Diseño de un sistema de gestión por procesos en la empresa Industrias Sadarc SAC

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UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E
INFORMÁTICA
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INFORME DE PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES PARA OPTAR EL GRADO
ACADÉMICO DE BACHILLER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
TÍTULO:
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA
EMPRESA INDUSTRIAS SADARC S.A.C.”
AUTOR:
RAMÍREZ MONTALVO, Ayda Maribel
ASESOR:
Ing. AMADO SOTELO, Julio
CIP Nº 29665
HUACHO –PERU 2014

Diseño de un sistema de gestión por procesos para la empresa Industrias Sadarc S.A.C.
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Constancia del asesor

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Agradecimientos
Agradezco a Dios, por ser mi respaldo en los días buenos y malos, y darme el aliento
necesario para continuar y no rendirme.
Agradezco a la empresa Industrias Sadarc S.A.C. en especial al Sr. Pablo Ruiz Cabrera y al
Sr. Eduardo Muñoz Terry, por abrirme las puertas brindándome la confianza necesaria y hacer
posible la realización de mis prácticas pre-profesionales. A todos los colaboradores de la
empresa, que de forma directa e indirecta han colaborado dándome facilidades para
desarrollarme como persona y como profesional.
Agradezco a mi asesor, El Ing. Julio Amado Sotelo, por ser mi guía, mi mentor, mi coach, por
ser la persona que me dio el apoyo necesario en buenos y malos momentos, y por darme los
lineamientos que han permitido que pueda realizar con éxito mi primera experiencia laboral.
Agradezco a María y Fiorela, dos personas maravillosas que me han acompañado en los
momentos más importantes de mi vida. Su compañía, me ha fortalecido como persona y me
ha permitido llegar hasta aquí sin perder mi esencia.
Agradezco a todas aquellas personas que me han apoyado en toda esta trayectoria, parte del
objetivo que hoy cumplo es por ustedes. Gracias por formar parte de mi vida.

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Dedicatoria
Este trabajo va dedicado a mis futuros colegas ingenieros industriales, dejo en sus manos una
herramienta que les permita alcanzar sus propios sueños y hacerlos realidad.
A mis padres y hermanos, por su apoyo infinito y su fe constante para hacer realidad el sueño
de convertirme en un profesional.
A mis compañeros, por formar parte de una de las etapas más maravillosas de mi vida y por
hacerme cómplice de sus aventuras y locuras durante el tiempo que compartimos juntos.
A mis profesores, por compartir su experiencia y sus conocimientos; por el gran esfuerzo y
empeño que ponen para formar una generación de ingenieros de calidad.

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Contenido
Constancia del asesor..............................................................................................................3
Agradecimientos.....................................................................................................................4
Dedicatoria.............................................................................................................................5
Presentación .........................................................................................................................11
Introducción .........................................................................................................................12
1. Generalidades ..................................................................................................................14
1.1. Antecedentes .................................................................................................................14
1.2. Objetivos.......................................................................................................................15
1.2.1. Objetivo general .....................................................................................................15
1.2.2. Objetivos específicos ..............................................................................................15
1.3. Importancia ...................................................................................................................15
1.4. Limitaciones..................................................................................................................16
2. Marco teórico...................................................................................................................18
2.1. Direccionamiento estratégico.........................................................................................18
2.1.1. Visión.....................................................................................................................18
2.1.2. Misión ....................................................................................................................18
2.1.3. Los valores .............................................................................................................18
2.2. Gestión por procesos......................................................................................................19
2.2.1. Qué es un proceso...................................................................................................19
2.2.2. Características de un proceso ..................................................................................20
2.2.3. El enfoque basado en procesos................................................................................21
2.2.4. Etapas de la gestión de un proceso ..........................................................................22
2.2.5. El modelo de relación cliente-proveedor interno .....................................................23
2.2.6. Manual de procesos ................................................................................................23
2.3. Metodología del enfoque por procesos...........................................................................24
2.3.1. Identificar los clientes.............................................................................................24
2.3.2. Determinar requisitos de los clientes.......................................................................25
2.3.3. Identificar los procesos de la cadena de valor..........................................................25
2.3.4. Mapa de procesos ...................................................................................................25
2.3.5. Descripción de los procesos ....................................................................................28
2.3.6. Determinar los elementos básicos de un proceso .....................................................29
2.3.7. Medir y analizar la capacidad de los procesos .........................................................30
2.4. Herramientas de calidad.................................................................................................31
2.4.1. Diagrama de Pareto.................................................................................................31
2.4.2. Diagrama de causa – efecto.....................................................................................31
2.4.3. Diagrama de flujo ...................................................................................................31
2.4.4. Diagrama de operaciones del proceso (DOP) ..........................................................32
3. Situación actual de la empresa..........................................................................................34
3.1. Información general de la empresa.................................................................................34
3.1.1. Ubicación ...............................................................................................................34
3.1.2. Breve reseña histórica .............................................................................................34
3.2. Descripción general de los procesos...............................................................................35
3.2.1. Diseño del producto ................................................................................................35
3.2.2. Planificación de la producción ................................................................................37
3.2.3. Recepción de la materia prima e insumos................................................................38
3.2.4. Almacenamiento de materia prima e insumos..........................................................39
3.2.5. Corte de cuero y forro .............................................................................................39

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3.2.6. Habilitado...............................................................................................................41
3.2.7. Aparado..................................................................................................................42
3.2.8. Empaste..................................................................................................................42
3.2.9. Armado...................................................................................................................43
3.2.10. Ensuelado ...............................................................................................................44
3.2.11. Acabado y encajado ................................................................................................44
3.2.12. Preparación de plantas ............................................................................................45
3.2.13. Preparación de refuerzos.........................................................................................46
3.3. Infraestructura administrativa y/o productiva .................................................................47
3.4. Descripción del producto y/o servicio principal .............................................................50
3.4.1. Producto principal...................................................................................................50
3.4.2. Materias primas e insumos utilizados......................................................................50
3.4.3. Cálculo de materiales..............................................................................................52
3.5. Descripción de las máquinas y equipos ..........................................................................53
3.6. Descripción del personal................................................................................................56
3.6.1. Gerente general.......................................................................................................57
3.6.2. Jefe de ingeniería/producción..................................................................................57
3.6.3. Administrador.........................................................................................................58
3.6.4. Jefe de logística ......................................................................................................59
3.6.5. Secretaria................................................................................................................59
3.7. Organigrama funcional ..................................................................................................60
3.8. Diagrama del proceso productivo...................................................................................61
3.8.1. Diagrama de desarrollo y diseño del producto.........................................................62
3.8.2. Diagrama de gestión de ventas................................................................................63
3.8.3. Diagrama de planificación de la producción............................................................64
3.8.4. Diagrama de proceso de producción........................................................................65
3.9. Problemática empresarial...............................................................................................66
3.9.1. Auditoría a administración / gerencia ......................................................................66
3.9.2. Auditoría a marketing y ventas................................................................................66
3.9.3. Auditoría a operaciones / producción ......................................................................67
3.9.4. Auditoría a finanzas / contabilidad ..........................................................................67
3.9.5. Auditoría a recursos humanos .................................................................................68
3.9.6. Auditoría a tecnología e investigación y desarrollo .................................................68
3.10. Identificación del problema a solucionar .................................................................69
4. Metodología para solucionar el problema.........................................................................71
4.1. Planteamiento del problema...........................................................................................71
4.2. Formulación del problema .............................................................................................72
4.2.1. Problema principal..................................................................................................72
4.2.2. Problemas secundarios............................................................................................72
4.3. Objetivos.......................................................................................................................72
4.3.1. Objetivo principal ...................................................................................................72
4.3.2. Objetivos específicos ..............................................................................................72
4.4. Metodología utilizada ....................................................................................................73
4.4.1. Diseño metodológico ..............................................................................................73
4.4.2. Población y muestra................................................................................................73
4.4.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .....................................................73
4.4.4. Técnicas e instrumentos para el procesamiento de la información ...........................74
4.5. Procedimiento................................................................................................................74
4.6. Desarrollo......................................................................................................................75

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4.6.1. Cronograma de actividades .....................................................................................75
4.7. Ejecución.......................................................................................................................75
4.7.1. Direccionamiento estratégico actual de la organización...........................................76
4.7.2. Identificar a los clientes ..........................................................................................78
4.7.3. Identificación de los procesos .................................................................................80
4.7.4. Diseño del mapa de procesos ..................................................................................81
4.7.5. Caracterización de los procesos...............................................................................82
4.8. Resultados .....................................................................................................................93
4.8.1. Misión Industrias Sadarc S.A.C ..............................................................................93
4.8.2. Visión Industrias Sadarc S.A.C ...............................................................................93
4.8.3. Valores Industrias Sadarc S.A.C .............................................................................93
4.9. Análisis de resultados ....................................................................................................93
4.9.1. Direccionamiento estratégico ..................................................................................93
5. Conclusiones y recomendaciones .....................................................................................96
5.1. Conclusiones .................................................................................................................96
5.2. Recomendaciones..........................................................................................................96
Bibliografía ..........................................................................................................................97
Anexos 99
Anexo 1: Percepción del cliente externo ...............................................................................99
Anexo 2. Auditorías............................................................................................................100
Anexo 2.1. Auditoría a Administración/Gerencia...............................................................100
Anexo 2.2. Auditoría a Marketing y ventas.........................................................................101
Anexo 2.3. Auditoría a Operaciones/Producción.................................................................102
Anexo 2.4. Auditoría a Finanzas / Contabilidad ..................................................................103
Anexo 2.5. Auditoría a Recursos Humanos.........................................................................104
Anexo 2.6. Auditoría a Tecnología e Investigación y Desarrollo .........................................105
Anexo 3. Matriz de consistencia .........................................................................................106

