Este documento describe diferentes estilos de aprendizaje y formas de desarrollar competencias en las organizaciones. Explica que existen cuatro estilos principales de aprendizaje - divergente, asimilador, convergente y acomodador - y que las personas aprenden mejor cuando la actividad se alinea con su propio estilo. También describe cómo las competencias se desarrollan a través de la experiencia, el análisis de éxitos y fracasos, y el reconocimiento de errores. Finalmente, discute cómo la gestión por competencias puede facilitar diferentes

1. INTEGRANTES:
MALLQUI OLIVARES, ELIANA ANTOANET
RAMÍREZ MONTALVO, AYDA MARIBEL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
Facultad de Ingeniería Industrial, Sistemas e Informática
EAP INGENIERÍA INDUSTRIAL

2. INTRODUCCIO
NAplicar las competencias en el desarrollo de
talento humano se ha convertido en una
buena fórmula para alcanzar un mejor
aprovechamiento de las capacidades de la
gente.
Incorporar las competencias implica
cuestionarse no solo por los resultados que
se espera alcanzar, sino por la forma
en que las diferentes funciones de la gente
que trabaja en la empresa pueden coadyuvar
a lograr tales resultados.

4. Cada uno de nosotros tiene un estilo particular de
aprendizaje, que son formas de tratar la información
disponible, incluidos los retornos de información.
LOS DIFERENTES ESTILOS DE
APRENDIZAJE
Se aprende mejor cuando
la actividad corresponde
a su propio estilo de
aprendizaje.

5. Asocian una percepción concreta de las
experiencias y una preferencia por transformarlas
mediante la reflexión.
LOS DIVERGENTES:
Se ponen en contacto con la realidad de manera
abstracta y la tratan mediante la reflexión.
LOS ASIMILADORES:
LOS DIFERENTES ESTILOS DE
APRENDIZAJE
ESTILOS DE APRENDIZAJE

6. Combinan comprensión abstracta y
experimentación activa.
LOS CONVERGENTES:
Se caracterizan por el contacto abstracto y la
elaboración activa.
LOS ACOMODADORES:
LOS DIFERENTES ESTILOS DE
APRENDIZAJE
ESTILOS DE APRENDIZAJE

7. LOS DIFERENTES ESTILOS DE
APRENDIZAJE
ESTILOS DE APRENDIZAJE EN ADULTOS
Conceptualización
Abstracta
Observación
Reflexiva
Experimentación
Activa
Experiencia
Concreta
Instrumentos de retroalimentación
Tiempo para pensar
Simulaciones
Ejercicios
Retroalimentación directa
Sensaciones
Lecturas
Conferencias
El ciclo de
aprendizaje
refuerza conceptos
abstractos sobre
cómo desarrollar la
habilidad de otra
persona para
desempeñar una
tarea y habilidades
interpersonales
prácticas para
hacerlo.

8. Los principios para cambiar el núcleo de la personalidad
, rasgos como motivaciones y el concepto de sí mismos.
MODELO CONCEPTUAL
AUTOEVALUACIÓN
PRACTICA
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
SOPORTE SOCIAL
LOS DIFERENTES ESTILOS DE
APRENDIZAJE

9. LOS DIFERENTES ESTILOS DE
APRENDIZAJEA efecto de mejorar la capacitación y otras formas de
aprendizaje individual, los administradores pueden
emplear la estrategia planteada en el cuadro siguiente:
ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE
Identificar
comportamientos
deseados
Elegir el modelo y
el método de
presentación
Verificar las
capacidades
técnicas del
empleado
Estructurar un
contexto
favorable para el
aprendizaje
Confirmar el
comportamiento
deseado
Reforzar el
comportamiento
deseado

11. Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos
y competencias desde el momento mismo en que
comienzan a socializarse.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
COMO SE FORMA EL CONOCIMIENTO QUE AGREGA VALOR
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Puesta en
práctica
(Experiencia)
Éxitos
Fracasos
Analizar
los éxitos
Analizar los
fracasos
Conocimiento
que agrega
valor
Reconocer
errores
EL CONOCIMIENTO SE MEJORA Y SE INCREMENTA CON LA PUESTA EN PRÁCTICA.

12. DESARROLLO DE COMPETENCIAS
El proceso de adquisición de competencias, más o
menos consciente, es similar al de la formación del
conocimiento.
COMO SE DESARROLLAN LAS COMPETENCIAS
Competencia
Puesta en
práctica
(Experiencia)
Éxitos
Fracasos
Analizar
los éxitos
Analizar los
fracasos
Se agrega
valor al
desarrollo de
la competencia
Reconocer
errores

13. EL PROCESO NATURAL DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
2
1
4
3
Se pone en juego la
competencia y se gana
experiencia
La experiencia
permite el desarrollo
de la competencia
Se verifica un incremento en el
desarrollo de la competencia
Una persona posee un
determinado
desarrollo de la
competencia, por
ejemplo, al inicio de
su actividad
profesional
DESARROLLO DE COMPETENCIAS

