wat de aannemer kan betekenen in
de belangrijkste projectdoelstelling (planning)
— Amsterdam
¡ Alliantie: delen van financieel voordeel

25. Signalen: (Negatieve) effecten van aanbesteding
op samenwerking…
25
— “We hebben ze als citroenen uitgeknepen..”
— “Wij wisten dat het er niet voor kon maar als die aannemers zo
laag inschrijven dan vinden wij het prima..”
— Wij schuiven zoveel mogelijk risico’s naar de andere kant en als
zij niet piepen gaan we aan de slag…”
— “Tijdens de aanbesteding geven wij zo weinig mogelijk
informatie, voor je het weet wordt je er aan opgehangen.”
— “Wij vertellen die OG niks, we zoeken naar fouten in het bestek,
schrijven laag in, zo hebben we gegarandeerd meerwerk…”
Bron: Kamminga, 2009, 2014
© 2014 P. Kamminga

26. Signalen: (Negatieve) effecten van contract
26
— “We hebben een totaal dichtgetimmerd
contract.”
— “Er valt niet meer te werken.”
— “Het leidt alleen tot juridisering van de
verhoudingen…”
— “Als het contract uit de kast komt…”
— “Het werkt als een claiminstrument.”
— “Dat is contractueel niet mijn pakkie an.”
Bron: Kamminga, 2009, 2014
© 2014 P. Kamminga

27. Stap 2: Analyse…
27
— Hoe dan wel?
— Hoe versterk je samenwerking?
— Welke kaders zijn er beschikbaar?
— Welke rol spelen ze?
— Wat past het beste bij mijn project?
© 2014 P. Kamminga

28. Samenwerking en Juridische kaders
28
Beleving en stereotypen (soms waar…):
— “Samenwerking moet je doen.”
— “Samenwerking komt niet van een contract.”
— “Een contract zit samenwerking in de weg.”
— Wat onderzoek zegt > kaders steunen of frustreren
(afhankelijk van inrichting).
— Wat ervaring uitwijst > kaders essentieel voor
zekerheid en kunnen samenwerking op het goede
spoor houden
© 2014 P. Kamminga

29. Onderzoek: Contracten en samenwerking
29
— “Functie als stok achter de deur.”
— “Als goed opgesteld en beide partijen erachter staan/”
— “Duidelijkheid, exit bepalingen.”
— “Kan bijdragen indien afspraken en manier van werken
vastgelegd zijn.”
— “Samenwerking is mensenwerk, contract is slechts papier
— Kan niet bijdragen als het niets zegt over.”
samenwerkingsbeginselen
— “Soms harnas.”
Bron: Kamminga, Jansen, 2014
© 2014 P. Kamminga

30. Zwakke punten juridische kaders
30
— Aanbesteding stimuleert competitie maar kan
samenwerking bedreigen.
— Contracten voorzien in mechanismen die gericht zijn
op nakoming en niet op samenwerking, ten tweede
ondermijnen ze samenwerking vaak (door toon en
eenzijdige insteek).
© 2014 P. Kamminga

31. Rol van verschillende juridische kaders?
31
Opgelegde, formele en informele kaders:
— Richtlijnen
— Aanbestedingswet
— Tracee besluiten
— Bestemmingsplannen
— Aanbestedingsprocedures
— Contract
— Gedragscode
— Convenanten
— ‘Partnering charters’
© 2014 P. Kamminga

32. Onderzoek: Hoe samenwerking vlot trekken?
32
— Procesafspraken
— Context van het project/contract leren
kennen
— Rollen en belangen duidelijk krijgen
— Elkaar leren kennen
O.a. Kamminga en Jansen, 2013
© 2014 P. Kamminga

33. Prikkels en botsende normen
33
— Relatie: “Hoe gaan wij met elkaar om?”
— Economisch: “Hoe maken we hier winst?”
— Juridisch: “Wat staat er in het contract over scope,
planning en risico-verdeling?”
— Soms versterken ze elkaar vaak botsen de
verschillende normenstelsels.
© 2014 P. Kamminga