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Índice de tablas
Tabla 1. Identificación de clientes externos ..........................................................................25
Tabla 2. Seriado de tallas de acuerdo a la base del patrón ...................................................38
Tabla 3. Materiales usados en el proceso de calzado............................................................51
Tabla 4. Materiales directos variables..................................................................................51
Tabla 5. Materiales directos fijos .........................................................................................52
Tabla 6. Herramientas y equipos ..........................................................................................53
Tabla 7. Distribución de personal en la empresa Industrias Sadarc S.A.C............................56
Tabla 8. Resultados de auditorías de área ............................................................................66
Tabla 9. Cronograma de actividades ....................................................................................75
Tabla 10.Declaración de la misión .......................................................................................76
Tabla 11.Declaración de la visión ........................................................................................77
Tabla 12.Satisfacción del cliente ..........................................................................................79
Tabla 13. Identificación de clientes externos ........................................................................80
Tabla 14. Procesos de la empresa Industrias Sadarc SAC ....................................................80
Tabla 15. Proceso estratégico – Planeamiento estratégico ...................................................82
Tabla 16. Proceso estratégico – Gestión de calidad..............................................................83
Tabla 17. Proceso misional – Diseño y desarrollo del producto ...........................................84
Tabla 18. Proceso misional – Gestión de ventas ...................................................................85
Tabla 19. Proceso misional - Planeamiento de la producción...............................................86
Tabla 20. Proceso Misional – Producción ............................................................................87
Tabla 21. Proceso misional - Distribución............................................................................88
Tabla 22. Proceso de apoyo – Gestión de personal...............................................................89
Tabla 23. Proceso de apoyo – Gestión de mantenimiento .....................................................90
Tabla 24. Proceso de apoyo – Gestión contable y financiera ................................................91
Tabla 25. Proceso de apoyo – Gestión logística....................................................................92
Tabla 26. Auditoria a Administración/Gerencia .................................................................100
Tabla 27. Auditoría a Marketing y ventas...........................................................................101
Tabla 28. Auditoría a Operaciones/Producción..................................................................102
Tabla 29. Auditoría a Finanzas / Contabilidad ...................................................................103
Tabla 30. Auditoría a Recursos Humanos...........................................................................104
Tabla 31. Auditoría a Tecnología e Investigación y Desarrollo ..........................................105

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Índice de ilustraciones
Figura 1. Descripción de un proceso genérico......................................................................19
Figura 2. El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos.....................21
Figura 3. Mapa de procesos .................................................................................................27
Figura 4. Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y fichas.....................29
FFigura 5. Ejemplo de ficha para un proceso de revisión de requisitos del producto............29
Figura 6. Simbología para elaborar diagramas de flujo .......................................................32
Figura 7. Simbología para elaborar diagramas de operaciones ...........................................32
Figura 8. Ubicación de la empresa.......................................................................................34
Figura 9. Muestra de colores de cuero .................................................................................35
Figura 10. Diseño de la muestra...........................................................................................36
Figura 11. Colección de calzado Primavera/Verano.............................................................36
Figura 12. Almacenamiento de cueros y textiles ...................................................................39
Figura 13. Corte manual de cuero y forro ............................................................................40
Figura 14. Marcado de cuero...............................................................................................41
Figura 15. Proceso de desbaste............................................................................................41
Figura 16. Empaste de zapato ..............................................................................................43
Figura 17. Proceso de armado .............................................................................................43
Figura 18. Ensuelado de zapato ...........................................................................................44
Figura 19. Proceso de acabado ............................................................................................45
Figura 20. Preparación de plantas .......................................................................................46
Figura 21. Distribución de planta.........................................................................................49
Figura 22. Esmeril ...............................................................................................................54
Figura 23. Máquina de coser................................................................................................54
Figura 24. Cardadora ..........................................................................................................55
Figura 25. Selladora ............................................................................................................56
Figura 26. Organigrama funcional de la empresa Industrias Sadarc S.A.C. .........................60
Figura 27. Diagrama de Operaciones del Proceso de Calzado.............................................61
Figura 28. Proceso de diseño y desarrollo del producto .......................................................62
Figura 29. Proceso de Gestión de ventas..............................................................................63
Figura 30. Proceso de planificación de la producción..........................................................64
Figura 31. Proceso de producción........................................................................................65
Figura 32. Participación de clientes con respecto al volumen de ventas ...............................79
Figura 33. Mapa de procesos – Industrias Sadarc S.A.C. .....................................................81

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Presentación
Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los
procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
La gestión por procesos es la piedra angular de las normas ISO 9000, es por eso que su
implantación puede ayudar a una mejora significativa en todos los ámbitos de las
organizaciones.
En décadas anteriores, las empresas buscaron la forma de mejorar su competitividad a través
del enfoque a la calidad total y la reingeniería de procesos, esto como consecuencia de que
año tras año los clientes son cada vez más exigentes y la competencia se transforma feroz,
dando lugar a mejorar las estrategias para incrementar el rendimiento operativo y la gestión
eficiente de los recursos, todos ellos orientados a lograr crear valor agregado para los clientes.
En el caso de las empresas peruanas pasaron de no desarrollar prácticas de calidad a
desarrollarlas, siendo la principal causa las exigencias de competir en un mercado global. Así
se hace evidente que los directivos de las empresas peruanas son cada vez más conscientes de
la importancia de la calidad y la necesidad de implementar un sistema de gestión para que
sean más competitivos y expandir nuevos mercados.
El Autor.

~ 12 ~
Introducción
En la actualidad, todas las organizaciones de cualquier parte del mundo se encuentran
involucradas en entornos y mercados competitivos y globalizados, donde toda organización
que desee tener éxito o por lo menos sobrevivir, tiene la necesidad de tener estrategias y
objetivos claros para el logro de su visión y ser entendidos por los ejecutores para alcanzar
“buenos resultados” empresariales.
Es por eso que para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar
sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos a la consecución de los mismos, lo
que a su vez ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que
permitan a las organizaciones gestionar sus procesos adecuadamente.
Dentro de este marco, la gestión por procesos proporciona un enfoque total al cliente externo
e interno desplegando al interior de la compañía sus necesidades y sus expectativas, siendo el
cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al producto o servicio. Las
empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos.
La práctica empresarial nos permite aun como estudiantes el vivenciar de manera más cercana
los procesos de las diferentes empresas; la empresa en la que se realizaron las prácticas pre-
profesionales es una microempresa de fabricación de calzado. En el Perú, el 96,7% de las
empresas situadas en este sector son microempresas.
Nuestro país tiene potencial de desarrollar este sector pues posee buena calidad de cuero y
calzado, y apenas está forjando una buena imagen a nivel internacional. Sin embargo, se hace
imperante que los empresarios adopten las estrategias necesarias para dar el desarrollo que
necesita este sector para poder competir a nivel nacional e internacional, empezando por
gestionar sus procesos de negocio eficientemente.

~ 13 ~
CAPITULO I
GENERALIDADES

~ 14 ~
Capítulo I
1. Generalidades
1.1. Antecedentes
En los antecedentes sobre el diseño de un sistema de gestión por procesos para la
empresa Industrias Sadarc S.A.C., no se halló ningún estudio realizado anteriormente
dentro de la organización.
A nivel nacional, los informes de investigación referente al tema gestión de
procesos no han sido encontrados, incluso no hay hallazgos de trabajos de investigación
orientados a empresas del sector calzado propiamente dicho. Sin embargo, se puede
rescatar algunos de los estudios realizados en algunas empresas a nivel internacional,
los cuales rescatan la importancia de implementar dicho sistema y alinearlo a su
filosofía empresarial.
Como antecedentes de esta investigación basada en el diseño de un sistema de
gestión basado en procesos se encontraron los siguientes:
 Baque & León (2012). Diseño de un sistema de gestión por procesos para una
empresa dedicada a brindar servicios médicos, ubicada en la ciudad de
Guayaquil, de la escuela superior politécnica del litoral de Guayaquil –
ecuador. Esta tesis tiene como fin la implementación del sistema de gestión
por procesos para mejorar significativamente la productividad de la
organización ya que se direcciona en agregar mayor valor a la empresa y a la
satisfacción de sus clientes que son su razón de ser.
 Galarza & Herrera (2009). Diseño de un sistema de gestión por procesos para
la empresa comercializadora de combustible Petróleos & Servicios C.A., de la
escuela politécnica nacional de Quito – Ecuado. Este informe tiene como
objetivo la estructuración de mecanismos en el cual se faculte la aplicabilidad
de la gestión por procesos que garantice mejorar la administración de los
recursos en el área administrativa, financiera y de producción con el fin de
alcanzar los mejores niveles de productividad en cada uno de los procesos y
promover un desarrollo con eficacia y eficiencia de los mismos.