14. EL PROCESO NATURAL DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
2
1
4
3
Se pone en juego otra vez la
competencia y se gana mas
experiencia
La experiencia
permite el desarrollo
de la competencia
Se verifica un nuevo
incremento del nivel de la
competencia
Nueva nivel de
la competencia
DESARROLLO DE COMPETENCIAS

15. DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Significa adquirir y/o
perfeccionar de manera
progresiva las competencias y
conocimientos que las
personas poseen para tener
éxito en sus puestos de
trabajo.
ESPIRAL CRECIENTE

17. LAS COMPETENCIAS Y EL BALANCE
SCORECARD
ORGANIZACIONES
Medidas a través de
Insuficiente
ESTADOS FINANCIEROS
Obsoletos
o
Capital
Intelectual
Activos del
mercado
Activos de
propiedad intelectual
Activos centrados
en el individuo
Activos de
infraestructura

18. Este modelo (Balance Scorecard) consiste en un sistema de indicadores
(financieros y no financieros) que tiene como objetivo medir los
resultados obtenidos por la organización.
LAS COMPETENCIAS Y EL BALANCE
SCORECARD
ECONOMICOS/FINANCIEROS CLIENTE-MERCADO
PROCESOS INTERNOS ESTRATEGIA
 Retorno de la inversión para los
accionistas
 Maximizar el capital humano
 Minimizar los costos de los Recursos
Humanos
 Socio en los negocios (soporte de la
estrategia)
 Una organización competitiva
 Empleados con liderazgo, habilidades
y competencias con bajo costo
 Recursos Humanos en función de la
estrategia
 Proveer proactivamente soluciones en
relación con la gente
 Desarrollo de programas de primera
clase
 Optimizar servicios y distribución
 Talento
 Capacidad (en base a un modelo de
competencias)
 Desempeño basado en la cultura y el
clima laboral
 Una organización integrada
 Liderazgo

19. LAS COMPETENCIAS Y EL BALANCE
SCORECARD
ASPECTOS
FINANCIEROS
CLIENTES/
MERCADO
PROCESOS
INTERNOS
ESTRATEGIA
Incrementar
beneficios a partir de
los clientes
Incrementar el valor
accionado
Servicio Relación con
los socios
Proveer
entrenamiento
Evaluación permanente
de empleados clave
Brechas
COMPETENCIAS
MAPA ESTRATÉGICO
1
2
3
4
A B
C
D

20. ¿Cuál es la relación del desarrollo de competencias con el BSC?
LAS COMPETENCIAS Y EL BALANCE
SCORECARD
Las competencias permitirán al final del proceso, si son las adecuadas,
incrementar el valor accionario de la empresa.
Si las competencias se definen de acuerdo con la estrategia, se podrá
lograr su cumplimento a través de una correcta puesta en marcha de lo
que se denomina "las buenas prácticas de recursos humanos".
PROCESOS
INTERNOS
ESTRATEGIA
Proveer
entrenamiento
Evaluación permanente
de empleados clave
Brechas
COMPETENCIAS 1
2
3
4
FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS EN EL BSC

21.  Armado de un modelo adecuado de competencias
 Determinación inicial de brechas para el desarrollo
de estas competencias.
 Evaluación permanente del personal clave.
 Proveer acciones para el entrenamiento y desarrollo
de estas personas.
LAS COMPETENCIAS Y EL BALANCE
SCORECARD
LAS TAREAS BÁSICAS A REALIZAR :

23. El desarrollo se relaciona con la implementación de Gestión
por competencias.
DESARROLLO DE TALENTO HUMANO Y
CO
TIPOS DE CAMBIO CULTURAL
CC CC CC
De arriba
abajo
Lado a lado
Rediseño de
procesos
De abajo a
arriba Dar
autorización
Un tipo de cambio cultural es el conducido desde la dirección
de la organización.

24. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO Y
COTIPOS DE CAMBIO CULTURAL
DE ARRIBA ABAJO
DE ABAJO A ARRIBA DAR
AUTORIZACIÓN PARA ACTUAR
LADO A LADO
REDISEÑO DE PROCESOS
Se relacionan usualmente con los
subsistemas de capacitación y
entrenamiento, comunicaciones internas.
Examinar y rediseñar los procesos
empresariales para el trabajo y fueron
utilizados en reemplazo de los programas
de arriba abajo.
La cultura deseada se da por las
acciones de los empleados

25. RECURSOS HUMANOS EN LOS CAMBIOS DE CULTURA
DESARROLLO DE TALENTO HUMANO Y
CO
 Los responsables de Recursos Humanos deben poder pensar los
cambios a través de los tres caminos presentados.
 La capacitación de personas o la participación de los empleados en
la gestión; todos y cada uno son necesarios, pero por sí solos no
alcanzan.
 Los responsables de Recursos Humanos tienen un rol fundamental
en los cambios de cultura. Estos contribuyen de ese modo con la
transformación de las compañías.