34. Voorbeelden
34
— “De plicht tot gunnen zelfs als de OG denkt dat het er niet
voor kan. Als je X miljoen onder de raming doorgaat moet
je niet willen gunnen. Maar volgens de regels moet je het
accepteren als OG als ze het goed verdedigen. Ook andere
ON’s zeggen ja hij had een goed verhaal en het kan
ervoor.” (juridisch vs. economische dimensie)
— “Aan de ene kant is de OG er niet verantwoordelijk voor (als
ON geen winst maakt of verlies lijdt), maar hij zit ook in
een sociale relatie met de ON.“ (economische vs. Relatie
dimensie)
© 2014 P. Kamminga

35. Omgaan met het spanningsveld
35
— Spanningsveld niet negeren
— Signaleer en voorspel mogelijke spanningen
© 2014 P. Kamminga

36. Stap 2: Analyse
36
— Hoe dan wel?
— Hoe versterk je samenwerking?
— Welke kaders zijn er beschikbaar?
— Welke rol spelen ze?
— Wat past het beste bij mijn project?
© 2014 P. Kamminga

37. Deel 3: Ontwerp en implementatie “juridische
kaders 3.0”
37
Bewezen aanpakken en goede kaders
— Kader voor stakeholdersanalyse
— Aanbesteding
— Contract ontwerp
— Geschiloplossing
— Diagnose – analyse – ontwerp en implementatie
© 2014 P. Kamminga

38. Stap 3: Ontwerp
38
— Welke vorm (juridisch kader) past daar bij?
— Welke bepalingen moeten daar in?
— Procesafspraken – PSU’s, overlegstructuren, KPI
evaluaties?
© 2014 P. Kamminga

39. Selecteer het juiste kader
39
Bijvoorbeeld:
— Procedure voor stakeholder analyses
Aanbestedingsprocedures
— Contract
— Geschiloplossingssystemen
© 2014 P. Kamminga

40. Stap 4: Implementatie
40
— Wie en wat heb ik nodig?
— Wie betrekken bij voorbereiding?
— Welke instrumenten inzetten?
— Wie moet met wie overleggen afstemmen
(management rollen)
© 2014 P. Kamminga

41. Stakeholders vroegtijdig betrekken
41
Bron: Reuters, 2012

42. Voorbeeld: Stakeholdersanalyse
42
Diagnose:
— Incompleet, gehaast, en geen systemen.
Analyse:
Opties voor het betrekken en horen van stakeholders
voor, gedurende en na het project
Ontwerp: informatie en besluitvormings
infrastructuur
Implementatie: klachtenlijn, andere wensen
vervullen
© 2014 P. Kamminga

43. Aanbesteding
43
Diagnose deel:
— Wat vaak mist in aanbesteding is de incentive om
vroegtijdig een relatie op te bouwen.
Analyse deel:
— Hoe de basis leggen voor een goede relatie.
Ontwerp:
— Doelen, de belangen aan beide kanten, inzicht in elkaars
wereld.
Implementatie:
— Betrekken, informatie verstrekken, en ‘compenseren’
stakeholders, team matching.
© 2014 P. Kamminga

44. Contracten
44
— Diagnose: te weinig op het proces, teveel op
toedeling, levert onverschilligheid en competitie op.
Averechts effect van financiële prikkels.
— Analyse: Integreer relationele en economische
normen in contract.
— Ontwerp: Werken met KPI’s, een multidisciplinair
contract
— Implementatie: Reviews van KPI’s, slimme
prikkels, risico-teams, escalatie systemen
© 2014 P. Kamminga

45. Geschilpreventie en oplossing
45
— Diagnose: niet vlot genoeg, blijft steken, zeurt lang
door, escaleert.
— Analyse: verschillende aanpakken, een logisch
systeem dat gebruikt wordt en in kosten en
ingrijpendheid oploopt.
— Ontwerp: Integreer in het contract de stappen
— Implementatie: Wie wanneer betrekken, hoe
agenderen, hoeveel lagen
© 2014 P. Kamminga

46. Instrumenten
46
Voorbeelden:
— Stakeholder voorbeelden
— Een doordachte aanbesteding
— Inbouwen van besluitvormings en geschilsystemen
— Mediation en niet-bindend advies
© 2014 P. Kamminga