~ 15 ~
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Diseñar un sistema de gestión por procesos para la empresa Industrias
Sadarc S.A.C., que permita con su implementación la realización eficiente de
las actividades que se desarrollan permitiendo alcanzar los objetivos
empresariales, mejorar la productividad y lograr la satisfacción de sus
clientes.
1.2.2. Objetivos específicos
 Aplicar los conocimientos adquiridos durante la formación profesional
para el diseño del sistema de gestión por procesos.
 Analizar la situación actual de la empresa para determinar sus principales
limitaciones, con el levantamiento de información de los procesos
actuales.
 Diseñar el mapa de procesos de la organización, identificando los
procesos estratégicos, misionales y de apoyo.
 Realizar un manual de procesos, en el que se encuentren documentados
todos los procesos y su forma de evaluación.
1.3. Importancia
a) Para la empresa: Aprovechar los conocimientos y herramientas, orientados a la
Gestión por procesos, para la mejora y control de los procesos productivos,
estratégicos y de apoyo; de forma que les permita satisfacer al cliente interno y
externo.
b) Para la universidad: Un sustento que avale la formación de profesionales de
calidad preparados para enfrentar el mundo competitivo del que son parte.
c) Para la facultad y/o escuela: Ser una guía para futuros ingenieros que realizarán
sus prácticas y necesiten de un apoyo bibliográfico.
d) Para el estudiante: Permitir contrastar de forma real los temas desarrollados
durante la formación académica, aplicando eficientemente los conocimientos y
herramientas adquiridas durante el proceso.

~ 16 ~
e) Para la comunidad: Contar con profesionales orientados a la gestión de procesos
dentro de las organizaciones que permitan brindar un excelente servicio al cliente
y/o consumidor final.
1.4. Limitaciones
Al iniciar mi desarrollo como profesional en la empresa Industrias Sadarc S.A.C.,
pude observar el desorden interno que existía, y como los colaboradores se dedicaban
diariamente a “apagar incendios”. Dentro de las principales limitaciones a enfrentar, se
encontraban:
 No se realizaban reuniones internas. Existía una desvinculación entre el personal
operativo y la parte administrativa debido a la falta de comunicación entre ellos. No
se comunicaban, ni compartían los resultados.
 No existía compromiso por parte del personal de la empresa, pues no veían como la
mejora de los procesos podría serle de utilidad a ellos.
 No existía una visión. La empresa sobrevivía el día a día, por lo que continuamente,
el equipo de trabajo daba la excusa de no tener tiempo.

~ 17 ~
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

~ 18 ~
Capítulo II
2. Marco teórico
2.1. Direccionamiento estratégico
2.1.1. Visión
La visión de una organización es la definición deseada de su futuro,
respondiendo a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?
Generar una visión implica conocer la naturaleza del negocio en el que se
desenvuelve la empresa, fijar un determinado reto para sí misma y tener la
capacidad de difundirla, sirve de guía y motivación de los empleados en la
búsqueda del establecimiento de esa visión planteada. (Alessio, 2012)
Por lo tanto, la visión debe ser compartida por todos los miembros de la
organización con la capacidad de involucrarlos y comprometerlos en su
cumplimiento.
2.1.2. Misión
La misión es el impulsor de la organización hacia la futura situación
deseada y responde a ésta interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio?
Es el catalizador que permite que la naturaleza de cambio sea alcanzada
por la organización y lo que “debe hacer bien” ésta para tener éxito.
2.1.3. Los valores
Según Jones (2008), “Son criterios, estándares o principios clave generales
que las personas usan para determinar qué tipos de comportamiento, eventos,
situaciones y resultados son deseables o indeseables”.
Por lo tanto, pueden ser considerados como las políticas directrices más
importantes: Norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y
constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones.

~ 19 ~
Los valores establecen la filosofía de la organización al representar
claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad.
2.2. Gestión por procesos
2.2.1. Qué es un proceso
Según (Bravo Carrasco, 2009, pág. 21), la gestión por procesos es una
forma sistémica de identificar comprender y aumentar el valor agregado de
los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar
el nivel de satisfacción de los clientes.
(Camison, Cruz, & González, 2006, pág. 843), nos dice que un proceso
es un “Conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de
individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que serán útiles
para un cliente”.
La Norma ISO 9000, lo define como un “Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren la
asignación de recursos tales como personal y material. La siguiente figura
muestra el proceso genérico.
Figura 1. Descripción de un proceso genérico
EFICACIA DEL
PROCESO = Capacidad
para alcanzar resultados
deseados
EFICIENCIA DEL
PROCESO = Resultados
logrados frente a recursos
utilizados
Seguimiento y medición
Elementos de
entrada
Requisitos
especificados
(Incluye
recursos)
Actividades
interrelacionadas o
que interactúan y
métodos de control.
Resultado
Requisitos
satisfechos
(Resultado
de un
proceso)

~ 20 ~
2.2.2. Características de un proceso
Todo proceso, para ser considerado como tal, debe cumplir una serie de
características, tales como:
1. Posibilidad de ser definido. Siempre tiene que tener una misión, es decir,
una razón de ser.
2. Presentación de unos límites, es decir, claramente especificados su
comienzo y su terminación.
3. Posibilidad de ser representado gráficamente.
4. Posibilidad de ser medido y controlado, a través de indicadores que
permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso
mejorar.
5. Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia del
mismo entre otras muchas tareas, como, por ejemplo, asegurar la correcta
realización y control del proceso en todas sus fases.
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles
(tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía
o información). Los resultados también pueden ser no intencionados; tales
como el desperdicio o la contaminación ambiental.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesantes (quienes pueden
ser internos o externos a la organización) y que son afectados por el proceso y
quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y
expectativas.
Todos los objetivos deberían estar alineados con los objetivos de la
organización y diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la
complejidad de la organización.
La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de
procesos de revisión internos o externos.

~ 21 ~
2.2.3. El enfoque basado en procesos
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la
dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar,
controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización
para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las
definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus
integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. (Bravo
Carrasco, 2009)
Un sistema de gestión, ayuda a una organización a establecer las
metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le
permitan una gestión orientada a buenos resultados, los objetivos
establecidos.
Figura 2. El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos
La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las
herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de
organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza
recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,
recursos, información, servicios,…) en resultados (otras informaciones,
servicios,…) puede considerarse como un proceso.
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las
compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse
como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que
identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que

~ 22 ~
interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se
realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos
para gestionar una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se
utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en:
 La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de
cada proceso,
 La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos
que aporten valor
 (El cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),
 El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y
de la eficacia de los procesos,
 La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
2.2.4. Etapas de la gestión de un proceso
1. Asignar y comunicar la misión del proceso y los objetivos de calidad,
tiempo / servicio y coste del proceso, coherentes con los requisitos del
cliente y la estrategia de la empresa.
2. Fijar los límites del proceso
3. Planificar el proceso, realizar la representación gráfica del proceso y
señalar los indicadores y medidas del proceso y del producto.
4. Establecer la secuencia de los procesos y las distintas interacciones entre
ellos.
5. Asignar los recursos necesarios, físicos y de información, para la
realización y el seguimiento (control) del proceso.
6. Ejecutar el proceso.
7. Medición y seguimiento del proceso.
8. Proponer acciones correctoras y ejecutarlas si se observa alguna
desviación respecto a los objetivos.

~ 23 ~
9. Iniciar el proceso de mejora continua del proceso.
2.2.5. El modelo de relación cliente-proveedor interno
(Camison, Cruz, & González, 2006), nos dicen que en todo proceso, el
responsable del mismo tiene como misión apoyar y coordinar a las distintas
funciones que intervienen en él para conseguir la satisfacción del cliente. De
modo que se puede afirmar que uno de los objetivos de la gestión por
procesos es la orientación al cliente, entendiendo el concepto de cliente en su
sentido más amplio: «todas las personas sobre quienes repercuten los
procesos o productos de la empresa».
Por tanto, conviene diferenciar los distintos tipos de clientes que pueden
verse afectados por uno o más procesos. Así, consideramos dos tipos de
clientes: los clientes externos y los clientes internos. Cliente externo es toda
persona que no forma parte de la empresa y adquiere los productos y/o
servicios de ésta. Sin embargo, el cliente interno es toda persona que forma
parte de la empresa y «compra documentos, información, procedimientos,
materiales o piezas, para agregarles su propio trabajo y volver a vender a otro
cliente».
Este concepto nace de la consideración de todos los empleados como
miembros involucrados en una relación cliente-proveedor interno.
Dentro de la empresa, todos sus miembros son alternativamente clientes
y proveedores de otros en la misma empresa. El propósito de considerar a los
empleados como clientes internos no es otro que conseguir la satisfacción de
todos, de manera que cuando las relaciones lleguen al cliente externo se
obtenga la máxima satisfacción de este último.
En algunas ocasiones, la empresa se debe plantear la posibilidad de
aplicar las mejoras encontradas o medidas correctoras en otros procesos.
2.2.6. Manual de procesos
Es la colección sistemática de los procesos que indique al personal de la
empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas.