26. RESPUESTA GLOBAL AL CAMBIO
DESARROLLO DE TALENTO HUMANO Y
CO
El cambio laboral o con relación a las personas es aún más
difícil, porque no se logra en forma directa, cuando se
implementan acciones correctivas.
INICIATIVA PARA EL CAMBIO
CAMBIOS DE PROCESOS
CAMBIOS CULTURALES

27. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO Y
COCAMBIO ORGANIZACIONAL
La posibilidad de lograr un cambio dependerá de cómo se
hayan definido las competencias y, en consecuencia, del
modelo diseñado. Esta se verificará en las tres direcciones
planteadas .
Se realiza desde la dirección, será
esta la que conciba un cambio y
lo proponga.
EL CAMBIO DE ARRIBA ABAJO:

28. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO Y
COCAMBIO ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO DE LADO A LADO:
EL CAMBIO DE ABAJO ARRIBA:
Se modifican los
comportamientos de las
personas con la guía de la
organización para lograr el
cambio.
Al implementar Gestión por
competencias se transforman
procesos

29. RELACIÓN DE GESTION POR COMPETENCIAS
CON CAMBIO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO DE TALENTO HUMANO Y
CO
Atracción, sele
cción e
incorporación
DIRECCION
ESTATEGICA DE
RECURSOS
HUMANOS
Análisis y
descripción de
puestos
Desarrollo y
planes de
sucesión
Remuneraciones
y
Beneficios
Evaluación
de desempeño
Capacitación
y
entrenamiento
CC
CC
CC
De arriba
abajo
Lado a lado
Rediseño
de procesos
De abajo a arriba
Dar autorización
para actuar
GESTIÓN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS

30. ACCIONES PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS Y
CAMBIO CULTURAL:
DESARROLLO DE TALENTO HUMANO Y
CO
Estrategia de la
organización
Visión a largo plazo
RESULTADOSBRECHA
ACCIONES DE CORTO PLAZO:
 Reclutamiento y selección
 Fijación de objetivos
 Evaluación del desempeño
 Remuneración
 Formación de corto plazo
ACCIONES DE LARGO PLAZO:
 Transformación de los
directivos
 Transformación del personal
 Transformación de la empresa

32. Las organizaciones pueden ser dirigidas por un dueño o un
equipo gerencial que sólo tenga para su empresa una visión
autónoma; pero el contexto aún a su pesar, los obligara a
introducir otra visión.
Las organizaciones son como un
espacio social donde existen
acuerdos y divergencias al mismo
tiempo. Estos conceptos, acuerdos y
divergencias, se presentan en todas
las variantes mencionadas y en
todas las organizaciones en general.
EL GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES

33. EL GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES
¿Se puede gerenciar una organización en base a un solo tipo
de visión?
Gobernabilidad: Integra las dos visiones
Visión autónoma:
Se preocupa por la cultura
interna y la congruencia entre
individuos y organización
Dirección
Visión heterónoma:
Se preocupa por la
adaptación de la empresa al
medio externo
Dirección

35. Cuando una persona realiza cualquier acción, sea
laboral o relacionada con su vida privada, en todos los
casos despliega sus características de personalidad o
competencias.
Una organización no puede
plantearse un objetivo que
invada la vida privada de sus
empleados.
LAS ORGANIZACIONES Y EL TALENTO HUMANO

36. Las actividades de desarrollo de competencias, que siempre
se relacionan con el ámbito laboral, tienen alguna incidencia
sobre la personalidad de sus empleados.
LAS ORGANIZACIONES Y EL TALENTO HUMANO
COMO DESARROLLAR COMPETENCIAS
Las competencias
pueden “verse” a través
de comportamientos
“Desarrollo de
competencias” actúa sobre
los comportamientos para
mejorar las competencias
Las competencias
se encuentran en
la parte más
profunda de
nuestra
personalidad

38. Como una manera de desarrollar
competencias, constituye una
intromisión en la vida privada de
las personas.
TERAPIAS PSICOLÓGICAS

39. Si es planteada en forma
errónea, una propuesta de
terapia psicológica para el
desarrollo de competencias
puede ser considerada por el
empleado como acoso de tipo
moral
TERAPIAS PSICOLÓGICAS

40. Las terapias psicológicas pueden ser
eficaces para el desarrollo de
competencias, pero deben realizarse a
partir de una decisión personal.
TERAPIAS PSICOLOGICAS

41. CONCLUSIONES
 El talento es un Don que se tiene o no y se
propone trabajar a partir de las competencias
 La espiral creciente es un esquema que
grafica de qué manera las personas adquieren
y/o perfeccionan sus competencias y
conocimientos para tener éxito.
 Las terapias psicológicas pueden ser eficaces
para el desarrollo de competencias, pero deben
realizarse a partir de una decisión personal.