47. Take aways en checklists
47
Diagnose
Op welk vlak zit het probleem?
Zit het op relatie, houding, risico’s of omgang met
problematiek?
Welke dimensies botsen?
© 2014 P. Kamminga

48. Checklist 1: kaders ontwerpen of reviseren
48
— Welk kader heb ik het over?
— Wat zijn mijn doelen?
— Hoe scoort mijn huidige kader?
— Diagnose – wat is er aan de hand?
— Analyse – wat zijn de opties en wat is de beste
— Ontwerp – welk type kader en hoe moet die eruit
zien?
— Implementatie – wie en wat heb ik daarvoor nodig
om het succesvol te implementeren?
© 2014 P. Kamminga

49. Checklist 2: waar gaat het mis in de
samenwerking
49
— Waar zit het mis in de samenwerking, waar moet ik
aandacht aan schenken? Hoe scoor ik op elk van de
factoren?
— Onderhandelen – wiens belangen staan centraal?
— Relatie bouwen – Bekendheid met de anders wereld?
— Risico identificeren – identificeren of niet mijn
pakkie an?
— Geschilmanagement – procedures aanwezig en
gebruikt?
© 2014 P. Kamminga

50. Checklist 3: wat zijn de belangrijkste drijfveren
50
— Wat is de belangrijkste drijvende kracht? Waar zitten
de grootse knelpunten? Is dat veranderd? Wat
betekent dat voor samenwerking? Hoe stem ik het
beter af?
— Relatie – welke prikkel gaat er uit van de relatie?
— Economie – wat is het meest voordelig voor elk van
de partijen?
— Juridische normen – welke prikkel geeft het
contract? (bonus, penality, risico-verdeling)
© 2014 P. Kamminga

51. Kiezen – waar beginnen op je project?
51
— Prioritering wat is het hardst nodig
— Wat loopt goed, wat niet?
¡ Onderhandelgedrag en houding
¡ Relatie
¡ Identificatie van problemen
¡ Een geschil systeem
— Elke fase zijn specifieke dynamiek en risico’s
© 2014 P. Kamminga

52. Investeren in de selectie
52
— “Soms weet je al, o als we die selecteren, daar krijgen we
gegarandeerd gedoe mee, maar ja ze zijn wel altijd de
laagste….”
— “Het klikte vanaf het begin al niet lekker: een ontzettende
rauwdouwer die meteen al begon te vloeken dat de koffie
koud was…”
— “Wij hebben alle kandidaten een presentatie laten doen:
hoe wil je het aanpakken, welke mensen zet je op het
project, hoe ga je om met onvoorziene omstandigheden…”
— “Een rollenspel zal in de toekomst onderdeel uitmaken van
de selectieprocedure…”
© 2014 P. Kamminga

53. Investeren in training
53
— “Wij willen alleen nog maar project managers die
niet alleen goed zijn in bouwen maar ook eens
vragen hoe het met de kinderen gaat, en de ander
vraagt eens (vrij) mee te denken.”
© 2014 P. Kamminga

54. Elkaars belangen en visies leren kennen
54
— “Wij hebben eerst een start up georganiseerd. Daar hebben
we uitgebreid besproken hoe we het zouden aanpakken en
zijn meteen stevig met elkaar in discussie gegaan, maar het
was wel duidelijk hoe we erin stonden…”
— “Onze hoofdbelangen staan haaks op elkaar: zoveel
mogelijk winst t.o.v. zo hoog mogelijke kwaliteit. Maar als
je kijkt hóe we het willen bereiken zijn 9 van de 10
manieren hetzelfde…”
— “We kunnen elkaars organisaties tegen het licht houden.”
© 2014 P. Kamminga

55. Investeren in sfeer
55
— “Bij mijlpalen is er altijd een barbecue en de buren
krijgen met sinterklaas en kerst een banketstaaf.”
— “…regelmatig bewonersavonden en we hebben de
helft van alle Nederlandse
plattelandsvrouwenverenigingen al langs gehad… ”
© 2014 P. Kamminga

56. Einde presentatie
56
Dank u!
Contact:
henberto.remmerts@tauw.nl
y.p.kamminga@vu.nl / peter@kammingamediation.com
Telefoon:
0653576332 (Henberto)
0625261448 (Peter)
56