~ 24 ~
Ofrece una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades
contenidas en cada proceso. A continuación se describen las principales
características que presenta el manual de procesos:
1. Cabecera
Incluye información general (Logotipo de la organización, código del
procedimiento, titulo, versión, fecha, código de 2 dígitos designados del mapa
de procesos)
2. Objetivo
Es la razón de ser del proceso, el motivo de sus existencia, también se le
llama “misión”
3. Alcance
Es el ámbito funcional que alcanza el proceso, exponiendo el conjunto de
productos o servicios a las que afecta el proceso. Se indica donde inicia y
termina el proceso en relación con otros procesos.
4. Desarrollo
Secuencia de las actividades representado mediante diagrama de flujo. Se
incluyen actividades, registros, decisiones u otros documentos asociados
(instrucciones, especificaciones, planes de control, etc)
5. Responsable del proceso
Vela por el cumplimiento de los requisitos del proceso. Hace seguimiento
a los indicadores del proceso. Actualiza cambios en el proceso.
6. Registros
Presentan resultados obtenidos o proporciona evidencias de actividades
desempeñadas. Se documentan de forma física y/o virtual.
2.3. Metodología del enfoque por procesos
2.3.1. Identificar los clientes
Lo primero que debemos realizar cuando incorporamos la metodología
del enfoque por procesos, es identificar quienes son nuestros clientes internos

~ 25 ~
y externos; y por cada uno de ellos se debe establecer que producto/servicio
se le brinda.
La siguiente actividad a desarrollar, es identificar por cada uno de los
clientes o grupo de clientes, que productos entrega la organización.
2.3.2. Determinar requisitos de los clientes
Es importante definir las expectativas (necesidades) en términos del
lenguaje del cliente, es decir, definir las variables críticas de calidad.
Escuchar la voz del cliente es entender el mercado.
Primero debemos conocer las necesidades de los clientes, para traducirlas
en requerimientos o especificaciones concretas para la producción.
Tabla 1. Identificación de clientes externos
Producto/
Servicio
Clientes Requisitos Características
Producto 1
Cliente A
Requisito A1 Característica A1
Cliente B
Producto 2
Cliente C
Cliente D
2.3.3. Identificar los procesos de la cadena de valor
Para conocer los procesos, se debe conocer que productos/servicios o
familias, brinda la organización, de esta manera a través de la herramienta
diagrama de bloques se logra identificar los procesos.
Con esta metodología se logra identificar principalmente los procesos de
realización del producto.
2.3.4. Mapa de procesos
El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión en
el que representa los componentes del sistema así como sus relaciones

~ 26 ~
principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que
representan los flujos de información.
Nos muestra la conexión entre entrada-salida (cliente-proveedor) con las
partes de la organización, tales como, funciones, departamentos, etc.
El mapa de procesos es la nueva propuesta para lograr la participación de
todas las personas dentro de una organización. Los procesos de una
organización se pueden agrupar en tres tipos:
2.3.4.1. Procesos estratégicos
Van arriba y están orientados al diseño de toda la organización y
a cumplir con las actividades de planeación, investigación y de
gestión en general. Definen los grandes caminos para cumplir cada
vez mejor con la misión de la organización. (D'Alessio Ipinza, 2013)
2.3.4.2. Procesos del negocio
Los procesos de negocio derivan de la misión de la organización
y se relacionan directamente con los clientes a través de los
productos o servicios que proveen. (Bravo Carrasco, 2009)
A veces se les llama procesos de misión o procesos misionales.
2.3.4.3. Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo también llamados procesos de soporte,
tienen por objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de negocio.
Además, en una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a
otros procesos de apoyo. (Bravo Carrasco, 2009).

~ 27 ~
Figura 3. Mapa de procesos
Los mapas de procesos nos ayudan a representar y analizar los procesos
para incrementar la satisfacción al cliente, identificando acciones para
reducir el tiempo de ciclo de los procesos, disminución de defectos,
reducción de costos, establecer y conducir a la mejora de procesos
alineado al cliente, reducir las actividades que no generan valor e
incrementar la productividad
Los mapas de procesos nos muestran:
 Que produce la organización, cuáles son sus productos y servicios –
las entradas y salidas mostradas por las flechas,
 Relación de cliente-proveedor interno y externos, usados para
proporcionar o recibir productos y servicios.
Cuando usamos el mapeo, lo que realizamos es representar una fotografía
instantánea en un tiempo específico de cómo se combinan las funciones,
actividades, entradas, y salidas de la organización para proveer valor a los
clientes.
NECESIDADESDECLIENTES
SATISFACCIÓNDECLIENTES
Procesos Estratégicos
Destinado a conducir y controlar la
visión, los objetivos estratégicos de la
organización, políticas y estrategias.
Procesos Cadena de valor
Permite generar el producto que se
entrega al cliente externo (nacen y
culminan con el cliente).
Procesos de Apoyo
Brindan soporte a los procesos de la
cadena de valor y a los estratégicos.

~ 28 ~
2.3.5. Descripción de los procesos
La descripción de las actividades del proceso se puede llevar a cabo a
través de un diagrama donde se pueden representar estas actividades de
manera gráfica e interrelacionarlas entre sí.
Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su
conjunto, debido a que se emite una percepción visual del flujo y la secuencia
de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y
los límites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es
la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que
esto permite reflejar a su vez, como se relacionan los diferentes actores que
intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”,
donde en la columna del “quién” aparecen los responsables y en la columna
del “qué” aparecen las propias actividades en sí.
Identificado cada proceso, se procede a definir su alcance, es decir donde
inicia y donde culmina, quien es el dueño del proceso y se construye su
objetivo, indicador y meta.
Es claro que los objetivos de los procesos deben estar relacionados con
los objetivos estratégicos.
(Centro Andaluz para la excelencia en la Gestión, 2009), la descripción
de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para
asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de
manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las
actividades, así como en todas aquellas características relevantes que
permitan el control de más mismas y la gestión del proceso.
Para ello, y dado que el enfoque basado en proceso potencia la
representación gráfica, el esquema para llevar a cabo esta descripción puede
ser el que se refleja en el cuadro siguiente:

~ 29 ~
Figura 4. Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y fichas.
2.3.6. Determinar los elementos básicos de un proceso
Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de
información que pretende recabar todos los elementos y características
necesarios para el control de las actividades que se realizan de acuerdo al
diagrama de flujo.
Figura 5. Ejemplo de ficha para un proceso de revisión de requisitos del producto.
PROCESO

~ 30 ~
2.3.7. Medir y analizar la capacidad de los procesos
Constituyen la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión
se cumplen los resultados deseados y hacia donde deben estar orientadas las
mejoras.
En ese sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un
proceso) o conjunto de procesos), que es necesario medir para conocer la
capacidad y la eficacia del mismo, como no podría ser de otra manera.
Una organización debe asegurar que sus procesos tiene la capacidad
suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados
planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos
deben surgir de la realización de seguimiento y medición adecuada.
2.3.7.1. Indicadores del proceso
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger
de manera adecuada y representativa la información relevante
respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de
forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los
mismos, así como la eficiencia.
Un indicador es un soporte de información (habitualmente
expresado numéricamente) que representa una magnitud de manera
que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones
sobre parámetros de actuación (variables de control)
 Pasos generales para el establecimiento de indicadores de
proceso
1. Reflexionar sobre la misión del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las
magnitudes a medir
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes
a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada
indicador definido.

~ 31 ~
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean
alcanzar (objetivos).
2.4. Herramientas de calidad
2.4.1. Diagrama de Pareto
El principio de Pareto nos dice que el 80% de los problemas está
producido por el 20% de las causas, haciendo lógico concentrar nuestros
esfuerzos en localizar y eliminar esas causas que producen la mayoría de
los problemas.
2.4.2. Diagrama de causa – efecto
Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse
de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha.
2.4.3. Diagrama de flujo
Todos los procesos se pueden representar gráficamente. La forma más
usual de representación gráfica es la utilización de diagramas. El uso de
éstos facilita la comprensión global del proceso por la presentación visual
que facilita la comunicación, ejecución y análisis de los procesos.
Entre este tipo de herramientas destacan el diagrama de bloques y el
diagrama de flujo.
(D'Alessio Ipinza, 2009, pág. 520), nos dice que un diagrama de flujo
es la representación gráfica que muestra todas las actividades de un
proceso; y nos permite ver la relación y secuencia lógica entre los pasos
(actividades) del proceso. Es una fotografía del proceso en un momento
dado. Los pasos de este proceso se representan con una simbología básica
estandarizada como se muestra a continuación:

~ 32 ~
Figura 6. Simbología para elaborar diagramas de flujo
2.4.4. Diagrama de operaciones del proceso (DOP)
Representa gráficamente un cuadro general de cómo se realizan
procesos o etapas, considerando únicamente todo lo que respecta a las
principales operaciones e inspecciones. Con esto, se entiende que única y
exclusivamente se utilizaron los símbolos de operación e inspección.
Figura 7. Simbología para elaborar diagramas de operaciones
Actividad
Decisión
Documento
Inicio, Fin
Conector
Símbolos
Para procedimientos
Símbolos para
Procesos operativos
Operación
Transporte
Inspección
Espera
Almacenamiento

~ 33 ~
CAPITULO III
SITUACIÓN ACTUAL DE LA
EMPRESA

~ 34 ~
Capítulo III
3. Situación actual de la empresa
3.1. Información general de la empresa
RUC: 20506011371
Nombre de la empresa: Industrias Sadarc S.A.C
Nombre comercial: Alito Shoes
Actividad comercial: Fabricación de calzado para niños y caballeros
Representante Legal: Pablo Samuel Ruiz Cabrera
Dirección: Pro.Viv. Chavín de Huantar Mza. B Lote. 12A - Puente Piedra - Lima
3.1.1. Ubicación
La empresa se encuentra ubicada en el distrito de Puente Piedra,
departamento de Lima.
Figura 8. Ubicación de la empresa
3.1.2. Breve reseña histórica
Industrias Sadarc S.A.C es una pequeña empresa dedicada a la
fabricación de calzado para niños y caballeros desde hace más de una década.
Fue formada por el Sr. Pablo Ruiz Cabrera, gerente general de la
empresa, iniciando sus actividades en el año 2003 y concebida como un
negocio familiar con 6 trabajadores.

~ 35 ~
Sin embargo, gracias a las alianzas realizadas con sus clientes ha venido
desarrollando durante los últimos años un crecimiento constante que han
llevado a la empresa a ser uno de los principales proveedores de grandes
tiendas distribuidoras de calzado en todo el país.
La empresa no se detiene, por lo cual cuenta con objetivos a corto,
mediano y largo plazo para posicionarse en el mercado peruano y expandir
sus horizontes al extranjero con compromiso, calidad y buena gestión de sus
recursos.
3.2. Descripción general de los procesos
3.2.1. Diseño del producto
Antes de empezar a diseñar el calzado para niños, se hace necesaria la
búsqueda de tendencias de calzado y moda de temporada (colores de cuero,
texturas, nuevos materiales, tonos, combinaciones, etc.), modelo de plantas,
revisión de páginas web de calzados, revistas, etc. para el desarrollo de
muestras
Teniendo una información consistente, se comienza a elaborar los
bosquejos de lo que será los modelos de la temporada y la tendencia que ésta
tendrá, elaborando fichas de producto que van a ir reafirmándose en el
proceso de prueba de muestras.
El área de modelaje cuenta con una cartera de materiales (cueros, textiles,
badanas, accesorios, plantas, etc.), aunque siempre es necesaria la compra de
materiales nuevos para surtir mejor la colección.
Figura 9. Muestra de colores de cuero

~ 36 ~
Una vez definidas las entradas del proceso, el área de modelaje procede a
elaborar el diseño del modelo en la horma (Definida de acuerdo a la planta
seleccionada), y a realizar la primera prueba del modelo (patrón).
Figura 10. Diseño de la muestra
Si el modelo, luego de la prueba, no ha quedado bien, se procede a
realizar los ajustes correspondientes (combinación de colores, disminución
y/o cambio de piezas, etc.) para optimizar los recursos utilizados, recordemos
que nuestra principal materia prima es el cuero y este debe ser utilizado
eficientemente.
Figura 11. Colección de calzado Primavera/Verano

~ 37 ~
De aprobarse el modelo, se procede a realizar el costeo de materiales para
determinar el precio y a realizar la combinación de colores para el mismo
patrón. La colección consta de 6 a 10 modelos en distintas combinaciones,
que es presentada a los clientes para poder realizar la negociación
correspondiente.
3.2.2. Planificación de la producción
El sistema de producción que se maneja en la empresa es de acuerdo al
tamaño del pedido. A partir del pedido, es que se realiza el requerimiento de
materiales para un lote determinado.
El requerimiento de materiales es distribuido a los distintos proveedores
con programación de fecha de entrega, para poder iniciar la orden de
producción.
La orden de producción es realizada para una semana, con una cantidad
aproximada de 900 pares. La programación se realiza por planos (Cada plano
tiene una cantidad variable de 50 a 60 pares de calzado). Una vez realizada la
planificación de la producción para la semana, la orden de producción y los
controles son distribuidos a producción para su ejecución.
Cabe mencionar que durante este proceso, las piezas de los modelos del
calzado son llevados a ser seriados y enlatados, para poder iniciar con el
siguiente proceso.
3.2.2.1. Seriado
Los modelos escogidos son llevados a CITEccal (centro de
innovación tecnológica de cuero y calzado) para el seriado
correspondiente de acuerdo a la talla base.
El seriado consiste en la distribución de las tallas de una serie de
acuerdo al patrón. Por ejemplo, si la talla base del patrón es 20, el
seriado corresponderá a las tallas 18 al 21. Para mayor

~ 38 ~
especificación, la distribución de tallas se muestra en la tabla adjunta
(Tabla 2).
Tabla 2. Seriado de tallas de acuerdo a la base del patrón
Talla base Seriado de tallas
20 18 19 20 21
24 22 23 24 25 26
30 27 28 29 30 31 32
3.2.2.2. Enlatado
Luego del seriado, las tallas son llevadas a convertirse en latas y
poder iniciar el proceso de producción.
En el caso de piezas pequeñas, los moldes se convierten en
troqueles para el fácil manejo del proceso.
A continuación se describen las actividades que comprenden el proceso de
productivo del calzado para niños:
3.2.3. Recepción de la materia prima e insumos
La materia prima llega a la empresa a través de los camiones de los
proveedores, debidamente selladas. Las compras realizadas de acuerdo a la
planificación del requerimiento de los materiales y son realizadas por un
trabajador encargado de hacer las compras.
El encargado de almacén es el encargado de contabilizar los ingresos de
materias primas, de verificar su condición y de registrarlas al sistema. En el
caso del cuero y plantas, la evaluación es mucho más detallada porque
involucran más del 70% del costo de materiales del zapato, y en algunos
casos, son devueltos a los proveedores de no contar con las características
necesarias para ser procesadas.
Sin embargo, el proceso de evaluación es solo visual y empírico al no
encontrarse una escala que permita realizar esta evaluación de formas más

~ 39 ~
exacta. En el caso de los demás materiales, las cantidades son contabilizadas
y verificadas de acuerdo a la cantidad especificada en la guía de remisión.
3.2.4. Almacenamiento de materia prima e insumos
La materia prima será colocada de acuerdo a sus características en áreas
específicas para su almacenamiento y serán separados por tipos: cueros,
textiles, badana, plantas, ojalillos, pasadores, cajas, hantag, papel envoltorio.
En el caso de las plantas, están son almacenadas agrupadas de acuerdo a la
cantidad del plano.
Figura 12. Almacenamiento de cueros y textiles
Una vez que han llegado los materiales, almacén los distribuye de
acuerdo a la cantidad de pares de zapato que indica el plano y éstos son
llevados al área de corte y demás áreas (como habilitado de plantas, aparado,
etc.).
El proceso se inicia con el corte de los materiales del modelo de calzado
(cuero, badana, textil, esponja, etc.) según la cantidad indicada en el plano
para pasar a la siguiente área.
Los siguientes procesos, explicarán la secuencia principal de producción
de calzado para niños.
3.2.5. Corte de cuero y forro
De acuerdo al volumen del pedido, el proceso de corte puede realizarse
de forma manual o mecánica. Si el volumen de pedido por modelo es bajo, el
proceso es realizado de forma manual.
Si el volumen de pedido por modelo es alto, el proceso es realizado de
forma mecánica con máquina troqueladora, sin embargo, el proceso en

~ 40 ~
general es realizado de forma manual porque los volúmenes de pedido de
acuerdo al modelo son bajos en su mayoría.
Los materiales son entregados de almacén para poder cortar las partes
necesarias para el modelo a fabricar. A parte del cuero, los sintéticos o
textiles laminados, necesitan como herramientas una chaveta y los moldes del
modelo a producir.
a. Corte manual
El corte manual de las piezas del modelo, se realizan con una
cuchilla de punta recta con filo vertical.
Debido a la resistencia del material, la cuchilla tiende a perder filo,
por lo que se hace necesario el uso de un esmeril eléctrico. Para el corte
manual se utilizan moldes de piezas de lata.
Figura 13. Corte manual de cuero y forro
b. Corte mecánico
El corte manual de las piezas se realiza a máquina con piezas a
troquel, las cuales son diseñadas externamente con metal y tienen un
costo mucho más elevado que los moldes de lata utilizados en el corte
manual.
Las piezas cortadas a máquina, son generalmente aquellas
utilizadas para refuerzos, plantillas y el corte de piezas pequeñas que
son difíciles de cortar a través del proceso manual.

~ 41 ~
3.2.6. Habilitado
Al proceso de marcado y desbaste se le conoce como habilitado. Estas 2
actividades nos van a permitir plasmar de forma definitiva la forma que se
especifica en la ficha del producto/modelo.
Luego de cortar las piezas, éstas son marcadas con lápiz especial para
cuero para indicar el lugar donde irán las piezas al momento de unirlas en el
proceso de aparado. Así mismo, también se codifican las tallas dándole un
color a cada talla para que este no sea confundido en el siguiente proceso.
Figura 14. Marcado de cuero
Las piezas marcadas pasan a ser desbastadas. Este proceso consiste en
rebajar los bordes de las piezas para que al armar el zapato no sean visibles
las uniones de las costuras.
Existen distintos tipos de desbaste generalmente usados que dependen del
tipo de unión de piezas a realizar.
Figura 15. Proceso de desbaste

~ 42 ~
Tipos de desbaste
a) Chaflán: Es el más utilizado en la industria de calzado y es usado para
piezas que van cosidas y colocadas una sobre otra.
b) Al corte: Se utiliza para piezas dobladas
Algunas piezas como las correas y los accesorios, utilizan un desbaste
parejo y uniforme llamado, desbaste en blanco.
Para la realización de este proceso, la empresa utilizará la desbastadora de
campana.
3.2.7. Aparado
Luego de rebajar los bordes, se procede a habilitar las piezas de cuero y
los demás materiales necesarios para la tarjeta de producción a realizar.
El aparado es el proceso en el cual se unen y cosen las piezas, se forma la
capellada, los lados y el talón. A la unión de piezas cosidas de este proceso,
se le llama corte.
Por fines prácticos, este proceso es tercerizado pues se emplea mucha
maquinaria y el tiempo de producción es mucho mayor. Por ello se contrata a
personal especializado, pudiendo trabajar con varios aparadores al mismo
tiempo a fin de agilizar el tiempo de entrega de los calzados para ser enviados
al siguiente proceso.
3.2.8. Empaste
Es el proceso en el cual se unta pegamento en el corte (talón) y se coloca
el contrafuerte y de igual manera en la punta del calzado se unta el pegamento
y se coloca la puntera.
La finalidad de este proceso es hacer más resistente la punta y el talón
para así dar la forma al calzado. Los cortes son apilados para ser trasladados
al siguiente proceso.

~ 43 ~
Figura 16. Empaste de zapato
3.2.9. Armado
Luego que los cortes son empastados y apilados, el armador coloca el
corte en un horno para reactivar el pegamento aproximadamente por 15
segundos y poder armar el zapato.
Figura 17. Proceso de armado
Mientras tanto, el armador va clavando la falsa en la horma y colocando
pegamento sobre la falsa. Retira el corte del horno, y lo coloca sobre la horma
para proceder con ayuda de un martillo a armar la punta, se cierra el talón y se
cierran los costados, para tener la forma de la horma. Una vez armado el
calzado, éste es trasladado al siguiente proceso para que se le coloque la
planta/suela.

~ 44 ~
3.2.10. Ensuelado
Los zapatos que se encuentran en la horma son llevados a la máquina
cardadora antes de que se les coloque la suela.
Con la cardadora se retiran los restos de cuero que se encuentran en la
zona donde se pegará la suela a fin de que al momento del pegado, éste quede
firme y no se despegue con el tiempo.
Figura 18. Ensuelado de zapato
Luego el zapato es encementado (se le coloca pegamento) y tanto el
zapato como la suela son colocadas un horno reactivo por un aproximado de
15 segundos. Tiempo cumplido, ambos son retirados y se procede a pegar la
suela en el zapato.
Una vez que está el zapato listo, es colocado en la sorbetera para
someterlo a presión garantizando el pegado de la suela y para minimizar el
tiempo de secado (Recordemos que el calzado es sometido a un proceso de
empaste con mucho pegamento). Posteriormente se procede a descalzarlos de
la horma y trasladarlos al área de acabado.
3.2.11. Acabado y encajado
En este proceso, se da una limpieza al calzado para quitarle polvo,
pegamento, marcas de unión de piezas, hilos sueltos que tenga sobre él. Se
usan bencina y disolvente para realizar este proceso de limpieza. Si es
necesario, se le echa crema para darle brillo al modelo. Es en este proceso en
el que se colocan las plantillas.

~ 45 ~
Cuando ya están limpios, se coloca el código de barra en la suela, el
hantag/etiqueta en la correa y se coloca en la caja conjuntamente con el
empaque y la bolsa.
Posteriormente las cajas listas son llevadas al almacén de productos
terminados.
Figura 19. Proceso de acabado
Por otra parte, tenemos procesos que también debemos considerar, que se
realizan paralelamente al proceso productivo. Estos procesos se describen a
continuación:
3.2.12. Preparación de plantas
Cuando las plantas pasan de almacén al proceso productivo, tienen una
secuencia de preparación antes de ser utilizados en el proceso de ensuelado.
Primero se procede a retirar los excesos de caucho de la suela que se
encuentra en los filos o bordes (esto debido a la máquina de inyección en el
molde en que fueron preparados) a ésta actividad se le conoce como
rebarbeado y para ello se utiliza una cuchilla con mucho filo. La mala
manipulación de la cuchilla puede ocasionar el corte de la suela en un lugar
visible, razón por la cual el material quedaría inservible.
Una vez que se quitan los excedentes, se procede a lijar la superficie
interna de la suela con el fin de que el pegamento pueda entrar con mayor
facilidad.

~ 46 ~
Luego se procede a aplicar halogenante a la superficie de la suela y se
deja secar por 10 minutos, a esta actividad se le conoce como lavado. Una vez
cumplido el tiempo, se procede a dar una segunda aplicación de halogenante
y se deja secar por 10 minutos más.
Finalmente se coloca cemento (Es una mezcla fuerte de pegamentos
especiales para calzado) a los bordes de la superficie de la planta, a esta
actividad se le conoce como encementado. Se deja secar 5 minutos y las
suelas son apiladas en jabas que son trasladadas al proceso de ensuelado.
Figura 20. Preparación de plantas
3.2.13. Preparación de refuerzos
Los refuerzos son elaborados de material celastic, que sirven para
reforzar la punta y el talón del calzado. Estos materiales son comprados en
planchas de 1,22 m x 2,44 m y juntados en grupos de 6 para proceder a
cortarlos.
Los refuerzos para ser trabajados de forma más práctica son cortados a
máquina, pues los moldes por lo general son estándar aunque varían de
acuerdo al modelo de la horma.
Posteriormente también pasan por el proceso de desbaste antes de ser
colocados en el corte. Una vez elaborados, éstos refuerzos son agrupados en
jabas de acuerdo a la tarjeta de producción.

~ 47 ~
3.2.14. Preparación de las plantillas
Las plantillas son elaboradas con material de látex y gaza que pasan por
un proceso de preparado y pegado, luego se cortan a máquina de acuerdo al
troquel seleccionado y se agrupan de acuerdo a la talla, el producto de esta
actividad es conocido como latex-laminado.
Lo mismo se hace con la badana que es pegada al látex-laminado para
posteriormente pasar a ser selladas. Cada plantilla lleva un sello en su
superficie que va de acuerdo al pedido del cliente.
La plantilla es cosida y los excedentes de la unión de la badana y el latex
laminado, son recortados. Se procede a agrupar las plantillas por tarjetas de
producción y son colocadas en el almacén para el proceso de acabado y
encajado en el que serán utilizados.
3.3. Infraestructura administrativa y/o productiva
Las áreas necesarias para el buen funcionamiento de la empresa se describen a
continuación:
 Área de Ingeniería / diseño del producto
En esta área se desarrolla la investigación de las tendencias de moda, la
elaboración de patrones, las pruebas de modelaje y las muestras finales. Tiene
una oficina compartida con el jefe de producción pues ambos están en constante
comunicación durante el proceso de fabricación.
 Área de producción
En esta área se lleva acabo todo el proceso productivo desde corte hasta
acabado. El proceso productivo está distribuido en dos pisos y no cuenta con una
buena distribución, debido a que la empresa fue construida para ser una casa y no
para ser una planta, sin embargo, se han habilitado las áreas necesarias para el
trabajo.

~ 48 ~
Las principales área que se identifican son las siguientes:
 Área de corte de cuero y forro
 Área de habilitado
 Área de montaje
 Área de acabado
 Área de preparación de plantas
 Área de habilitado de productos intermedios
 Área de almacén de materias primas
Es el área donde se recepcionan, almacenan y distribuyen los materiales a las
demás áreas.
 Área de almacén de productos terminados
El área de productos terminados estará cerca a la puerta principal colindando
con la oficina para facilitar el despacho.
 Área de administración
En esta área se ubica la oficina del administrador, el gerente general y el
responsable de ventas.

~ 49 ~
Figura 21. Distribución de planta
OFICINAS
ALMACÉNPT
ALMACÉN
MT
DISEÑODE
PRODUCTO
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN

~ 50 ~
3.4. Descripción del producto y/o servicio principal
3.4.1. Producto principal
La empresa fabrica calzado de cuero para niños de gran variedad con
aplicaciones textiles, dentro de los que podemos nombrar: zapatillas,
sandalias, mocasines, casuales, balerinas, etc. siendo elaborados de acuerdo a
la temporada y la tendencia de moda, generalmente desde las tallas 18 al 32.
En promedio produce entre 800 a 850 pares semanales, en un turno de 12
horas diarias de lunes a viernes y medio turno de 6 horas los días sábados.
3.4.2. Materias primas e insumos utilizados
La industria del calzado, se abastece de recursos materiales de la industria
de curtiembre, usando cueros, badanas como material principal. También la
industria del caucho tiene una participación importante por la elaboración de
plantas. No podemos dejar de lado los textiles y materiales sintéticos que
ayudan a dar variedad y color a los productos. Los principales abastecedores
de materiales para esta industria se pueden encontrar en Caquetá, Lima.
Dentro de los principales insumos que se utilizan para la elaboración de
calzado, tenemos:
a) Cuero
Es el material que cubre la mayor parte de la superficie del zapato, y es
obtenido mediante el curtido de la piel de los animales. No es un material que
tenga una superficie definida, por lo que es vendida por pies cuadrados,
dificultando calcular eficientemente el consumo de este material.
b) Badana
Se llama badana a las pieles de carnero curtidas. Es utilizada para elaborar
los forros del calzado (Parte interna) y las plantillas. Al igual que el cuero, no
es un material que tenga una superficie definida por lo que es vendida por
pies cuadrados.

~ 51 ~
c) Textiles
Son materiales con diversos aplicativos y estampados para dar un mayor
atractivo visual al calzado.
Tabla 3. Materiales usados en el proceso de calzado
Pieza / Componente a cortar Material Unidad de medida
Capellada/ Talones Cuero / Sintético pie2
Piel
Plantilla/ Forro de capellada Badana / Sintético pie2
/ m Piel
Falsa Celastic m Plancha
Puntera y contrafuerte Celastic m Plancha
Acolchado de plantilla Látex laminado m Plancha
d) Plantas
Es la parte del zapato que por lo general está formado por un material más
resistente que el zapato en sí. Sirve para proteger la planta del pie y
proporcionar tracción y mayor fricción para evitar caídas. Se tiene especial
cuidado al ser destinados para la elaboración de calzado para niños. Los
materiales más utilizados son:
 Materiales directos variables:
Son aquellos materiales que varían de acuerdo al diseño del modelo,
entre estos incluimos a las plantas/suelas, cueros, sintéticos, badana y
accesorios. Así mismo, el cuero y la planta son críticos, variando los
precios por color, material y textura.
Tabla 4. Materiales directos variables
Temporada: Primavera - Verano
Tipo: Sandalia
Serie : 18-21
N° de Patrón: 08002
Materiales directos variables por par
Materia prima /
insumos
Unidad de
medida
Consumo
por par
Precio
sin IGV
Costo por
par
Cuero guante azul pie2
0,4617 8,50 3,92
Cuero guante rojo pie2
0,2752 8,50 2,34
Planta TR 188 pza. 1 3,18 3,18
Badana ovino pie2
0,8773 3,05 2,68
Velcro blanco m 0,038 0,76 0,03
Accesorio
(Pescadito)
pza. 2 0,30 0,60
Hebilla (ovalín
plateado)
pza. 2 0,02 0,03
Eva 1.5 x 1 m 0,0135 21,00 0,28
Estampado correa 1 0,30 0,30
Total S/. 13,37

~ 52 ~
 Materiales directos fijos
Son aquellos materiales que se usan en casi todos los procesos y en
todos los modelos por lo que los precios no varían mucho y sus costos
individualmente no son muy representativos. Se presentan a continuación:
Tabla 5. Materiales directos fijos
Descripción del
material
Unidad Descripción del material Unidad
Empaque pza. Balines 3 inch pza.
Caja pza. Tachuelas mosca 2 7/16 pza.
Pegamento infrapeg ml Lija de taco azul 4cm 35g pza.
Cemento universal l Otros a considerar pza.
Crema box moro kg Hilo linanyl #40 pza.
Resbalador de horma kg Hilo piramide # 30 pza.
Gaza 1,4 mm m Esponja zebra lila 3/4 m
Huaype blanco kg Esponja de acabado blanco pza.
Latex 2mm 1,0x1,4 mt2 m K02 l
Hant tag pza. Bencina ml
Transferd pza. Halogenante l
Bolsa pza. Celastic blanco 1,1 mm m
3.4.3. Cálculo de materiales
Los consumos de los materiales son determinados de acuerdo al método
del paralelogramo (en el caso de los cueros, textiles, badana, etc.) y son
llenados en un formato para consumo de materiales por patrón (Modelo de
zapato con mismo número y tamaño de piezas). Los patrones desarrollados
son documentados de acuerdo a la línea del modelo (zapatillas, sandalias,
zapatos de vestir, casuales, etc.)
Se realiza el mismo procedimiento para los patrones siguientes, con su
respectiva combinación de colores (2 a 4 modelos por patrón), hasta obtener
la colección de la temporada. Cabe mencionar que al año, se manejan 4
temporadas que son estacionales (invierno, primavera, verano, otoño).

~ 53 ~
3.5. Descripción de las máquinas y equipos
Respecto a las máquinas y equipos, la empresa contará con los siguientes
recursos, las mismas que serán separadas de acuerdo al proceso que involucran.
Tabla 6. Herramientas y equipos
Proceso Máquinas a utilizar
Corte
- 1 Troqueladora para refuerzos y plantillas. La mayor
parte del proceso se hará de forma manual con mano
de obra calificada
- 1 Esmeril para afilar las cuchillas de los cortadores
de cuero
Habilitado
- 2 Desbastadoras para rebajar el cuero y forro. El
proceso de marcado es manual
Aparado
- 2 máquinas de coser principalmente para coser las
plantillas y elaborar las muestras de temporada.
- El resto de máquinas serán servicios realizados por
terceros
Empaste - Este proceso es manual
Armado
- 3 hornos reactivos para dar flexibilidad al cuero al
momento de armarlo en la horma
Cardado - 1 cardadora para lijar las plantas
Ensuelado
- 3 hornos reactivos para activar el pegamento de la
planta y pueda pegarse con firmeza al corte
- 3 sorbeteras, a fin de darle firmeza y consistencia al
zapato final.
Encajado
- 1 lustradora para quitar el polvo y dar brillo al
calzado
 Troqueladora
Es utilizada en el área de corte y para obtener materiales como refuerzos
para el calzado de niños (puntera, contrafuerte, retacón, falsa, etc.), plantillas y
piezas pequeñas de cuero.
 Esmeril
Sirve para afilar las cuchillas del área de corte cuando el proceso se realiza
de forma manual.

~ 54 ~
Figura 22. Esmeril
 Desbastadora
Luego del marcado de las piezas, tienden a ser rebajadas para facilitar el
adecuado cosido de las piezas en el área de aparado.
 Máquinas de coser
Son utilizadas en el área de aparado para la unión de piezas (cuero y forro)
y formar el corte del calzado de niños.
Figura 23. Máquina de coser
 Picadora
Es utilizada para la elaboración de agujeros (para las hebillas o detalles
estéticos) y la colocación de accesorios al modelo, tales como remaches, perlas,
etc.

~ 55 ~
 Horno reactivo
Es utilizado para la reactivación del pegamento luego del empaste de los
cortes en el área de montaje y para la reactivación del cemento de la planta en
el área de ensuelado.
 Sorbetera
Es utilizado para darle firmeza al pegado de la planta, después del armado.
Se coloca el zapato dentro de él aproximadamente durante 30 segundos.
 Cardadora
Es utilizada para darle una superficie tosca a la suela interna durante su
preparación y de esta forma el pegamento de contacto pueda absorberse en el
material poroso de la planta y quede firme al momento de pegarlo al zapato.
Figura 24. Cardadora
 Lustradora
Es utilizada para quitar el polvo a los zapatos que vienen del proceso
anterior y también para darle un efecto brilloso al cuero, sobre todo si es
campaña escolar.

~ 56 ~
 Selladora
Es utilizada para colocar la etiqueta en la plantilla del calzado. Este
proceso se realiza antes de que la plantilla sea cosida con el latex-laminado
Figura 25. Selladora
3.6. Descripción del personal
La empresa cuenta con aproximadamente 18 trabajadores permanentes.
Involucra también la contratación de un contador a medio tiempo para realizar los
reportes financieros a entidades públicas del estado.
Tabla 7. Distribución de personal en la empresa Industrias Sadarc S.A.C.
Cargo/Función Cantidad
Gerente general 1
Asesor administrativo 1
Jefe de producción 1
Desarrollo de producto 1
Supervisor de aparado 1
Operarios 12
 Corte 3
 Marcado 1
 Desbaste 1
 Montaje 3
 Acabado 2
 Auxiliares 2
Secretaria 1
TOTAL 18

~ 57 ~
3.6.1. Gerente general
Es el representante y dueño de la empresa y tiene como función:
Funciones:
 Dirigir, coordinar y controlar las acciones operativas de la empresa.
 Asegurar que la empresa cumpla con las normas legales establecidas,
referentes a pagos de tributos y disponibilidad de la información
financiera, así como a las resoluciones y directivas emitidas por las
autoridades competentes.
 Nombrar, contratar, promover, trasladar, suspender y despedir al
personal de la empresa, actuando de acuerdo con las disposiciones y
reglamentos vigentes en la materia.
 Proponer y llevar a cabo todos los Planes de Desarrollo de la empresa
 Organizar la empresa poniendo en práctica las políticas aprobadas por el
equipo.
3.6.2. Jefe de ingeniería/producción
El área de ingeniería es un área crítica en la cual se plasman los
fundamentos de las especificaciones de los calzados a producir. Por lo tanto,
el recurso humano de esta área es altamente calificado en el trabajo que
realiza para garantizar la correcta elaboración de los productos a elaborar.
Esta área involucra a los siguientes colaboradores a plazo completo:
 Modelista/Desarrollo de Producto
 Jefe de Producción
3.6.2.1. Modelista/desarrollo de producto
Desarrollar diseños innovadores que satisfagan y sean atractivos para
los clientes.
Funciones:
 Diseñar la línea de calzado desde el lado visual y técnico.
 Asegura la calidad de los materiales, mano de obra, marca y
embalaje.

~ 58 ~
 Soluciona reclamos de los clientes y problemas sobre el diseño
del calzado.
3.6.2.2. Jefe de producción
Es el encargado de velar por la correcta elaboración de los
calzados a producir, garantizando que éstos cumplan con la calidad
solicitada por el cliente, con el uso eficiente de recursos y en el
tiempo establecido evitando retrasos.
Funciones:
 Coordinar con el área administrativa la planificación de los
calzados a producir durante la semana.
 Planificar, organizar y controlar la producción de calzados
 Motivar al personal de producción.
 Mantener estándares de calidad, controlando y reduciendo
costos.
 Calcula los consumos de materiales, mano de obra y gastos
generales para producir un determinado calzado.
 Establece estándares de rendimiento.
 Entrena y dirige operarios en el taller.
 Manejo de documentos para el control de costos y producción.
3.6.3. Administrador
Es el encargado de velar por el correcto funcionamiento, planificación,
verificación y control de la empresa.
Funciones:
 Administración del personal: Tareas administrativas que tienen que ver
con los controles de ausentismo, licencias, liquidación de sueldos,
asistencias, etc.
 Reclutamiento y Selección de personal: Comienza cuando se genera un
puesto vacante y finaliza con el ingreso del candidato a la compañía y la
inducción del mismo al campo de acción, teniendo la responsabilidad de
reclutar al personal idóneo para cada puesto.

~ 59 ~
 Evaluación de desempeño: Analizar el desempeño del personal en su
puesto de trabajo actual mediante la evaluación de determinados objetivos
que fija la empresa
 Elaborar y actualizar el manual de funciones, descripción de puestos de
trabajo y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, como ser
nivel de instrucción, tiempo de experiencia para ocupar el cargo, aptitudes
necesarias, etc.
 Distribuir las políticas y procedimientos impresos a todos los
colaboradores.
3.6.4. Jefe de logística
Administrar los materiales de forma que estos lleguen en la cantidad
necesaria, el tiempo requerido y calidad adecuada, para dar inicio al proceso
productivo.
Funciones:
 Recepcionar y distribuir todos los formatos requeridos para dar inicio a
una orden de producción.
 Recepcionar y verificar la compra, entrada y salida de materiales.
 Controlar la eficiencia de la materia prima.
 Verificar la ejecución y cumplimiento de los productos intermedios.
 Despachar de suministros y materiales indirectos a producción.
3.6.5. Secretaria
 Registrar en la Base de Datos los movimientos contables y financieros de
la empresa.
 Solicitar las facturas al almacenero, y relacionar los Ingresos de
Materiales con las facturas correspondientes.
 Recepcionar la Orden de compra.
 Elaborar la orden de compra de los materiales
 Hacer seguimiento a los proveedores para asegurar la entrega a tiempo de
lo solicitado.

~ 60 ~
3.7. Organigrama funcional
GERENTE GENERAL
Pablo Ruiz Cabrera
INGENIERÍA
Eduardo Muñoz
Secretaria
Milagros Ramírez
LOGÍSTICA
Elber Pérez
ADMINISTRACIÓN
Paolo Muñoz
PRODUCCIÓN
Eduardo Muñoz
DESARROLLO DE PRODUCTO
Mario Vásquez
SUPERVISOR
Pedro Trujillo
Figura 26. Organigrama funcional de la empresa Industrias Sadarc S.A.C.

~ 61 ~
3.8. Diagrama del proceso productivo
INDUSTRIAS
SADARC S.A.C.Fecha de Elab.: Código: Versión: 3.0
8 LAMINADO
CORTADO
Ojalillos
Tachuelas
PLANTILLAS
Cuero
Badana
Plastisoles
ZAPATO
Cajas
Avíos
Badana
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
9
10
11
12
PEGADO
COSIDO
RECORTADO
4 REBARBEADO
LIJADO
PLANTAS
5
5
6
7
LAVADO 1
LAVADO 2
ENCEMENTADO
Látex
2 TROQUELADO
DESBASTADO
REFUERZOS
3
1 CORTADO
MARCADO
ZAPATO
1
2
3
4
DESBASTADO
APARADO
ARMADO
Pasadores
ENSUELADO8
6
7
13
QUEMADO
ACABADO
ENCAJADO
Fecha de Ejec.:
Figura 27. Diagrama de operaciones del proceso de calzado

~ 62 ~
3.8.1. Diagrama de desarrollo y diseño del producto
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
GESTIÓN DE
VENTAS
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO
GESTIÓN
LOGÍSTICA
INICIO
Búsqueda de
Información
Selección de
plantas
Diseño del
modelo
(patrón)
Costear
modelo
Prueba de la
muestra del
patrón
Habilitar
materiales
para pruebas
¿Se aprueba
modelo?
Entrega
requerimientos
del cliente
Si
Realización de
combinaciones
del patrón
No
Entregar
colección
FIN
Recibe
colección
Figura 28. Proceso de diseño y desarrollo del producto

~ 63 ~
3.8.2. Diagrama de gestión de ventas
GESTIÓN DE VENTAS
PLANIFICACIÓN
DE PRODUCCIÓN
GESTIÓN DE
VENTAS
CLIENTE
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
INICIO
Presentar
colección de
modelos
Entrega
colección
FIN
¿Aprueba
modelos?
Si
Presenta lista
de precios
Rediseña y/o
ajusta
modelos
No
¿Aprueba
precios?
Si
Genera orden
de compra
Recepcionar
orden de
compra
Realiza
negociaciones
con el cliente
No
Entregar orden
de pedido a
planeamiento
Realizar
seguimiento al
pedido
Recepciona
orden de
pedido
Figura 29. Proceso de gestión de ventas

~ 64 ~
3.8.3. Diagrama de planificación de la producción
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
GESTION LOGISTICA
PLANIFICACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
INICIO
Recepcionar
orden de
producción
FIN
Entregar orden
de producción
Entregar ficha
de modelo a
producir
Entregar
requerimiento
de recursos
Elaborar orden
de producción
Elaborar
requerimiento
de recursos
Recepcionar
orden de
pedido
Registrar
modelos en el
sistema
Costeo de
materiales
Elaborar
tarjetas de
producción
Elaborar
formatos de
control
Generar orden
de producción
Figura 30. Proceso de planificación de la producción

~ 65 ~
3.8.4. Diagrama de proceso de producción
PROCESO DE PRODUCCIÓN
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
GESTIÓN LOGÍSTICA PRODUCCIÓN
PLANIFICACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
INICIO
Recepcionar
orden de
producción
FIN
Habilitar
recursos
Entregar orden
de producción
Entregar ficha
de modelo a
producir
Proporcionar
recursos
necesarios
Corte de cuero
y forro
Habilitado
Aparado
Montaje
Ensuelado
Acabado
Almacenar
productos
terminados
Figura 31. Proceso de producción

~ 66 ~
3.9. Problemática empresarial
En los últimos meses, la empresa reportaba un mayor índice de devoluciones de
sus productos por lo que el cliente optó por hacer una reunión con nuestra empresa
para evaluar el motivo de éste. Es por ese motivo que se realizó el siguiente
levantamiento de información:
Para determinar la problemática empresarial, se procedió a realizar las 7
auditorias (D'Alessio Ipinza, El proceso estratégico, pág. 202), la evaluación se
adjunta en el Anexo 3. Los resultados de la evaluación se muestran a continuación:
Tabla 8. Resultados de auditorías de área
Auditorías de área Criticidad Situación
Administración / Gerencia 77,78% Altamente crítica
Marketing y ventas 57,89% Altamente crítica
Operaciones / Producción 63,16% Altamente crítica
Finanzas / Contabilidad 50% Crítica
Recursos Humanos 70% Altamente crítica
Tecnología e Investigación y desarrollo 72,72% Altamente crítica
3.9.1. Auditoría a administración / gerencia
 La empresa no cuenta con un plan estratégico institucional
 La empresa no ha definido una misión y visión organizacional. Cuenta
con un sistema de valores, sin embargo estos no se encuentran
publicados ni documentados.
 La dirección no provee un buen clima organizacional, no participa en
la formación de sus colaboradores y de los responsables de área.
 No hay planes para capacitación gerencial.
 No existen controles financieros, comerciales, de inventarios, costos o
calidad.
3.9.2. Auditoría a marketing y ventas
 La empresa logra identificar quienes son sus clientes, sin embargo no
cuenta con registros que permitan medir la satisfacción de éstos.

~ 67 ~
 La empresa ha identificado como sus principales ventajas competitivas
el precio y la calidad, pero no toma medidas para lograr que sus
productos estén óptimamente posicionados en esos segmentos.
 No se elabora por escrito planes de acción ni se despliegan las
estrategias al resto de la organización.
 No se realiza una planificación de marketing y ventas, la cual debería
contar con la participación de directivos y mandos medios de la
empresa.
3.9.3. Auditoría a operaciones / producción
 La empresa no posee un sistema de calidad implementado (mapa de
procesos, documentación de procesos, definición de responsables por
procesos, entre otros).
 La empresa suele tomar acciones correctivas muy a menudo, sin
embargo no se realizan los procedimientos necesarios para llevar
registros que permitan preveer imprevistos en producción.
 La empresa no cuenta con un sistema de evaluación continua de
proveedores. Solo se inspecciona el cumplimiento de inspecciones
técnicas, sin embargo, debería contemplarse aspectos como: plazos de
entrega, plazos de reposición de partidas defectuosas, stock mínimo,
entre otras. Un aspecto importante como parte del sistema de
evaluación de proveedores es verificar si cumplen con los requisitos
establecidos en un Sistema de Gestión de Calidad.
3.9.4. Auditoría a finanzas / contabilidad
 No existen índices financieros, sin embargo, se tiene un control
adecuado de los fondos de la empresa y se hacen reportes mensuales y
anuales a las entidades reguladoras.

~ 68 ~
 No se cuenta con información financiera que permita tomar decisiones
a futuro.
3.9.5. Auditoría a recursos humanos
 La empresa no establece reuniones con el personal de la empresa para
analizar la gestión realizada en el último periodo, presentar productos
nuevos, explicar planes futuros u otros.
 La empresa no contempla planes de desarrollo profesional y
promoción para los empleados actuales y para los nuevos a incorporar.
 La empresa no estimula al personal para que tome decisiones e
implante cambios dentro de la organización según lineamientos de la
empresa.
 La empresa no contempla otro sistema de remuneración adicional en
caso los trabajadores cumplan con la meta de producción semanal.
 La empresa no realiza encuestas de opinión al personal para medir su
nivel de satisfacción en aspectos claves como: ambiente de trabajo,
clima de apertura y comunicación, esquemas de participación,
formación, salario, reconocimiento, perspectivas profesionales, entre
otros.
 No se ha documentado los perfiles de puesto y procesos de trabajo.
3.9.6. Auditoría a tecnología e investigación y desarrollo
 La empresa no cuenta con una plataforma web que permita transmitir
su misión, visión y valores.
 La empresa no ha contemplado cambios tecnológicos con relación a
mejora o adquisición de sistemas de gestión y mejoras de proceso
producto y/o incorporación de nuevas tecnologías.

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